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METHODES DE CONDUITE DE PROJET NSY115 Madame DELECLUSE Messieurs MOREL et RAYNAL CNAM – LILLE Lundi 08 Octobre 2007.

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1 METHODES DE CONDUITE DE PROJET NSY115 Madame DELECLUSE Messieurs MOREL et RAYNAL CNAM – LILLE Lundi 08 Octobre 2007

2 2 1. La conduite de projet dans son contexte 2. La conduite de projet 1. Introduction à la conduite 2. Létape de préparation 3. Piloter un projet 4. Gérer le projet 5. Méthodes de conduite 3. Techniques danalyse de Projet 1. Formalisme 2. Planifier Sommaire

3 La conduite de projet dans son contexte

4 4 Projet Un projet a une durée limitée dans le temps, pour atteindre un objectif spécifique non récurrent (ce qui le distingue dune prestation récurrente). Les définitions disponibles ne tracent pas de frontière entre projet et mission, pourtant les prestations courtes à un seul intervenant (voire un faible nombre dintervenants) sont rarement considérées comme des projets, non plus que les prestations dassistance. selon la norme AFNOR Z : ensemble dactivités avec un objectif de délai, dans des limites de ressources imparties, en vue datteindre des résultats définis. Remarque : il nest pas évident que cette définition ne puisse pas aussi sappliquer à une prestation récurrente. De façon concrète, un projet est perçu comme lensemble des activités à réaliser au titre dun contrat (pouvant comporter plusieurs prestations), lorsque la réalisation de ces activités nécessite la mise en œuvre de techniques de management de projet, plus particulièrement en termes de planification, dorganisation et de gestion du projet, afin de respecter les objectifs assignés au projet (résultats, délais, budget).

5 5 Management de projet Ensemble dactivités destinées à mener le projet à son terme dans le respect des objectifs qui lui sont assignés. Ces activités se regroupent en trois sous-ensembles : Conduite de projet Gestion de projet Direction de projet

6 6 Activités de management de projet relatives : à la définition, la mise en place et le fonctionnement dune organisation adaptée au projet ; à la maîtrise des modifications ; à la maîtrise des risques ; aux relations contractuelles.

7 7 Gestion de projet Activités de management de projet relatives principalement à : la maîtrise des coûts (gestion charge; prévue/consommée/reste à faire) ; la gestion et laudit des procédures ; la gestion de la documentation du projet ; la gestion des livraisons, validations et réceptions ; le suivi de la facturation ; la gestion des anomalies; la gestion des modifications.

8 8 Conduite de projet Activités de management de projet relatives à : la planification; la résolution des problèmes et points bloquants; la maîtrise des délais; la qualité des réalisations. Objet du cours

9 9 Qu'est-ce qu'un projet? Un projet est l'espace délimité par 3 ensembles : celui qui caractérise la situation visée (dénommée "solution"), différente de la situation en vigueur celui des contraintes de moyens (humains, matériels, financiers) celui des contraintes de délais Projet => changement ceci différencie nettement le projet d'une prestation récurrente, qui "fait vivre" l'existant, assure l'exploitation et perpétue la situation actuelle La réalisation d'un projet nécessite de : définir le projet (délimiter l'espace-projet) : –caractériser la situation visée en termes d'objectifs à atteindre, de besoins à couvrir, de contraintes d'environnement (réglementaire, technique...) –fixer le budget –fixer le calendrier fabriquer la solution (réaliser les activités "techniques" du projet) DélaisPérimètre Budget quelconques des 3 dimensions déterminent la troisième Deux

10 10 La vie d'un projet par phase Phase Définir Planifier Mettre en route Piloter Traiter les événements non planifiés Gérer les livraisons Clore périodique aléatoire planifié livrable

