GRH historique, domaines et techniques

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1 GRH historique, domaines et techniques
Cours de licence de MIAGE

2 Sommaire Clarification des différentes notions : Ressources humaines, administration, gestion, développement, management, etc. De Taylor à la création de valeur : aperçu historique des approches de la GRH Les grands domaines fonctionnels de la GRH

3 1. Clarification des notions :
Ressources humaines : des ressources parmi d’autres (financières, techniques, autres) Administration Gestion Développement Management etc.

4 2. De Taylor à la création de valeur : aperçu historique des approches de la GRH
Les théories à orientation normative : 1.1 . Les théories classiques (l’organisation formelle) Taylor : science du travail et de son exécution (OST 1909) Étude du temps et des mouvements dans le travail productif et standardisation des méthodes Trouver la meilleure méthode (one best way) Vision rationaliste de l’homme au travail (homo oeconomicus) Fayol : l’administration des organisations (1916) 6 fonctions essentielles dans l’entreprise qu’il s’agit de coordonner : Technique, Commerciale Financière Comptabilité Sécurité Administrative Administrer : prévoir, organiser, commander, coordonner, et contrôler le « corps social » de l’entreprise Gouverner : conduire l’entreprise vers son but en cherchant à tirer le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose.

5 2. De Taylor à la création de valeur : aperçu historique des approches de la GRH
Taylor : moins d’initiative laissée à l’exécutant et plus de contrôle hiérarchique et fonctionnel Fayol : plus d’initiative + unité de commandement Weber (1922) distingue 3 types de domination ou d’exercice de l’autorité : Domination charismatique : reconnaissance de qualités extraordinaires du chef Domination traditionnelle : pérennité des normes sociales sur lesquelles repose le pouvoir du chef Domination légale : règles établies rationnellement et dont la forme la plus achevée est le type idéal de la bureaucratie. 1.2. Le courant des relations humaines : Elton Mayo : effet Hawthorne, découverte des besoins de considération, importance du groupe Lewin : importance de la participation, styles de commandement (démocratique, autoritaire, laisser-faire) Moreno : importance des communications dans le groupe et des relations informelles (sociométrie), les jeux de rôles dans les formations des cadres.

6 2. De Taylor à la création de valeur : aperçu historique des approches de la GRH
1.3. Le courant des néo-relations humaines : Maslow : hiérarchie des besoins Mac Grégor : théories implicites de l’organisation (X et Y) Likert : mise en place de réseaux de communication et organisation d’un mode de management participatif. Argyris : besoin de compétence, estime de soi, atteinte d’objectifs valorisés par l’organisation.

7 2. De Taylor à la création de valeur : aperçu historique des approches de la GRH
2. Les théories à orientations diagnostiques : 2.1. L’approche systémique des organisations : L’organisation : un système ouvert et en interaction dynamique avec l’interne et l’externe Multi-dimensionnalité des facteurs (économique, culturel, technique, psychologique, etc.)

8 2. De Taylor à la création de valeur : aperçu historique des approches de la GRH
2.2. L’analyse stratégique (Crozier et Friedberg): Les individus et les groupes sont des acteurs Existence de marge d’incertitudes dans tout système organisé Logique de rationalité limitée : on ne peut atteindre tous les objectifs en même temps L’organisation : un lieu de déploiement de stratégies où la capacité stratégique de chaque acteur est limitée ou contrainte par celle des autres acteurs.

9 2. De Taylor à la création de valeur : aperçu historique des approches de la GRH
2.3. L’analyse culturelle (Sainsaulieu): Il existe des cultures et des identités professionnelles au travail Chacune est déterminée par un ensemble de valeurs qui vont la caractériser et expliquer sa logique d’action (les buts investis).

10 2. De Taylor à la création de valeur : aperçu historique des approches de la GRH
2.2. L’analyse institutionnelle (Enriquez): Les organisations sont le lieu de déploiement de désirs et de processus inconscients Chacune des organisations est porteuse de valeurs et de fondements qui ne sont pas toujours ni rationnels ni conscients Il faut par un travail d’analyse et d’élaboration aider les acteurs à en prendre conscience pour faciliter des processus de changement innovants.

