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Le Contrôle de Gestion & Le Business Plan

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Présentation au sujet: "Le Contrôle de Gestion & Le Business Plan"— Transcription de la présentation:

1 Le Contrôle de Gestion & Le Business Plan
Comment Concevoir et Défendre son Business Plan ? Azeddine ANDALOUS Formateur - Consultant Mai 2005 Formation CFC - Janvier 2005

2 Formation CFC - Janvier 2005
I / INTRODUCTION Définition du Contrôle de Gestion Principes du contrôle de gestion II- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION La comptabilité générale et Analytique Le système budgétaire Le tableau de bord III / LE BUSINESS PLAN Définition Pourquoi ? Les difficultés Les retombés positives le contenu Les 5 étapes de mise en place Les déterminants de la Rté Démarche et plan stratégique En Pratique Conclusion Annexes : Modèles de documents Formation CFC - Janvier 2005

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INTRODUCTION Formation CFC - Janvier 2005

4 Qu’est ce que le contrôle de gestion ?
DEFINITION LE CONTROLE DE GESTION : l’ensemble des moyens mis en œuvre dans une entreprise pour s’assurer d’une mobilisation permanente et efficiente des ressources en vue d’atteindre les objectifs que se proposent les dirigeants. Le contrôle de gestion nécessite l’existence de trois éléments : un système d’objectifs un système de mesure adéquat pour le suivi de la réalisation de cet objectif un système d’actions correctives. S’il manque un de ces éléments, le contrôle de gestion est incomplet. Formation CFC - Janvier 2005

5 Le contrôle de gestion doit :
- tendre vers la responsabilisait de chacun dans sa tâche, - permettre d’intéresser chacun à ce qu’il fait et amener chacun à participer effectivement à l’organisation et à la gestion de l’entité à laquelle il appartient. - favoriser le développement et la rentabilité de l’entreprise. - empêcher la participation affective qui est une aliénation de celui qui la reçoit et un manque de discernement pour celui qui la distribue. - permettre par une large diffusion de l’information d’assurer la publicité des actes de chacun. Formation CFC - Janvier 2005

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Principes Le contrôle de gestion doit être conçu de façon telle qu’il remplisse sa mission de moteur auxiliaire de l’action. Il ne doit pas être une para-administration freinant la marche de l’entreprise par la lourdeur de ses procédés. Il est habituel de constater que les dirigeants d’entreprises reçoivent de leurs services un nombre important d’informations inutiles, mais recherchent en vain certains renseignements élémentaires qui faciliteraient leur prise de décisions. Ceci est souvent dû à une définition insuffisamment claire des objectifs. Formation CFC - Janvier 2005

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II / LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION Formation CFC - Janvier 2005

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Pour mener à bien son travail, le contrôleur de gestion doit baser son travail sur un ensemble d’outils composé des systèmes suivants : Comptabilité générale Comptabilité analytique Comptabilité budgétaire Tableau de bord Formation CFC - Janvier 2005

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la comptabilité générale Elle considère l’entreprise comme une boîte noire qui utilise des inputs pour produire des outputs. Pour le contrôleur de gestion, la mécanique de la comptabilité générale ne l’intéresse pas dans le cadre de l’exercice de ses fonctions. En fait, il s’intéresse plus aux états de synthèses issus de cette comptabilité, à savoir le CPC et le Bilan. Formation CFC - Janvier 2005

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CES RESULTATS SONT GLOBALEMENT INTERESSANTS, MAIS SONT CONSTATES, DONC NE PERMETTENT PAS D’ACTIONS CORRECTIVES. Le bilan : il traduit l’image du patrimoine de l’entreprise à un moment donné. Ce document de synthèse est utile pour le contrôleur de gestion, moyennant quelques retraitements. En effet, à partir du bilan, on peut suivre : Formation CFC - Janvier 2005