11 11 Instances de concertation Comité Directeur du projet Le Comité Directeur est linstance de concertation qui décide des orientations stratégiques du projet et arbitre les choix fonctionnels, techniques, financiers ou de calendrier soumis par le Comité de Pilotage. Sont membres du Comité Directeur : le Propriétaire du projet &Client, le Chef de projet &Client, le Représentant de la MOE, le Manageur de projet MOE. Dautres personnes peuvent être invitées, en fonction de la structure du projet et de lordre du jour de la réunion. Chaque réunion du Comité Directeur est planifiée conjointement et donne lieu à compte-rendu établi par le Manageur de projet MOE et approuvé par le Propriétaire du projet. Comité de Pilotage du Projet Le Comité de Pilotage est linstance de concertation chargée du contrôle des objectifs de qualité, de coût et de délai, des décisions opérationnelles relatives à lavancement du projet, et de la préparation des décisions du Comité Directeur. Sont membres du Comité de Pilotage : le Chef de projet &Client, les Responsables techniques &Client intervenant sur le projet, le Manageur de projetMOE et le Chef de projet Technique MOE. Dautres personnes peuvent être invitées, en fonction de lordre du jour de la réunion.Chaque réunion du Comité de Pilotage est planifiée conjointement (généralement sur une base hebdomadaire) et donne lieu à compte-rendu établi par le Manageur de projet MOE et approuvé par le Chef de projet &Client. Les membres du Comité Directeur du projet sont destinataires du compte-rendu. Comité de Validation Le Comité de Validation est linstance missionnée pour valider la définition de la solution par rapport aux besoins de &Client, la définition de la solution étant généralement exprimée au moyen de dossiers de spécifications et/ou de maquette et/ou de prototype. Le Comité de Validation est composé de futurs utilisateurs et/ou exploitants de la solution, les membres en sont désignés au cas par cas par le Chef de projet &Client en fonction du domaine fonctionnel ou technique concerné. A chaque Comité, le Chef de projet &Client désigne lun des membres comme Président du Comité de Validation, chargé danimer le Comité et den formaliser les conclusions et les éventuelles observations dans un rapport. Le Comité de Validation se réunit selon les nécessités du planning.

12 12 Les réunions principales Comité Directeur : Orienté Objectifs –Décisions stratégiques –Arbitrage Comité de Pilotage : Orienté Calendrier –Avancement –Synchronisation –Réception des recettes partielles –Prise en compte des modifications Réunion de Coordination : Orienté Tâches –Travail réalisé

13 13 Réunion de Coordination Objectifs –Coordonner les différents sous-projets –Coordonner les différents intervenants –Suivi du planning –Résoudre les problèmes de dépendance Périodicité : 1 fois par semaine Membres –Chef de projet technique Maîtrise d'oeuvre –Chef de projet sous-traitance –Chef projet informatique Maîtrise d'ouvrage CR de réunion : oui Approbation : en début réunion suivante Président/initiateur CPT Maîtrise d'oeuvre Agent déclencheur : Calendrier

14 14 Réunion de Comité de Pilotage Objectifs Contrôler l'avancement du projet Valider les réceptions partielles Statuer sur les changements Préparer les comités de décision Périodicité : Selon calendrier établi en début de projet Membres Directeur de projet maîtrise d'ouvrage Manageur de projet maîtrise d'oeuvre Chef de projet technique Chef de projet sous-traitance Chef projet informatique maîtrise d'ouvrage CR de réunion : oui, valeur contractuelle Approbation : Dans les 2 jours qui suivent la diffusion Président/initiateur Manageur de projet ou chef de projet Technique Agent déclencheur : Calendrier, convocation

15 15 Réunion du Comité de Décision Objectifs Prendre des décisions d'ordre stratégique et tactique sur les fonctions les ressources, les délais, les coûts et les risques du projet. Arbiter les conflits, les priorités. Périodicité : Selon calendrier prévisionnel établi en début du projet Membres Propriétaire du projet Directeur de projet client Représentant de la Direction(maître d'oeuvre et maître d'ouvrage) Manageur de projet maître d'oeuvre Chef de projet technique maître d'oeuvre Chef de projet sous-traitance Chef projet informatique maître d'ouvrage CR de réunion : oui, valeur contractuelle Approbation : dans les deux jours après la diffusion Président/initiateur Manageur de projet maîtrise d'oeuvre Agent déclencheur : Calendrier, convocation 15 jours avant

16 16 Les Acteurs(exemple) Maîtrise d'ouvrage : AAAAA Maîtrise d'oeuvre et assistance –BBB Sous projet Conversion applications –CCC Sous projet Conversion des systèmes –BBB/CCC –DDD Sous projet Conversion de l'exploitation –BBB/CCC –mmmmm Sous projet Conversion des développements –CCCC

17 17 Direction du projet Pilotage du projet CPT Sous projet Conversion Sous projet réseau Etude existant Définition système futur Panel Utilisateurs

18 La conduite de projet

19 Introduction à la conduite

20 20 Conduire un projet cest : Identifier le but à atteindre Prévoir de qui et de quoi il est besoin Sassurer que le but est atteint Tirer les enseignements

21 21 La conduite de projet est un processus de management: des ressources; des travaux; des moyens; des personnes; Dont doit disposer le projet pour délivrer un système de gestion capable de faire face à la situation anticipée.

