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Formation CFC - Janvier 20051 Le Contrôle de Gestion & Le Business Plan Comment Concevoir et Défendre son Business Plan ? Azeddine ANDALOUS Formateur -

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1 Formation CFC - Janvier Le Contrôle de Gestion & Le Business Plan Comment Concevoir et Défendre son Business Plan ? Azeddine ANDALOUS Formateur - Consultant Mai 2005

2 Formation CFC - Janvier I / INTRODUCTION Définition du Contrôle de Gestion Principes du contrôle de gestion II- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION L a comptabilité générale et Analytique Le système budgétaire Le tableau de bord III / LE BUSINESS PLAN Définition Pourquoi ? Les difficultés Les retombés positives le contenu Les 5 étapes de mise en place Les déterminants de la Rté Démarche et plan stratégique En Pratique Conclusion Annexes : Modèles de documents

3 Formation CFC - Janvier INTRODUCTION

4 Formation CFC - Janvier Quest ce que le contrôle de gestion ? LE CONTROLE DE GESTION : lensemble des moyens mis en œuvre dans une entreprise pour sassurer dune mobilisation permanente et efficiente des ressources en vue datteindre les objectifs que se proposent les dirigeants. DEFINITION L Le contrôle de gestion nécessite lexistence de trois éléments : un système dobjectifs un système de mesure adéquat pour le suivi de la réalisation de cet objectif un système dactions correctives. Sil manque un de ces éléments, le contrôle de gestion est incomplet.

5 Formation CFC - Janvier Le contrôle de gestion doit : - tendre vers la responsabilisait de chacun dans sa tâche, - permettre dintéresser chacun à ce quil fait et amener chacun à participer effectivement à lorganisation et à la gestion de lentité à laquelle il appartient. - favoriser le développement et la rentabilité de lentreprise. - empêcher la participation affective qui est une aliénation de celui qui la reçoit et un manque de discernement pour celui qui la distribue. - permettre par une large diffusion de linformation dassurer la publicité des actes de chacun.

6 Formation CFC - Janvier Principes Le contrôle de gestion doit être conçu de façon telle quil remplisse sa mission de moteur auxiliaire de laction. Il ne doit pas être une para-administration freinant la marche de lentreprise par la lourdeur de ses procédés. Il est habituel de constater que les dirigeants dentreprises reçoivent de leurs services un nombre important dinformations inutiles, mais recherchent en vain certains renseignements élémentaires qui faciliteraient leur prise de décisions. Ceci est souvent dû à une définition insuffisamment claire des objectifs.

7 Formation CFC - Janvier II / LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

8 Formation CFC - Janvier Pour mener à bien son travail, le contrôleur de gestion doit baser son travail sur un ensemble doutils composé des systèmes suivants : Comptabilité générale Comptabilité analytique Comptabilité budgétaire Tableau de bord

9 Formation CFC - Janvier la comptabilité générale Elle considère lentreprise comme une boîte noire qui utilise des inputs pour produire des outputs. Pour le contrôleur de gestion, la mécanique de la comptabilité générale ne lintéresse pas dans le cadre de lexercice de ses fonctions. En fait, il sintéresse plus aux états de synthèses issus de cette comptabilité, à savoir le CPC et le Bilan.

10 Formation CFC - Janvier CES RESULTATS SONT GLOBALEMENT INTERESSANTS, MAIS SONT CONSTATES, DONC NE PERMETTENT PAS DACTIONS CORRECTIVES. Le bilan : il traduit limage du patrimoine de lentreprise à un moment donné. Ce document de synthèse est utile pour le contrôleur de gestion, moyennant quelques retraitements. En effet, à partir du bilan, on peut suivre :

11 Formation CFC - Janvier La comptabilité analytique dexploitation (CAE) Comptabilité générale charges par nature comptabilité analytique charges analysées par leur comportement ----( fixes / variables, directes / indirectes) et par fonction remplie. Si la comptabilité générale considère lentreprise comme une boîte noire, la comptabilité analytique dexploitation, elle, analyse les charges de par leur comportement ou leur fonction. La CAE compte quatre objectifs :

12 Formation CFC - Janvier Objectif 1 : La détermination des prix de revient (pour dégager les produits les plus rentables), Objectif 2 : Lévaluation des stocks et en cours, Objectif 3 : Le suivi de la formation du prix de revient, Objectif 4 : Lanalyse de la rentabilité par produit.

13 Formation CFC - Janvier Le système budgétaire Il constitue avec la CAE les outils les plus importants pour le contrôleur de gestion. Le système budgétaire est composé de : un budget dexploitation ou de fonctionnement dont la synthèse donne le CPC prévisionnel, Un budget dinvestissement généralement couplé avec le budget de financement dont la synthèse donne le plan de financement. Un budget de trésorerie qui constitue la synthèse des deux catégories de budgets précédents.