11 La comptabilité analytique d’exploitation (CAE)
Comptabilité générale  charges par nature comptabilité analytique  charges analysées par leur comportement ----( fixes / variables, directes / indirectes) et par fonction remplie. Si la comptabilité générale considère l’entreprise comme une boîte noire, la comptabilité analytique d’exploitation, elle, analyse les charges de par leur comportement ou leur fonction. La CAE compte quatre objectifs : Formation CFC - Janvier 2005

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Objectif 1 : La détermination des prix de revient (pour dégager les produits les plus rentables), Objectif 2 : L’évaluation des stocks et en cours, Objectif 3 : Le suivi de la formation du prix de revient, Objectif 4 : L’analyse de la rentabilité par produit. Formation CFC - Janvier 2005

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Le système budgétaire Il constitue avec la CAE les outils les plus importants pour le contrôleur de gestion. Le système budgétaire est composé de : un budget d’exploitation ou de fonctionnement dont la synthèse donne le CPC prévisionnel, Un budget d’investissement généralement couplé avec le budget de financement dont la synthèse donne le plan de financement. Un budget de trésorerie qui constitue la synthèse des deux catégories de budgets précédents. Formation CFC - Janvier 2005

14 La Conception d’un Budget
Il existe trois conceptions : Conception 1 : le budget au sens comptable du terme est préparé en général par le directeur financier sur la base d’une projection des différents postes de la comptabilité générale . Cette façon de faire est trop approximative pour le contrôleur de gestion. Exemple : aux charges externes, on applique un coefficient de majoration alors que les charges externes comportent des charges fixes et variables ayant des comportements différents. Formation CFC - Janvier 2005

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Conception 2 : Le budget est alloué par fonctions : il est dicté par des contraintes budgétaires. Le budget n’est donc pas fixé en fonction de ce que l’on veut, mais en fonction de ce que l’on a. Formation CFC - Janvier 2005

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Conception 3 : Le budget est fixé par centre de responsabilité en fonction des objectifs arrêtés par les responsables de l’entreprise. Ces objectifs sont communiqués aux responsables des fonctions qui les détaillent en sous objectifs et demandent les budgets par centre de responsabilité. Ces budgets prennent alors la forme de contrats d’où la notion de budgets contrats. Cette Conception s’adapte le mieux au contrôle de gestion. Formation CFC - Janvier 2005

17 La préparation d’un budget
Pour préparer le budget de l’année (N+1), l’on s’y prend au dernier trimestre de l’année N. Cette responsabilité incombe au contrôleur de gestion qui a la charge de lancer les travaux préparatoires de budget. Formation CFC - Janvier 2005

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PROCESSUS : Le contrôleur de gestion provoquera et animera la réunion de lancement des travaux de budget. Cette réunion se tiendra vers la fin octobre en présence des cadres de l’entreprise et sera présidée par la directeur général. Les principaux cadres participants constituent le comité budgétaire. Le rôle du contrôleur de gestion est d’expliquer les mécanismes du budget, leur utilité, et d’émettre les documents préparatoires du budget. Un document préparatoire un budget de fonctionnement, Formation CFC - Janvier 2005

19 Exemple : Élaboration d’un budget de fonctionnement
remplies par le contrôleur de gestion/remplies par les responsables Formation CFC - Janvier 2005

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Le document de synthèse permettra d’établir : Le compte d’exploitation (CPC) prévisionnel, le bilan prévisionnel, la trésorerie prévisionnelle Une fois les documents établis, il s’agira de comparer les chiffres budgétisés aux chiffres réalisés en calculant les écarts. À travers le Tableau de bord Formation CFC - Janvier 2005

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Définition : L’écart est la différence entre un coût réalisé et un coût préétabli ou budgétisé. Le coût réalisé est généralement donné par la C.A.E. Le coût préétabli peut être soit un coût budgétisé, soit un coût standard. Le contrôle budgétaire se fait dans le cadre de réunions mensuelles de suivi de budget durant lesquelles on discute les écarts constaté pour situer les responsabilités et entreprendre les actions correctives qui s’imposent. Formation CFC - Janvier 2005

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III/ LE TABLEAU DE BORD Formation CFC - Janvier 2005