22 22 Activités essentielles Définir les objectifs et contraintes du projet. Etablir un contrat. Superviser les travaux : planifier le travail; répartir le travail; contrôler lavancement du travail; contrôler la qualité du travail; contrôler les demandes de changements. Réceptionner les travaux. Etablir un bilan de projet.

23 23 Source Cible Conduire Gérer Nouvel objectif Contraintes: Délais coûts Manager Objectifs Fonctionnels Système de conduite Système de Contrôles Système de Décisions

24 24 Conduite du projet Les activités de conduite de projet sont celles qui permettent à tout instant de connaître son statut (état davancement, qualité). Elles reposent : sur la planification des activités, le suivi davancement des travaux, lanalyse des écarts et la définition des plans daction pour résorber ces écarts, la définition dun tableau de bord et la collecte des informations qui lalimentent.

25 25 Plans du projet La conduite de projet repose sur trois documents fondateurs : Le PBS : « Product Breakdown Structure » : décomposition arborescente de la solution en ses sous-ensembles, composants et éléments, il donne la vision des produits (matériels, logiciels, documentaires, …) à fabriquer ou approvisionner, et des services à fournir ; WBS : « Work Breakdown Structure » : décomposition arborescente de la réalisation de la solution. Il donne la vision du travail à effectuer pour fournir la solution (produits et services) ; le Planning général du projet : planning visualisant les dates de début et de fin des phases et activités du projet. Il constitue loutil premier de suivi davancement.

26 26 Démarche de réalisation La démarche de réalisation du projet sappuie sur le découpage temporel du projet en un certain nombre de phases, dont le nombre et le contenu dépendent du type de projet. Lobjectif du découpage en phases est daccroître la maîtrise de la réalisation du projet, et donc de diminuer les risques, en structurant la fabrication de la solution en ensembles successifs dactivités plus faciles à gérer, et en insérant des points de contrôle et de décision intermédiaires.

27 27 Démarches Cascade Lensemble du système est vu comme un livrable Incrémentale Le système est construit par parties successives qui assurent chacune un sous ensemble de la couverture fonctionnelle du système Evolutive Le système est construit en versions successives qui assurent chacune la totalité de la couverture fonctionnelle du système, mais avec une richesse ou une sophistication croissante Spirale Construction du système en version successives de possibles incréments du système projeté. Chaque itération de la démarche produit une version (ou prototype) et donne lieu à une évaluation.

28 28 Dans un cycle de vie en cascade, chaque activité doit être complètement terminée avant de pouvoir commencer une nouvelle activité. E C IM IN cycle de vie en cascade E: Exigences C: Conception IM: Impl é mentation IN: Int é gration une it é ration Dans un cycle de vie it é ratif, chaque it é ration est un mini-projet en cascade, qui apporte un nouveau lot de fonctionnalit é s et corrections d anomalies, et construit au fur et à mesure le projet complet.

29 29 Chaque nouvelle itération apporte son lot de nouvelles fonctionnalités aux itérations précédentes ; on parle alors dincrément, un incrément pouvant être vu comme une brique que lon ajoute à lédifice. E C IM IN E C IM IN E C IM IN E C IM IN une it é ration cycle de vie it é ratif E: Exigences C: Conception IM: Impl é mentation IN: Int é gration

30 Létape de préparation

31 31 La préparation Définir le projet comprendre et formaliser les objectifs, les limites et les contraintes du projet décrire la solution Planifier le projet établir le système de management du projet identifier les travaux à réaliser structurer les travaux en un plan de projet définir les moyens requis (humains - profils et quantités - et techniques) organiser l'équipe projet (structure, rôles, relations), définir son mode de fonctionnement élaborer le calendrier du projet établir le plan de management des risques DélaisPérimètre Budget quelconques des 3 dimensions déterminent la troisième Deux

32 32 La première phase du projet est toujours une phase de lancement du projet, destinée à : mettre en place les ressources (humaines, matérielles, …) nécessaires aux premières activités du projet, finaliser et mettre en place le système de management du projet, présenter les équipes projet lune à lautre, informer tous les membres des équipes projet : des objectifs, du contenu et des contraintes du projet, des règles de fonctionnement du projet (organisation, procédures, standards du projet, …).