14 Formation CFC - Janvier La Conception dun Budget Il existe trois conceptions : Conception 1 : le budget au sens comptable du terme est préparé en général par le directeur financier sur la base dune projection des différents postes de la comptabilité générale. Cette façon de faire est trop approximative pour le contrôleur de gestion. Exemple : aux charges externes, on applique un coefficient de majoration alors que les charges externes comportent des charges fixes et variables ayant des comportements différents.

15 Formation CFC - Janvier Conception 2 : Le budget est alloué par fonctions : il est dicté par des contraintes budgétaires. Le budget nest donc pas fixé en fonction de ce que lon veut, mais en fonction de ce que lon a.

16 Formation CFC - Janvier Conception 3 : Le budget est fixé par centre de responsabilité en fonction des objectifs arrêtés par les responsables de lentreprise. Ces objectifs sont communiqués aux responsables des fonctions qui les détaillent en sous objectifs et demandent les budgets par centre de responsabilité. Ces budgets prennent alors la forme de contrats doù la notion de budgets contrats. Cette Conception sadapte le mieux au contrôle de gestion.

17 Formation CFC - Janvier La préparation dun budget Pour préparer le budget de lannée (N+1), lon sy prend au dernier trimestre de lannée N. Cette responsabilité incombe au contrôleur de gestion qui a la charge de lancer les travaux préparatoires de budget.

18 Formation CFC - Janvier PROCESSUS : Le contrôleur de gestion provoquera et animera la réunion de lancement des travaux de budget. Cette réunion se tiendra vers la fin octobre en présence des cadres de lentreprise et sera présidée par la directeur général. Les principaux cadres participants constituent le comité budgétaire. Le rôle du contrôleur de gestion est dexpliquer les mécanismes du budget, leur utilité, et démettre les documents préparatoires du budget. Un document préparatoire un budget de fonctionnement,

19 Formation CFC - Janvier Exemple : Élaboration dun budget de fonctionnement remplies par le contrôleur de gestion/remplies par les responsables

20 Formation CFC - Janvier Le document de synthèse permettra détablir : Le compte dexploitation (CPC) prévisionnel, le bilan prévisionnel, la trésorerie prévisionnelle Une fois les documents établis, il sagira de comparer les chiffres budgétisés aux chiffres réalisés en calculant les écarts. À travers le Tableau de bord

21 Formation CFC - Janvier Définition : Lécart est la différence entre un coût réalisé et un coût préétabli ou budgétisé. Le coût réalisé est généralement donné par la C.A.E. Le coût préétabli peut être soit un coût budgétisé, soit un coût standard. Le contrôle budgétaire se fait dans le cadre de réunions mensuelles de suivi de budget durant lesquelles on discute les écarts constaté pour situer les responsabilités et entreprendre les actions correctives qui simposent.

22 Formation CFC - Janvier III/ LE TABLEAU DE BORD

23 Formation CFC - Janvier Le Tableau de Bord Depuis la naissance des réseaux internes, on a développé dans les grandes entreprises un nouveau système : LEIS ( Exécutive Information System). Les différents centres dactivité sont reliés à un système central qui lalimentent en permanence en informations à travers le Tableau de bord

24 Formation CFC - Janvier Définition : CEST UN SUPPORT DINFORMATIONS DE GESTION A COURT TERME, LIE AUX POINTS CLES DE GESTION DE LENTREPRISE. Les informations contenues dans un tableau de bord se caractérisent par : leur nombre limité (informations pertinentes et significatives), leur hétérogénéité (elles concernent tous les aspects de la gestion), leur disponibilité (elles permettent un accès rapide pour une action rapide).

25 Formation CFC - Janvier Conception dun tableau de bord Chaque centre de responsabilité a sa mission. Cette mission est détaillée en attributions. Les points clés sont les éléments essentiels qui conditionnent la mission ( mission définie par la fonction et non par la personne). Un point clé est un chiffre qui permet de calculer un rapport ou un ratio. Exemple : pour le département financier : Mission = sauvegarde de léquilibre financier Point clé = plan de financement, Indicateur = ratio financier.

26 Formation CFC - Janvier Forme du tableau de bord de lannée n R : Réalisé A : Antérieur P : Prévu

27 Formation CFC - Janvier Définition. Pourquoi ?. Les difficultés. Les retombés positives. le contenu. Les 5 étapes de mise en place. Les déterminants de la Rté. Démarche et plan stratégique. En pratique. Conclusion III / LE BUSINESS PLAN

28 Formation CFC - Janvier DEFINITION Le Business Plan ( anglo - saxon ) ou encore le Plan d affaires ( Français ) cest avant tout le fil conducteur du projet. Il nest pas seulement destiné aux banquiers ou Business Angels. Cela doit être votre manuel de pilotage, le document de référence pour suivre lévolution de votre projet. On doit y trouver les objectifs du projet et les moyens pour les atteindre. Lessentiel nest pas le passé mais la vision à venir pour les cinq prochaines années et dans les détails les trois prochaines.