11 Structures organisationnelles, caractéristiques et modes de fonctionnement (Enriquez)
Bureaucratique Charismatique Technocratique Coopérative En réseau Profil de l'organigramme structure en étoile autour d'une personnalité charismatique Structure qui reste floue. Modèle mécaniste. Système pyramidale et hiérarchiques fonctions définies par des règles et des normes Organigramme plat, réduction des lignes hiérarchiques. Fonctionnement par groupes de travail, Flou et fluctuant. Chaque partie ou chaque établissement garde sa propre structure. Absence de règles et compétition entre collaborateurs. Division du travail poussée. Organisation rationnelle Normes de fonctionnement Autorité de compétences règles de gestion rationnelle Interdépendance et participation dans la définition et la réalisation des objectifs Partenariats et complémentarité des objectifs. Principes régissant la structure Critères de choix des collaborateurs Dévouement, loyauté et obéissance à l'égard du chef. Critères de qualification Règles qui définissent la bonne occupation du poste.. Compétence technique Critères de qualification plus larges . Qualification pour une carrière plus que pour un poste unique. Choix mutuel en fonction d ’intérêts communs et/ou de compétences complémentaires. Participation aux décisions, manière de fixer les objectifs Non. Diviser pour mieux régner. Pas de délégation explicite. Activités régies par consignes. Marge d'autonomie laissée dans le choix des moyens Prise d’ initiatives quant aux objectifs à poursuivre, aux moyens et aux méthodes à utiliser. Décision collégiale sur les Objectifs communs

12 Structures organisationnelles, caractéristiques et modes de fonctionnement (Enriquez)
Bureaucratique Charismatique Technocratique Coopérative En réseau Inconvénients/ fonctionnement Chacun est en compétition pour être reconnu et apprécié par le chef. cloisonnement des services, lourdeur et difficulté à changer. intériorisation des préceptes de l'organisation qu'elles vivent comme interdictrice et les surveillant constamment Utopie d’ un savoir univoque et impersonnel auquel chacun devrait se soumettre sans interroger les valeurs qui le fondent. Renforce la compétition entre ses membres qui désirent être attachés à l'organisation, la prendre comme idéal et se vouer à elle. se défait de ceux qui ne correspondent pas au profil de la fonction. L'autocontrôle nécessite une fonction permanente d'analyse des processus de régulation de la conflictualité liée à l'interdépendance. Utopie sous-jacente d'une fratrie a-conflictuelle où existerait l'égalité des compétences et des investissements personnels. un état "d'illusion groupale". Le partenariat nécessite de fait une démarche de confrontation des représentations mutuelles et d'évolution des identités professionnelles. La question de l'unité culturelle se pose. Leviers d'actions de changement Faire formaliser par les individus, les règles d'organisation, leurs fonctions, les critères d'évaluation de l'atteinte des objectifs. Amener les collaborateurs à formaliser un projet, susciter leur autonomie. Faire identifier les espaces de liberté, les domaines où le fonctionnement est différent et s'apparente au système coopératif tout en respectant les circuits hiérarchiques remettre en lien les différents services Remettre en lien les individus avec les groupes d'appartenance à l'intérieur de la structure et leurs logiques sous-jacentes Mener un travail sur les représentations et les valeurs portées par les uns et les autres Remettre en lien l'organisation et ses objectifs. Travailler sur la formalisation des objectifs, des critères d'évaluation. Formaliser la prise de décision, rendre opératoires les décisions, organiser. Mixer les groupes des différentes structures pour faire émerger les valeurs spécifiques.

13 3. Historique de la fonction RH :
Etape 1 : Gestion Administrative (DA) Etape 2 : GRH Basique (DP) Etape 3 : Professionnalisation sur le cœur de métier (DRH) Etape 4 : Partenaire d'affaires (Business Partner) Etape 5 : Optimisation de la création de valeur Rôle attendu : Applique et fait respecter des règles et les procédures de gestion dans un souci d’égalité et de traitement Peu de souci d’efficacité et d’adaptabilité L’intégration prime sur la différenciation Compétences : connaissance juridique des règles et procédures Probité et rigueur dans l’application Rôle attendu : S’occupe des problèmes du personnel Administre efficacement les RH Planifie et organise efficacement dans sa logique propre Compétences : Connaissance des règles et procédures Connaissance du personnel Relations sociales Rôle attendu : Efficacité des processus classiques de la fonction : recrutement, formation, promotion, gestion des carrières, relations sociales; communication interne, etc Soutien des managers sur les outils et processus RH Compétences : Relations humaines au travail Connaissance des métiers et de l’organisation Rôle attendu : Gère les dimensions humaines du changement intègre les enjeux stratégiques et métiers Influence les décisions des cadres dirigeants Compétences : Métier et stratégie de l’entreprise Accompagnement et coaching des managers Culture de résultats Rôle attendu : contribue à la stratégie de l'entreprise anticipe le développement des RH Pilote la conduite du changement Intégration coopération forte avec le management Compétences : Vision stratégique Diagnostic, mobilisation et développement du potentiel humain