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Le Tableau de Bord Depuis la naissance des réseaux internes, on a développé dans les grandes entreprises un nouveau système : L’EIS ( Exécutive Information System). Les différents centres d’activité sont reliés à un système central qui l’alimentent en permanence en informations à travers le Tableau de bord Formation CFC - Janvier 2005

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Définition : C’EST UN SUPPORT D’INFORMATIONS DE GESTION A COURT TERME, LIE AUX POINTS CLES DE GESTION DE L’ENTREPRISE. Les informations contenues dans un tableau de bord se caractérisent par : leur nombre limité (informations pertinentes et significatives), leur hétérogénéité (elles concernent tous les aspects de la gestion), leur disponibilité (elles permettent un accès rapide pour une action rapide). Formation CFC - Janvier 2005

25 Conception d’un tableau de bord
Chaque centre de responsabilité a sa mission. Cette mission est détaillée en attributions. Les points clés sont les éléments essentiels qui conditionnent la mission ( mission définie par la fonction et non par la personne). Un point clé est un chiffre qui permet de calculer un rapport ou un ratio. Exemple : pour le département financier : Mission = sauvegarde de l’équilibre financier Point clé = plan de financement, Indicateur = ratio financier. Formation CFC - Janvier 2005

26 Forme du tableau de bord de l’année n
R : Réalisé A : Antérieur P : Prévu Formation CFC - Janvier 2005

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III / LE BUSINESS PLAN . Définition . Pourquoi ? . Les difficultés . Les retombés positives . le contenu . Les 5 étapes de mise en place . Les déterminants de la Rté . Démarche et plan stratégique . En pratique . Conclusion Formation CFC - Janvier 2005

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DEFINITION Le Business Plan ( anglo - saxon ) ou encore le Plan d ’affaires ( Français ) c’est avant tout le fil conducteur du projet. Il n’est pas seulement destiné aux banquiers ou Business Angels. Cela doit être votre manuel de pilotage, le document de référence pour suivre l’évolution de votre projet. On doit y trouver les objectifs du projet et les moyens pour les atteindre. L’essentiel n’est pas le passé mais la vision à venir pour les cinq prochaines années et dans les détails les trois prochaines. Formation CFC - Janvier 2005

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Pourquoi ? S ’obliger à bien préciser les contours de l ’idée et du projet, .SE forcer à bien analyser le contexte concurrentiel, . Et valider qualitativement et quantitativement les éléments du projet : tout particulièrement, s ’assurer de la capacité de : .. À générer une capacité bénéficiaire suffisante .. A générer des cash - flow libres suffisants .. A permettre à l ’entreprise de tenir ses engagements .. A créer de la valeur ajoutée pour ses actionnaires Et à conavincre les banques de s ’engager dans le montage de l ’opération. Formation CFC - Janvier 2005

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Les difficultés Prévoir l ’avenir par nature « imprévisible » Le contexte émotionnel d ’un beau projet ne conduit pas forcément au réalisme, La collecte de données notamment concurrentielles, n ’est pas facile, Si le projet est basé sur une rupture/évolution technologique, les projections des résultats quantifiés ( P.R par exemple ) peuvent être délicates, La vitesse de réalisation et de pénétration des marchés est une variable capricieuse…. Le Juste à temps est une valeur clé, Les acheteurs, les utilisateurs,les consommateur...ont des critères/comportements d ’achat d ’une grande complexité, Formation CFC - Janvier 2005

31 Les Retombés Positives
EVITER LES IMPASSES CONCURRENTIELLS ET LES PROJETS SOUHAITABLES MAIS NON REALISABLES BIEN PREVOIR LES RESSOUCES HUMAINES ET LES RESSOURCES FINANCIERES NECESSAIRES AVEC UNE MARGE DE SECURITE AVOIR DES BASES POUR DES PLANS D ’ACTIONS PRECIS AVOIR DES BASES POUR UN TABLEAU STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL AVOIR PREVU L ’IMPREVISIBLE ….DONC AYANT IMAGINE TOUTES LES DIFFICULTES….ETRE PRÊT A GERER L ’IMPREVU. Formation CFC - Janvier 2005