33 33 Au-delà de cette première phase, il est fréquent de rencontrer sur un projet une phase de spécifications (fonctionnelles et/ou techniques, générales et/ou détaillées) aboutissant à un dossier de conception et/ou darchitecture ; une phase de préparation/développement des composants de la solution, incluant la rédaction de la documentation (manuel utilisateurs, manuel dexploitation) et la préparation des modules et des supports de formation ; une phase dintégration et tests de la solution ; une phase de site pilote, incluant la formation des personnels concernés ; une phase dinstallation généralisée (déploiement), incluant la formation.

34 Piloter un projet

35 35 Piloter le projet affecter et coordonner les travaux mesurer l'avancement : comparer en permanence le réalisé aux prévisions, sur les plans technique, financier, de calendrier définir et suivre les plans d'action pour prévenir ou corriger les déviations le plus tôt possible veiller à la conformité des livrables aux engagements contractuels délivrer la communication appropriée de façon structurée et formalisée évaluer les risques de façon continue DélaisPérimètre Budget quelconques des 3 dimensions déterminent la troisième Deux Mettre en route le projet mettre en place les moyens humains et techniques nécessaires mettre en place le système de management du projet

36 36 Suivi davancement Le suivi davancement est réalisé chaque semaine : au niveau de chaque sous-projet, par référence au planning détaillé du sous-projet ; au niveau du projet global, par référence au planning général du projet. Le suivi davancement a pour objectif didentifier le plus tôt possible les écarts de réalisation par rapport aux plans, et de définir et mettre en œuvre les actions correctrices permettant de résorber les écarts sans remettre en cause les engagements contractuels.

37 Gérer le projet

38 38 Gérer le projet Traiter les événements non planifiés évolution des besoins (modifications) problèmes (techniques ou autres) non-conformités de la solution incidents - aléas - risques concrétisés Gérer les livraisons vérifier la qualité des livrables préparer la fourniture des livrables mettre en oeuvre la procédure de livraison obtenir l'acceptation des livrables par le client Clore le projet obtenir l'accord du client sur l'achèvement des travaux dresser un bilan du projet libérer les ressources humaines et techniques DélaisPérimètre Budget quelconques des 3 dimensions déterminent la troisième Deux

39 Méthodes de conduite

40 40 Maîtriser le projet à chaque étape La méthode doit être fondée sur un modèle de management de projet, décomposé en quatre grandes étapes : l'étape d'évaluation; létape de préparation; l'étape de réalisation; l'étape d'achèvement.

41 41

42 42 Etapes d'une démarche Etablir la base de la solution et du projet Estimer Analyse du besoin Architectures Fonctionnelle Technique Options/Méthodes de réalisation Décomposition hierarchique Techniques d'estimation Planning général Organisation des équipes CHARGES et DUREE

43 43 ARCHITECTURE PLANNING PBS WBS PERT Charges Méthodes PLANS OBS RBS CBS Calendrier PROJET Générale Design Composants Détails TECHNIQUE FONCTIONNELLE Config Document Spec Analyse besoins Objectifs modèles contraintes Produits Services Risques MOE

44 Techniques danalyse de Projet Selon Gilles Vallet édition Dunod ISBN

45 45 Base ou analyse de projets identifier toutes les composantes à gérer, ne rien oublier; structurer lensemble des éléments gérés, regrouper, consolider; homogénéiser la visibilité, formalisme.

46 Formalisme

47 47 Formalisme WBS : arbre, Work Breakdown Structure PBS : Product Breakdown Structure OBS : Organization Breakdown Structure RBS : Resource Breakdown Structure CBS : Cost Breakdown Structure

48 48 WBS ou structure de décomposition des travaux regroupement par les produits; regroupement par les types de travaux, par les phases; regroupement par les responsabilités; regroupement par certitude; regroupement par réutilisation; regroupement mixe

49 49 WBS formalisme: exemple Projet Définition système Intégration système Réalisation Sous système Réalisation Définition Sous système Intégration Sous système Réalisation ensemble Définition ensemble Intégration ensemble développement ensemble

50 50 PBS formalisme exemple système lancement Cahier des charges Sous système 1 Sous système 2 Cahier des charges système 1 Ensemble 1.1 Ensemble 1.2 Cahier des charges Ensemble 1.1 Composants 1.1

51 51 OBS Représente lensemble des rôles des différents acteurs; production; responsabilité; approbation; certification; Support.

