La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Harmonisation et optimisation des procédés dans le processus de création du nouveau CHUM Claude Olivier et Cécile Lagoutte 10 ième Conférence Internationale.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Harmonisation et optimisation des procédés dans le processus de création du nouveau CHUM Claude Olivier et Cécile Lagoutte 10 ième Conférence Internationale."— Transcription de la présentation:

1 Harmonisation et optimisation des procédés dans le processus de création du nouveau CHUM Claude Olivier et Cécile Lagoutte 10 ième Conférence Internationale de Génie Industriel La Rochelle, France 13 juin 2013

2 Les auteurs Claude Olivier, Ph.D, ing Professeur titulaire, Département de génie de la production automatisée École de technologie supérieure Université du Québec Cécile Lagoutte, M.Sc. Conseillère sénior en développement organisationnel, Direction du soutien à la transformation Centre hospitalier de lUniversité de Montréal 2

3 Harmonisation et optimisation au CHUM Plan de la présentation: Introduction Historique du CHUM Problématique Approche préconisée Le programme HOP Les processus et le processus pilote choisi Les résultats Évaluation de la méthode: constats Conclusion 3

4 Introduction Dici 2016, il y aura à Montréal, la création et louverture de deux nouveaux grands centres hospitaliers : Le Centre Universitaire de Santé McGill: CUSM Le Centre Hospitalier de lUniversité de Montréal: CHUM Chacun de ces nouveaux centres va intégrer plusieurs hôpitaux existants et une grande partie de leur personnel. Le défi est de réussir cette intégration. 4

5 Historique du CHUM Créer en 1996, le CHUM regroupe trois établissements hospitaliers universitaires francophones de Montréal: LHôtel-Dieu LHôpital St-Luc LHôpital Notre-Dame 5

6 Historique du CHUM: LHotel-Dieu Fondé en 1642, sur décret de Louis XIV; 246 lits; Services en médecine, chirurgie, cardiologie, grands brulés; 6

7 Historique du CHUM : Hôpital Notre-Dame Fondé en lits Spécialités en neurologie, transplantation et santé mentale 7

8 Historique du CHUM : St-Luc Fondé en lits Centre mère-enfant et toxicomanie 8

9 le nouveau CHUM Localisé à lemplacement de lhôpital St-Luc, le nouveau CHUM regroupera: Toutes les activités de recherche, denseignement et administratives Tout lhospitalisation: 772 lits Une grande partie des activités ambulatoires 39 salles dopération Plateaux techniques et diagnostiques à la fine pointe Environ 268,000 mètres carrés 9

10 Historique du CHUM 10

11 Historique du CHUM 11

12 Historique du CHUM 12

13 Problématique: Regrouper dans un même bâtiment: 800 médecins employés sapproprier un nouvel environnement complètement différent mais surtout: fusionner des équipes cliniques et techniques autour de nouvelles méthodes et de nouveaux protocoles, choisis parmi ceux existants ou développés spécifiquement pour le nouvel environnement; 13

14 Approche préconisée: Enjeux: Consolider lidentité et la cohésion de lorganisation Fusionner des équipes cliniques Renforcir laccessibilité à certains services Améliorer ladéquation entre les ressources humaines, financières technologiques et informationnelles 14

15 Approche préconisée: Gestion de la transformation: Créer un Comité de transition pour coordonner la transformation du CHUM où prennent part les principaux directeurs de services; Créer la Direction du soutien à la transformation (DSAT), une quinzaine de personnes mandatées pour former des formateurs mais également les employés et les amener à la nouvelle réalité; Supporter les équipes terrains dans la transformation de leur processus actuel et la transition vers le processus à implanter dans le nouvel environnement; 15

16 Approche préconisée: Trois grandes étapes: Choisir un nombre restreint de processus, des processus complexes et transversaux, impliquant donc plusieurs intervenants : patients, services et unités de soin; Ils doivent être structurant et démultiplier leffet sur les autres processus; Procéder à leur réingénierie avec des équipes dédiés; Implanter et assurer la pérennité des processus choisis; Ces processus vont également servir de base dapprentissage pour former les expertises requises pour lensemble des processus; 16