32 Le Contenu d ’Un Business Plan
Le Business Plan …….n ’est pas seulement UNE BATTERIE de chiffres et de ratios sommaires : Il comprend : 2 grandes parties à savoir une partie qualitative et une partie quantitative Formation CFC - Janvier 2005

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La partie qualitative Définir le projet Préciser en quoi il est basé sur des avantages significatifs, défendables et durables Analyser la concurrence, les produits concurrents Analyser les partenaires de la chaîne de la valeur « en amont » et « en aval » Préciser le « marketing mix » du/des produits. Préciser les atouts par rapport aux produits existants. Décrire qualitativement les ressources, notamment humaines, à prévoir. Préciser celles dont on dispose. Ajouter toutes les documentations utiles à la démonstration ( photos, notices, sans alourdir le dossier ) L’ensemble entre 20 et 60 pages suivant l’importance du projet. Formation CFC - Janvier 2005

34 La partie quantitative
Qui comprend : Compte d’exploitation prévisionnels Bilans prévisionnels Tableaux de financements Différents ratios financiers Sur base annuelle et de plus en plus sur base mensuelle surtout si l’activité est cyclique. Et souvent sur une hypothèse : haute ( optimiste ) Basse ( pessimiste ) Médiane ( dite réaliste ) On y ajoute parfois un calcul du « risque maximum » pour répondre à la question « quelle serait la situation financière en cas d’événements négatifs majeurs A – B ou C ? » ( exemple : interdiction d’une molécule pharmaceutique après tests cliniques) Formation CFC - Janvier 2005

35 Le tableau de financement
Bien calculer les besoins de trésorerie, éventuellement, sur une base mensuelle = investissements matériels ( voire immatériels si capitalisés ), besoins de fonds de roulement et pertes éventuelles d’exploitation y compris remboursement des dettes éventuelles. Et examiner les autres financements disponibles ou à négocier : capitaux propres Prêts bancaires Et toutes les formules de « quasi fonds propres » et de dettes LMT de toutes formulations. Et garder des sécurités pour faire face aux imprévus !!! Formation CFC - Janvier 2005

36 Le compte d ’exploitation
Prévoir des volumes « possibles » - exemple de lancement similaire évaluation des atouts du nouveau produit Études / tests auprès d’acheteurs, attention à l’accès mental physique et financier Pris de vente net : Soyez précis sur le prix net …. Net des concurrents …. Et prudent sur votre prévision Prix de revient : prévoir les coûts de démarrage …. Et la courbe d’expérience … avec ses espérances Frais généraux : prudence … démarrer modeste. « Être à la forge et au moulin » .. Mais passer la masse critique pour atteindre les « économies d’échelle » Frais financiers : le casse tête de l’aller-retour CE – Tableau de financement – Bilans … ! Formation CFC - Janvier 2005

37 Formation CFC - Janvier 2005
Le Bilan prévisionnel Les documents précédents vont permettre : d’établir le bilan initial les bilans prévisionnels après 1 ans / 2 ans / 3 ans d’exercice donc de visualiser clairement des ratios importants dettes / capitaux propres, cash flow / endettement Formation CFC - Janvier 2005

38 Les 5 étapes de mise en place
1. Identifier les processus essentiels de l’entreprise ( en général de 5 à 10 ). 2. Les expliciter au personnel concerné et replacer sa contribution dans le cadre de chacun de ces processus. 3. Mesurer les performances d’un bout à l’autre du processus et notamment celles au bénéfice du client. Fixer les objectifs de progrès. Formation CFC - Janvier 2005

39 Les 5 étapes de mise en place
4. Désigner un responsable du processus qui juge si celui-ci est améliorable en l’état ou s’il doit être refondu : cela débouche sur le reegineering du processus. 5. Intégrer le management du processus dans le management général de l’entreprise en utilisant des outils de management, tels que DMAIC ( Define, Measure, Analyse, Improve, Control ), TQM ( Total Quality Management ), etc. Formation CFC - Janvier 2005