29 Formation CFC - Janvier Pourquoi ? S obliger à bien préciser les contours de l idée et du projet,.SE forcer à bien analyser le contexte concurrentiel,. Et valider qualitativement et quantitativement les éléments du projet : tout particulièrement, s assurer de la capacité de :.. À générer une capacité bénéficiaire suffisante.. A générer des cash - flow libres suffisants.. A permettre à l entreprise de tenir ses engagements.. A créer de la valeur ajoutée pour ses actionnaires Et à conavincre les banques de s engager dans le montage de l opération.

30 Formation CFC - Janvier Les difficultés Prévoir l avenir par nature « imprévisible » Le contexte émotionnel d un beau projet ne conduit pas forcément au réalisme, La collecte de données notamment concurrentielles, n est pas facile, Si le projet est basé sur une rupture/évolution technologique, les projections des résultats quantifiés ( P.R par exemple ) peuvent être délicates, La vitesse de réalisation et de pénétration des marchés est une variable capricieuse…. Le Juste à temps est une valeur clé, Les acheteurs, les utilisateurs,les consommateur...ont des critères/comportements d achat d une grande complexité,

31 Formation CFC - Janvier Les Retombés Positives EVITER LES IMPASSES CONCURRENTIELLS ET LES PROJETS SOUHAITABLES MAIS NON REALISABLES BIEN PREVOIR LES RESSOUCES HUMAINES ET LES RESSOURCES FINANCIERES NECESSAIRES AVEC UNE MARGE DE SECURITE AVOIR DES BASES POUR DES PLANS D ACTIONS PRECIS AVOIR DES BASES POUR UN TABLEAU STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL AVOIR PREVU L IMPREVISIBLE ….DONC AYANT IMAGINE TOUTES LES DIFFICULTES….ETRE PRÊT A GERER L IMPREVU.

32 Formation CFC - Janvier Le Contenu d Un Business Plan Le Business Plan …….n est pas seulement UNE BATTERIE de chiffres et de ratios sommaires : Il comprend : 2 grandes parties à savoir une partie qualitative et une partie quantitative

33 Formation CFC - Janvier La partie qualitative Définir le projet Préciser en quoi il est basé sur des avantages significatifs, défendables et durables Analyser la concurrence, les produits concurrents Analyser les partenaires de la chaîne de la valeur « en amont » et « en aval » Préciser le « marketing mix » du/des produits. Préciser les atouts par rapport aux produits existants. Décrire qualitativement les ressources, notamment humaines, à prévoir. Préciser celles dont on dispose. Ajouter toutes les documentations utiles à la démonstration ( photos, notices, sans alourdir le dossier ) Lensemble entre 20 et 60 pages suivant limportance du projet.

34 Formation CFC - Janvier La partie quantitative Qui comprend : Compte dexploitation prévisionnels Bilans prévisionnels Tableaux de financements Différents ratios financiers Sur base annuelle et de plus en plus sur base mensuelle surtout si lactivité est cyclique. Et souvent sur une hypothèse : haute ( optimiste ) Basse ( pessimiste ) Médiane ( dite réaliste ) On y ajoute parfois un calcul du « risque maximum » pour répondre à la question « quelle serait la situation financière en cas dévénements négatifs majeurs A – B ou C ? » ( exemple : interdiction dune molécule pharmaceutique après tests cliniques)

35 Formation CFC - Janvier Le tableau de financement Bien calculer les besoins de trésorerie, éventuellement, sur une base mensuelle = investissements matériels ( voire immatériels si capitalisés ), besoins de fonds de roulement et pertes éventuelles dexploitation y compris remboursement des dettes éventuelles. Et examiner les autres financements disponibles ou à négocier : -capitaux propres -Prêts bancaires Et toutes les formules de « quasi fonds propres » et de dettes LMT de toutes formulations. Et garder des sécurités pour faire face aux imprévus !!!

36 Formation CFC - Janvier Le compte d exploitation Prévoir des volumes « possibles » - exemple de lancement similaire -évaluation des atouts du nouveau produit -Études / tests auprès dacheteurs, attention à laccès mental physique et financier Pris de vente net : Soyez précis sur le prix net …. Net des concurrents …. Et prudent sur votre prévision Prix de revient : prévoir les coûts de démarrage …. Et la courbe dexpérience … avec ses espérances Frais généraux : prudence … démarrer modeste. « Être à la forge et au moulin ».. Mais passer la masse critique pour atteindre les « économies déchelle » Frais financiers : le casse tête de laller-retour CE – Tableau de financement – Bilans … !