17 Approche préconisée: Le mandat réel de léquipe: Développer une méthodologie transférable dans chacun des processus choisis et éventuellement dans les autres processus, permettant datteindre les objectifs de réingénierie, dimplantabilité et de pérennité; Lapproche HOP (harmonisation et optimisation de processus) a été développée et validée sur un processus pilote. Elle est inspirée de lapproche lean largement connue dans le milieu industriel et de plus en plus utilisée dans les hôpitaux. 17

18 Les programmes HOP: Problématique et contexte Nécessité de réviser les processus en prévision de linstallation sur un site unique Forte variabilité et pratiques sous-optimales pour plusieurs processus structurants inter directions Objectifs Contribuer au bon fonctionnement du Nouveau CHUM lors de son ouverture Développer les capacités internes de lorganisation à prendre des décisions basées sur les données probantes Renforcer dans lorganisation la culture damélioration continue de la qualité des soins et des services 18

19 Les programmes HOP: Échéance, budget Coût moyen dun programme : $ 11 programmes au total jusquen février 2015 Durée dun programme : 9 jours sur 5 mois 19

20 Les programmes HOP: organisation Programme HOP a été développé à partir dune approche Lean: 1)Organisation du fonctionnement, connaissance des membres de léquipe et définition du problème; 2)Formation générale sur lapproche Lean avec simulation fonctionnelle dune demi-journée: réorganisation dune salle durgence; 3)Gamba; 20

21 Les programmes HOP: organisation 4) Kaisen en deux temps: Première partie : 3 jours finalisation et revue de la cartographie actuelle élaboration des objectifs à atteindre établissement des scénarios Pause: Collecte des données sur le terrain et préparation des simulations Deuxième partie: 2 jours Présentation des résultats Analyse Prise de décision Quotidiennement, les résultats étaient présentés à la direction et les orientations choisies recevaient leur aval; 5) Évaluation; 21

22 Structure des programmes HOP: 22

23 Processus choisis: Le circuit du médicament: la première dose Prise de rendez-vous : Accessibilité, Coordination examens / consultations, Information sur la préparation préalable Accueil du patient : Gestion des cartes dhôpital, Admission Transferts inter-hospitaliers Activités ambulatoires : clinique externe, médecine de jour, chirurgie dun jour Imagerie : ambulatoire et hospitalisé, volet interventionnel Gestion des lits, zonage des lits : Priorisation dattribution des lits (soins intensifs, admissions électives, urgence) Gestion du bloc opératoire : Détermination des priorités opératoires / Gestion des listes dattente Gestion du bloc opératoire : Organisation du travail au bloc / standardisation des pratiques Gestion du bloc opératoire : Accueil des patients Gestion des congés 23

24 Le processus pilote: Le circuit du médicament: Processus transversal Présent dans les trois hôpitaux Trois procédures différentes plus ou moins automatisées Clientèle complexe, incluant des patients tertiaires et quaternaires Dimensions des unités de soins (chambres privées) Préoccupations liées au modèle de distribution centralisé proposé dans le plan fonctionnel et technique du CHUM et la localisation définitive de la pharmacie dans le pavillon A qui accroit significativement la distance entre la pharmacie et les unités de soins. 24

25 Le processus pilote: le circuit du médicament 25

26 Le processus pilote: Le circuit du médicament: Médicaments dans le nouveau CHUM : 5 millions de doses orales par année 500,000 préparations parentérales 4000 ordonnances par jour dont 75% (3000) nécessitent lacheminement dune première dose (dose intérimaire) à lunité de soins Plus dune dizaine de médicaments par jour par patient en moyenne Dépense de lordre de 36 millions de $ 26