40 Les Déterminants de la Rentabilité d ’un secteur
Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur Rivalité entre les firmes existantes Clients Fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des clients Menace des produits ou services de remplacement Produits de remplacement Formation CFC - Janvier 2005

41 La démarche Stratégique
Comprendre le « Business model » Les facteurs clés de succès. Les tendances L’avantage concurrentiel La stratégie des acteurs La dynamique du système entreprise dans son environnement concurrentiel Où sont les frontières : la segmentation stratégique Où sont alloués les ressources ? Quel est le rendement du capital investi ? Quelles sont les volontés ? Les stratégies possibles. Choix et plan d’allocation des ressources. Formation CFC - Janvier 2005

42 Le Plan Stratégique : Ce qu’il contient
Objectifs principaux Définition concise de la stratégie Ses fondements Les choix clés Faits et chiffres qui les justifient Plan d’actions Informations pour l’analyse critique Les risques importants / les hypothèses Les ressources nécessaires Les résultats escomptés Formation CFC - Janvier 2005

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EN PRATIQUE Identifier : Le métier ( le champ de bataille, les concurrents, les couples produits / marchés ) Identifier les facteurs clés de succès Rappeler les volontés Identifier la stratégie actuelle ( passée ). Quelles sont les compétences distinctives ? Quel est l’avantage concurrentiel ? Projections face aux changements prévisibles. Lister les options stratégiques et préciser l’évolution attendue de l’avantage concurrentiel. Quantifier, évaluer les risques, cohérence, choisir. Définir les stratégies de fonction. Établir les budgets et les critères de contrôle. Mettre en œuvre. Formation CFC - Janvier 2005

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EN PRATIQUE 1. Où sommes-nous ? Définir le « Business » Quelle stratégie suivons-nous, nos choix clés ? 2. Quelles sont les questions clés ? 3. Comprendre l’environnement. Quelle est notre position stratégique ? 4. Clarifier les objectifs 5. Identifier les options stratégiques Formation CFC - Janvier 2005

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EN PRATIQUE 6. Les évaluer : résultats / risques 7. Choisir 8. Définir le plan d’action 9. Vaincre la résistance au changement Impliquer la hiérarchie Communiquer Zones de liberté Examens systématiques Intégrer aux autres systèmes 10. Persévérer avec ténacité, évaluer Formation CFC - Janvier 2005

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CONCLUSION le Business Plan, un exercice indispensable pour l ’entrepreneur….. Et pour ses partenaires Un exercice utile pour mettre de l ’ordre dans ses idées et valider son calcul mental Un exercice impératif pour négocier les ressources financières à froid quand l ’entrepreneur a toute sa crédibilité La base du tableau de bord….qui permettra de mesurer très vite les dérives éventuelles Formation CFC - Janvier 2005

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ANNEXES le Modèle de Business Plan, liste chapitre par chapitre, les questions que se posent vos partenaires potentiels et auxquelles vous devez apporter des réponses claires, précises et argumentées. Il ne s ’agit que d ’un plan indicatif, donc n ’hésitez pas à l ’adapter à votre cas particulier. Toutefois, de manière générale le contenu d ’un Business Plan ou plan d ’affaires peut se présenter comme suit : Formation CFC - Janvier 2005

48 Formation CFC - Janvier 2005
ANNEXES Plan stratégique .. Contexte Économique .. Diagramme de FORCES ET FAIBLESSES .. Axes stratégiques .. Objectifs Stratégiques Réalisations du Plan d ’action précédent .. Actions réalisées .. Chiffres .. Commentaires Plan d ’action .. Actions à entreprendre .. Moyens à mettre en œuvre Objectifs .. Principaux projets et prospects .. Prévisions commerciales .. Prévisions financières (Ventes - Charges - Trésorerie - Investissements - résultats ) Formation CFC - Janvier 2005


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