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GISEH 2010 – Clermont-Ferrand 3 septembre 2010 Retour d'expérience sur la mise en place du Lean dans un centre de Radiothérapie Lorraine Trilling INSA.

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1 GISEH 2010 – Clermont-Ferrand 3 septembre 2010 Retour d'expérience sur la mise en place du Lean dans un centre de Radiothérapie Lorraine Trilling INSA Lyon, LIESP Bertrand Pellet CERCLH Sabine Delacroix, Hélène Colella-Fleury Centre de Prothonthérapie dOrsay (CPO) Institut Curie Eric Marcon Université de Saint Etienne, LASPI

2 Improving care efficienty in CPO using Lean 2 1. Radiothérapie et CPO 2. Objectif du projet Lean 3. Méthodologie et process 4. Choix des chantiers 5. Conclusion et perspectives Plan de lexposé GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

3 Improving care efficienty in CPO using Lean Le contexte de la radiothérapie et du CPO La radiothérapie Modalité thérapeutique majeure de traitement des cancers Traitement par irradiation par faisceau de photons, répétition de séances de traitement Haute technologie, nouveaux protocoles, nouvelles tolérances Discipline en constante évolution Forte de demande comparée à la capacité de traitement actuelle Centre de proton thérapie dOrsay (CPO): Faisceau de protons nécessité de précision accrue Besoin de rationaliser lutilisation des ressources, réduire le délai avant le traitement, afin de faire face à la demande et traiter plus de patients Exigences en termes de qualité, sécurité, réactivité Préparation pour la création dune nouvelle salle de traitement et linstallation dun nouvel accélérateur. 3GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

4 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 4 Pourquoi une démarche Lean au CPO Parce que la discipline sy prêtait naturellement : Nécessité doptimiser les processus (répondre à la demande) Exigence de qualité Évolution continue de la discipline => nécessité damélioration continue des processus Parce que la structure sy prêtait Petite structure très réactive Capacité daction Maîtrise des processus (hardware et organisation) Bon potentiel « culturel » Accompagnement par le CERCLH – Université de Saint-Etienne

5 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 5 Le Lean Juste à temps Jidoka Qualité, coûts, délais Stabilité et standardisation des opérations Amélioration continue Respect des personnes « Le bon produit, au bon moment et en quantité désirée » « Rendre les problèmes visibles » Flux continus Flux tirés Takt time Nivellement SMED Arrêt automatiques Autonomation (système homme-machines) Poka yoké (dispositif anti-erreur) Andon (signal visuel) Ressources humaines performantes, polyvalentes et motivées en améliorant les flux et éliminant les gaspillages 5S Travail standard Fiabilité des produits et des procédés Intégration des fournisseurs Résolution de problèmes Management visuel Source: Jeffrey Liker, The Toyota Way Kaizen

6 Improving care efficienty in CPO using Lean 6 Les objectifs du projet Capacité de traitement Délai Culture Qualité et sécurité du traitement Augmenter le nombre de possibilités offertes aux patients Réduire le délai entre la décision de traitement et la première session Déployer une culture de lamélioration continue à lensemble du personnel Début dun « Lean Journey » en 2008 GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

7 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 7 Méthodologie Formation aux principes et outils de lamélioration continue (modélisation de processus, PDCA, résolution de problèmes, 5S …) 1 Value Stream Mapping (VSM) du processus existant Identification des activités créatices de valeur et des gaspillages 3 3 Création de groupes de travail pluri-disciplinaires sur des chantiers Kaizen 2

8 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 8 Centre partenaire Pose des marqueurs 45 min Imagerie 1 heure Contourage 2 heures Dosimétrie 0,5 à 3 jours Validation 1 heure Réalisation des accessoires 4 heures Contrôle Qualité 1 heure/ch. Simulation 45 min Séance de traitement 25 min/ch. Liste des patients pour traitement intracrânien Décision du traitement Au centre partenaire Au CPO Le patient vient pour la séance de simulation et les séances de traitement Date du premier traitement Le patient a reçu lensemble du traitement Lead Time > 12 semaines Value Added Time < 1 semaine Planification Réunion pluridisciplinaire VSM Etat initial

9 Improving care efficienty in CPO using Lean Qui est le client? Quest ce que la valeur? GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 9 ActeurRôleAttentes Le patient Reçoit le soin Délais courts, sécurité, confiance, respect du planning Le radio- oncologue Prescrit le soin File dattente réduite, efficacité, maîtrise des risques Lassurance maladie Rétribue pour le soin (paye le CPO) Utilisation optimale des ressources, coûts de fonctionnement réduits

10 Improving care efficienty in CPO using Lean VA vs. Non VA Activités à valeur ajoutée, contribuent à transformer un produit ou à délivrer un service ou un soin Activités à non valeur ajoutée apparente, = gaspillages pourraient être éliminés sans dégrader la qualité du soin. Activités à non valeur ajoutée nécessaires mais pour lesquelles le « client » nest pas prêt à payer. GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 10 Phase dirradiation au cours du traitement Fabrication des accessoires Déplacement inutile Recherche dun outillage Dépend du point de vue et de la perception de la valeur Exemple de la simulation