37 Formation CFC - Janvier Le Bilan prévisionnel Les documents précédents vont permettre : -détablir le bilan initial -les bilans prévisionnels après 1 ans / 2 ans / 3 ans dexercice donc de visualiser clairement des ratios importants dettes / capitaux propres, cash flow / endettement

38 Formation CFC - Janvier Les 5 étapes de mise en place 1. Identifier les processus essentiels de lentreprise ( en général de 5 à 10 ). 2. Les expliciter au personnel concerné et replacer sa contribution dans le cadre de chacun de ces processus. 3. Mesurer les performances dun bout à lautre du processus et notamment celles au bénéfice du client. Fixer les objectifs de progrès.

39 Formation CFC - Janvier Les 5 étapes de mise en place 4. Désigner un responsable du processus qui juge si celui-ci est améliorable en létat ou sil doit être refondu : cela débouche sur le reegineering du processus. 5. Intégrer le management du processus dans le management général de lentreprise en utilisant des outils de management, tels que DMAIC ( Define, Measure, Analyse, Improve, Control ), TQM ( Total Quality Management ), etc.

40 Formation CFC - Janvier Les Déterminants de la Rentabilité d un secteur Entrants potentiels Concurrents du secteur Rivalité entre les firmes existantes Clients Fournisseurs Produits de remplacement Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Menace des produits ou services de remplacement

41 Formation CFC - Janvier La démarche Stratégique Comprendre le « Business model » Les facteurs clés de succès. Les tendances -Lavantage concurrentiel -La stratégie des acteurs -La dynamique du système entreprise dans son environnement concurrentiel Où sont les frontières : la segmentation stratégique Où sont alloués les ressources ? Quel est le rendement du capital investi ? Quelles sont les volontés ? Les stratégies possibles. Choix et plan dallocation des ressources.

42 Formation CFC - Janvier Le Plan Stratégique : Ce quil contient Objectifs principaux Définition concise de la stratégie Ses fondements -Les choix clés -Faits et chiffres qui les justifient Plan dactions Informations pour lanalyse critique -Les risques importants / les hypothèses -Les ressources nécessaires -Les résultats escomptés

43 Formation CFC - Janvier EN PRATIQUE Identifier : Le métier ( le champ de bataille, les concurrents, les couples produits / marchés ) Identifier les facteurs clés de succès Rappeler les volontés Identifier la stratégie actuelle ( passée ). Quelles sont les compétences distinctives ? Quel est lavantage concurrentiel ? Projections face aux changements prévisibles. Lister les options stratégiques et préciser lévolution attendue de lavantage concurrentiel. Quantifier, évaluer les risques, cohérence, choisir. Définir les stratégies de fonction. Établir les budgets et les critères de contrôle. Mettre en œuvre.

44 Formation CFC - Janvier EN PRATIQUE 1. Où sommes-nous ? -Définir le « Business » -Quelle stratégie suivons-nous, nos choix clés ? 2. Quelles sont les questions clés ? 3. Comprendre lenvironnement. Quelle est notre position stratégique ? 4. Clarifier les objectifs 5. Identifier les options stratégiques

45 Formation CFC - Janvier EN PRATIQUE 6. Les évaluer : résultats / risques 7. Choisir 8. Définir le plan daction 9. Vaincre la résistance au changement -Impliquer la hiérarchie -Communiquer -Zones de liberté -Examens systématiques -Intégrer aux autres systèmes 10. Persévérer avec ténacité, évaluer

46 Formation CFC - Janvier CONCLUSION le Business Plan, un exercice indispensable pour l entrepreneur….. Et pour ses partenaires Un exercice utile pour mettre de l ordre dans ses idées et valider son calcul mental Un exercice impératif pour négocier les ressources financières à froid quand l entrepreneur a toute sa crédibilité La base du tableau de bord….qui permettra de mesurer très vite les dérives éventuelles

47 Formation CFC - Janvier ANNEXES le Modèle de Business Plan, liste chapitre par chapitre, les questions que se posent vos partenaires potentiels et auxquelles vous devez apporter des réponses claires, précises et argumentées. Il ne s agit que d un plan indicatif, donc n hésitez pas à l adapter à votre cas particulier. Toutefois, de manière générale le contenu d un Business Plan ou plan d affaires peut se présenter comme suit :

48 Formation CFC - Janvier ANNEXES Plan stratégique.. Contexte Économique.. Diagramme de FORCES ET FAIBLESSES.. Axes stratégiques.. Objectifs Stratégiques Réalisations du Plan d action précédent.. Actions réalisées.. Chiffres.. Commentaires Plan d action.. Actions à entreprendre.. Moyens à mettre en œuvre Objectifs.. Principaux projets et prospects.. Prévisions commerciales.. Prévisions financières (Ventes - Charges - Trésorerie - Investissements - résultats )


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