14 4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH :
La fonction Ressources Humaines s’attache à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les ressources (des hommes), à travers un ensemble de structures et de programmes d’actions. Elle participe à une sorte de régulation ou de réconciliation de l’économique (la production de valeur) et du social (juste rétribution et prise en compte des intérêts des salariés) et à une mobilisation convergente des différentes ressources. Elle participe à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations au travers de : La recherche d’une meilleure allocation des ressources humaines (adéquation emplois-compétences) La mobilisation et le développement du potentiel individuel et collectif de l’ensemble des salariés (formation, communication, participation, équité contribution-rétribution)

15 4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH :
Les domaines de spécialisation et les programmes d’action sont les suivants : Le recrutement La gestion de l’emploi : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences La gestion des carrières, l’appréciation et la promotion La formation Les relations sociales et la communication interne

16 4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH :
4.1. Le recrutement : Le recrutement est un processus qui comporte plusieurs étapes et dont la finalité est de trouver et d’intégrer les ressources et les compétences dont l’entreprise a besoin sur un ou plusieurs postes ou fonctions. Les étapes du recrutement : Identification et spécification du besoin Communication de recrutement Processus de sélection Processus d’intégration

17 4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH : 4.1. Le recrutement :
Les méthodes et outils du recrutement : L’analyse du dossier : CV et lettre de motivation Les entretiens individuels et de groupe Les tests Les études de cas et mises en situation (Assessment Center) La graphologie Autres techniques

18 4.2. La formation 4.2.1. Le plan de formation
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH : 4.2. La formation Le plan de formation Le plan de formation est un document qui regroupe l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur en fonction des objectifs poursuivis par l'entreprise Les actions de formation sont de deux types : les actions visant l'adaptation (à de nouvelles technologies par exemple ou une nouvelle organisation du travail) les actions visant le développement de compétences Le plan de formation peut contenir : les formations proposées par l'employeur les formations proposées par les représentants du personnel et retenues par l'employeur les demandes individuelles intégrées au plan de formation les bilans de compétences réalisés à l'initiative de l'employeur le capital de temps de formation (formation demandée par le salarié)

19 4.2.2. Le droit des salariés à la formation
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH : Le droit des salariés à la formation SALARIES DU SECTEUR PRIVE Quelles que soient les entreprises, les salariés peuvent suivre, au cours de leur vie professionnelle, des actions de formation professionnelle continue. Le départ en formation peut s'effectuer : Dans le cadre du plan de formation de l'entreprise. Il regroupe l'ensemble des actions de formation dont l'employeur assume la responsabilité. Le salarié en formation est en mission professionnelle ; il est rémunéré par l'entreprise. A NOTER Le capital de temps de formation permet aux salariés de bénéficier de formations prévues dans le plan de formation de l'entreprise. Le co-investissement formation définit les conditions de déroulement de formation qualifiante se déroulant en partie hors temps de travail. Dans le cadre du droit individuel reconnu à tous les salariés, de suivre pendant leur temps de travail, une formation de leur choix : le congé individuel de formation (CIF)

20 4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH 4. 2. 2
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH Le droit à la formation Dans le cadre du plan de formation de l'entreprise. Il regroupe l'ensemble des actions de formation dont l'employeur assume la responsabilité. Le salarié en formation est en mission professionnelle ; il est rémunéré par l'entreprise. A NOTER Le congé de bilan de compétences permet aux salariés d'analyser leurs compétences personnelles et professionnelles afin de définir un projet professionnel ou de formation. L'ACCES DES SALARIES A LA FORMATION DE SECTEUR PRIVE Quelles que soient les entreprises, les salariés peuvent suivre, au cours de leur vie professionnelle, des actions de formation professionnelle continue. Le départ en formation peut s'effectuer : Dans le cadre du droit individuel reconnu à tous les salariés, de suivre pendant leur temps de travail, une formation de leur choix : le congé individuel de formation (CIF)