27 Le processus pilote: Groupe choisi: 27

28

29 Le processus pilote: Le circuit du médicament: Réalisation préalable dune cartographie Revue de littérature Difficulté à obtenir des données fiables pour un processus papier 29

30 Le processus pilote: 30

31 Le processus pilote: Le circuit du médicament: Un certain nombre déléments sont considérés comme étant des pré-requis incontournables à latteinte des objectifs de sécurité et de rapidité de temps réponse : – Ordonnance médicale électronique (CPOE) – Formulaire denregistrement des médicaments (FEM) électronique – Système de lecture code barre au chevet du patient, lié au FEM électronique 31

32 Le processus pilote: Le circuit du médicament: Afin de répondre aux exigences, il a été déterminé que le service des premières doses de médicaments devait se faire avec le recours à des cabinets décentralisés. Le choix du scénario 5B bien que nécessitant un ajout déquipements plus substantiel au PFT actuel est recommandé. Ce dernier étant plus efficient et répondant entièrement aux pratiques exemplaires en ce qui concerne les standards de qualité, sécurité et performance. 32

33 Le processus pilote: 33

34 Évaluation de la démarche HOP: Garder la cible en bien en vue Dans un kaisen les intervenants sont presque tous issus du secteur, dans notre cas, il sagit dune équipe multidisciplinaire avec des gestionnaires chevronnés; Priorités différentes pour les membres; La cohésion du groupe difficile à bâtir; 34

35 Évaluation de la démarche HOP: Urgence dagir Ouverture du nouvel hôpital en 2016 Pour les gestionnaires, lissus est encore très loin Difficile de sortir les gestionnaires de leur quotidien Les responsables HOP ont plusieurs équipes à former Les nouveaux processus devraient être implantés par le personnel actuel le plus tôt possible pour se familiariser avant le déménagement 35

36 Évaluation de la démarche HOP: Inventer un modèle Lapproche lean et les kaisens ont été conçus pour lamélioration continu de procédés existants pas pour la conception; Certaine confusion au sein de léquipe sur lapproche; Comme les problèmes sont de grandes dimensions et complexes, le manque de temps est souvent un facteur critique dans lanalyse et lélaboration de solutions; 36

37 Évaluation de la démarche HOP: Évaluer et mesurer Dans un lean les participants font la cartographie du processus, dans notre cas elle avait déjà été réalisée: difficulté dappropriation; Les données sont très nombreuses et prennent du temps à extraire doù la nécessité de les produire en parallèle; Recours à un modèle de simulation pour évaluer des scénarios: mauvaise compréhension des possibilités de loutil; Le gain en temps est devenu une pénalité au niveau de la compréhension; 37

38 Conclusion: Caractéristiques de réussite (selon Marie-Hélène Jobin, professeure, HEC Montréal) elles sont centrées sur le patient; elles sont menées en équipe en mode participatif; elles ont une envergure limitée ; elles ont des effets structurants sur lorganisation; elles sappuient sur des outils simples et standardisés; elles reposent et promeuvent une vision damélioration continue; elles interviennent sur les causes profondes, ou racines; elles permettent un ancrage des acquis et une standardisation des pratiques. 38

39 Conclusion: La suite… Le programme HOP est en évolution; Le format a permis lémergence de solutions innovatrices et portant laval de tous les acteurs présents; Le projet pilote nous a permis de comprendre plusieurs lacunes et de tenter dy remédier. Les plus importantes étant sans contredit la gestion du temps et lampleur des problématiques: il est nécessaire de travailler sur des processus circonscrits; Le programme a démontré la pertinence dimpliquer des acteurs indépendants mais touchés par le processus transversal étudié ; 39

40 Les patients au centre de nos préoccupations Questions et discussion 40

41 © Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012 Merci!


Télécharger ppt "Harmonisation et optimisation des procédés dans le processus de création du nouveau CHUM Claude Olivier et Cécile Lagoutte 10 ième Conférence Internationale."

Présentations similaires


Annonces Google