52 52 OBS formalisme: qui fait quoi ? PASCie du sud ouest Définition système 100jh Réalisation sous système 1 100jh Définition sous système 2 20jhX Définition ensemble 21 X Définition ensemble 22 X Intégration ensemble 22 10jhXX Définition ensemble 23 X X Intégration système 170jh86jh130jh235jh Totaux

53 53 RBS Les ressources doivent être vues pour lensemble des tâches et lensemble des projets Représente une hiérarchie de plans de charge et de plans de disponibilité

54 54 CBS exemple Projet 620 jh Définition Système 100 jh Intégration Système 100jh Réalisation Sous système 100 jh Réalisation 240jh Réalisation 80jh Définition Sous système Intégration Sous système Réalisation ensemble Définition ensemble Intégration ensemble développement ensemble

55 55 Lanalyse : Base du projet QUOI (PBS) COMMENT (WBS) QUI (OBS) PERT

56 Planifier

57 57 La planification dans son contexte Etablir un système de management de projet pour : donner l'assurance que les plans de réalisation et les procédures de gestion sont en place donner l'assurance que les rôles et les responsabilités sont compris et documentés fournir les bases de la pro-activité et de l'anticipation constituer un référentiel auditable pour le management et la prise de décision Planifier le projet pour : découper la réalisation du projet en unités temporelles manageables disposer d'estimations de charge et d'un calendrier en vue d'établir le plan de ressources Organiser l'équipe projet pour : structurer l'équipe en unités organisationnelles manageables permettre des décisions plus rapides Communiquer pour : maîtriser le déroulement du projet - maintenir la cohérence entre sous-projets

58 58 PLANIFIER c'EST Identifier les tâches –les ordonner logiquement –Leur affecter un responsable –Evaluer leur durée –Leur allouer des ressources –Calculer les dates –Calculer les marges –Calculer les charges Produire un plan de travail –DATE, QUANTIFIE, NOMINATIF

59 59 Notions de tâches (suite) Une tâche est une action requise pour contribuer à fabriquer un objet –Elle peut être entièrement décrite –Elle est affectée à un responsable unique –Elle a une durée –Elle peut consommer des ressources –Elle dépend de certaines conditions de réalisation

60 60 REPRESENTATIONS d'un PLANNING Réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) Réseau des Antécédents ou Méthodes des potentiels Planning de Gantt

61 61 Planification standard Analyse préalable du projet –Décomposition technique (WBS) –Découpage en phase de développement –Ebauche du macro-planning –Définition des dates clés (étape jalon) Séances de Planification –Interlocuteurs compétents –Identification des macro-tâches –Matérialisation des tâches sur "flips charts" –Description des tâches et des résulats –Identification des dépendances

62 62 Général au particulier (suite) Création du planning –définition des options globales –entrée des tâches, ressources –calculs –analyse résultats –correction Communication des résultats –présentation des résultats –préparation des principaux rapports –diffusion des rapports –inclusion dans le plan projet

63 63 Constituants d'une durée Un temps de réalisation –Estimation de la charge de fabrication –Fonction de la quantitée de travail et la quantité de ressource Un temps de contrôle Un temps d'attente –Disponibilité d'un élément, d'une ressource –Obtention d'un accord –Circuit administratif –Propagation de l'information

64 64 A partir de la décomposition technique Charges de travail des pavés de réalisation Compétences requises Possibilités de parallélisme Moyens matériels à mettre en oeuvre Durée de réalisation Coûts de réalisation Investissements nécessaires Bénéfices escomptés

65 65 GESTION des RESSOURCES Une tâche "consomme des ressources" –Personnes –Matériels –Matériaux Chaque type de ressource a un mode de gestion différent –individualisé, par groupe –Réutilisable, consommables La Planification met en évidence l'utilisation des ressources dans le temps et les contraintes

66 66 Auprès des responsables de tâches –Tâche commencent prochainement –Tâches en cours –Tâches terminent prochainement Question ? –Pouvez vous me confirmer que vous tiendrez cette date ? Se concentrer sur les tâches du chemin critique Mise à jour manuelle du planning Contrôle Hebdomadaire

67 67 Causes habituelles de décalage Définition insuffisante des fonctions à réaliser Mauvaise maîtrise des temps de réalisation Tâches imprévues Dépendances imprévues Temps d'attente imprévues Délais de prise de décision Conflits d'affectation des ressources Mauvaise estimation des ressources

68 Fin de la synthèse


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