21 Le plan de formation de l'entreprise
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH : Le droit à la formation (suite) Les actions de formation à l'initiative de l'employeur Le plan de formation de l'entreprise Actions de formation décidée par l'employeur Actions à la demande du salarié Capital de temps de formation Bilan de compétences Co-investissement Actions nécessitant le consentement préalable du salarié

22 Les droits individuels des salariés Congés particuliers pour formation
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH Le droit à la formation (suite) Les actions de formation à l'initiative du salarié : Les droits individuels des salariés Congé individuel de formation (CIF) Congé de bilan de compétences Congés particuliers pour formation Congé formation pour jeunes travailleurs Autorisation d'absence pour siéger dans les instances représentatives des salariés Congé examen Congé enseignement

23 4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH :
Le droit à la formation (suite) Les agents de la fonction publique Les agents de la fonction publique peuvent bénéficier d'actions de formation dans le cadre du plan de formation à l'initiative de l'administration, ou dans le cadre du congé de formation. Le plan de formation regroupe l'ensemble des formations que l'administration propose à ses agents. L'agent est alors considéré pendant le stage comme en service effectif. Sa rémunération est maintenue. Le congé de formation est un droit individuel qui permet à l'agent de suivre une formation de son choix pendant son temps de travail. L'agent en congé de formation perçoit une rémunération.

24 4.2.3. Les modalités de gestion de la formation
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH : Les modalités de gestion de la formation Deux cas de figure : entreprise de plus de 11 salariés (à vérifier) avec un plan de formation défini pour l'année et gérant elles-mêmes leur formation soit petites entreprises qui versent à des organismes collecteurs (OPCA) selon leur branche d'appartenance qui se chargent de financer les actions de formation Les dépenses de la formation entrant dans le cadre de la loi 1971 sont régies par un ensemble de dispositions réglementaires qu'on peut décrire comme suit : 31 décembre : délibération au sein du comité d'entreprise du plan de formation pour l'année à venir (listes des actions prévues, conditions d'organisation, effectifs concernés par catégories socioprofessionnelles, et conditions financières de leur exécution toutes les conventions doivent avoir été signées pour ouvrir droit à imputabilité sur le montant de la base de l'année qui s'achève. 28 Février : les conventions pluri-annuelles doivent avoir été signées au titre de l'année précédente pour pouvoir imputer sur cette même année les actions devant se dérouler durant celle-ci ou les deux suivantes dernier jour pour effectuer les versements libératoires à des FAF ou autres organismes agrées, ou pour des actions de formation de demandeurs d'emploi

25 4.2.3. Les modalités de gestion de la formation (suite)
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH : Les modalités de gestion de la formation (suite) 5 Avril : la déclaration annuelle des dépenses de formation doit être déposée et les versements de régularisation au trésor doivent être effectués les versements et démarches relatifs à la taxe d'apprentissage, à la cotisation complémentaire de 10% relatives aux formations alternées doivent avoir été effectués 15 Septembre : le versement de 0,2% de la masse salariale de l'année précédente majoré de 8% doit avoir été effectué (financement des mesures en faveur de l'insertion des jeunes) 15 Novembre : date limite pour avoir tenu avec le comité d'entreprise la réunion de discussion sur le plan de formation de l'année qui vient de s'écouler les documents à fournir au comité d'entreprise (comme aux délégués syndicaux et à la commission Formation) sont : copie de la dernière déclaration annuelle des dépenses de formation (formulaire 2483) note présentant les orientations générales de l'entreprise en matière de formation, bilan des actions de formation comprises dans le plan de formation de l'année en cours et de l'année antérieure note présentant les informations relatives au congé individuel de formation les observations éventuelles du service de contrôle

26 Offreurs de prestations Les publics de la formation
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH : Les modalités de gestion de la formation (suite) Les acteurs de la formation professionnelle continue POUVOIRS PUBLICS PARTENAIRES SOCIAUX Etat Régions Organisations professionnelles Syndicats de salariés Offreurs de prestations Entreprises Structures d'information Organismes de formation Organismes de bilan de compétences Formation des salariés Obligations financières Formation des chefs d'entreprise Demandeurs d'emploi Jeunes Adultes Salariés Autres Agents de la fonction publique Non-salariés Les publics de la formation

27 4.3. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
4. Les grands domaines fonctionnels de la GRH : 4.3. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)