11 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 11 Centre partenaire Pose des marqueurs 45 min Imagerie 1 heure Contourage 2 heures Dosimétrie 0,5 à 3 jours Validation 1 heure Réalisation des accessoires 4 heures Contrôle Qualité 1 heure/ch. Simulation 45 min Séance de traitement 25 min/field Liste des patients pour traitement intracrânien Décision du traitement Au centre partenaire Au CPO Le patient vient pour la séance de simulation et les séances de traitement Date du premier traitement Le patient a reçu lensemble du traitement Lead Time > 12 semaines Value Added Time < 1 semaine Long délai Liste dattente Manque dappro. Long délai Planification du parcours patient Activité à à non valeur ajoutée Réduction de la phase de simulation 5-S Réimplantation Flux tirés Forte variabilité du temps de traitement Optimisation du temps de traitement Planification Réunion pluridisciplinaire VSM Etat initial Analyse et chantiers

12 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 12 Chantiers Kaizen : DMAIC 4 chantiers principaux Réimplantation de latelier de mécanique et flux Réduction de la variabilité des durées de traitement Limitation de létape de Simulation Planification du parcours patient: le retro-planning Définition du problème Mise en place de mesures Analyse des données Identifcation des causes Elaboration de solutions Mise en place et contrôle

13 Improving care efficienty in CPO using Lean Journées STP du GDR MACS - Annecy 28/29 oct L.Trilling et Y. Jacquemin Délai de prise en charge: Nb traitements par jour: Salle Y1: 10 Nb séances annuelles: Délai de prise en charge: Nb traitements par jour: Salle Y1: 8 Nb séances annuelles: 4000 Résultats quantitatifs Centre 1Centre 2Centre 3 13,1 sem12,4 sem12 sem Centre 1Centre 2Centre 3 8 semaines Autre résultats Processus mieux maîtrisés Responsabilisation des acteurs Mise à jour des faiblesses pour saméliorer Meilleur ressenti du patient et du soignant : stabilité, maîtrise Deux heures /jour pour les tests du nouvel acccelérateur

14 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 14 Conclusion et perspectives Leçon du projet La radiotherapie est une discipline où le Lean et le Six Sigma peuvent être appliqués et apportent des améliorations significatives Le CPO est devenu une organisation apprenante, ayant le réflexe de la résolution de problèmes. Prochains chantiers au CPO? Amélioration de la maintenance et Flexibilité des plannings Application du lean dans des structures de plus grande ampleur Besoin de formation et dengagement du management Par où démarrer? Comment créer la dyamique? Elimination des gaspillages grâce aux outils mais Comment réduire la variabilité ? i.e. déviation par rapport à un standard: comment définir ce standard? Comment assouplir les rigidité ? Comment introduire de la flexibilité?

15 Merci pour votre attention

16 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 16 Example of Kaizen workshops Treatment session in treatment rooms Variability in the treatment session time Objective: rataionaliser lutilisation de la salle de traitement - Methodologie: DMAIC Standard Tolerance Over limit Situation intialeSituation cible Time for 1 treatment Nb of treatments Définition du problème Mise en place de mesures Analyse des données Identifcation des causes Elaboration de solutions Mise en place et contrôle

17 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 17 Example of Kaizen workshops Treatment session in treatment rooms Variability in the treatment session time Objective: Streamline the use of treatment room - Methodology: DMAIC Define the problem Measure facts Analyse gathered data Identify root causes Design improvement Implement and control Data gathering Identification of direct causes for deviation and criticality analysis (FMECA)

18 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 18 Example of Kaizen workshops Treatment session in treatment rooms Variability in the treatment session time Objective: Streamline the use of treatment room - Methodology: DMAIC Define the problem Measure facts Analyse gathered data Identify root causes Design improvement Implement and control Data gathering: set up and treatment duration Identification of direct causes for deviation and criticality analysis (FMECA) Root cause analysis for most critical problems (Ishikawa, 5 Why) Brainstorming to find solutions (set up of an action plan) Follow-up of undesirable events

19 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 19 Analyse des causes racine Manque dinformationConsultation paramedicale

20 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 20 Les différentes phases du traitement après la réunion de concertation pluridisciplinaire ou staff Pose des marqueurs Imagerie et contourage Dosimétrie (Treatment planning) Accessoires et simulation Positionnement et traitement Irradiation de la lésion (Patient traité en 30 séances environ) Références pour le positionnent Visible sur clichés IRM et Scanner au centre partenaire Superposition des images Définition des passages autorisés et interdits Déterminer la dose à émettre à chaque séance Définir le nombre et lorientation des champs Mise en place du patient Vérification de la position Contrôle durant lirradiation Création des équipements Condition de référence

21 Improving care efficienty in CPO using Lean 21 Le contexte de la radiothérapie Modalité thérapeutique majeure du traitement des cancers (40 % des traitements) cas par an en France Nombreuses similitudes avec la problématique de production : Utilisation dun équipement de haute technicité (fourniture industrielle) Répétition de séances de traitement (~30 par patient, 1 par jour habituellement) La structure dune séance suit un protocole Discipline en pleine évolution (réduction des marges, précision, traitements dynamiques) augmentation du risque si le processus nest pas bien maîtrisé ressources limitées mais une demande très forte besoin de méthodologie pour une démarche de progrès GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.

22 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 22 Centre partenaire Implantation marqueurs 45 min Imagerie médciale 1 heure Contourage 2 heures Planification du traitement 0,5 à 3 jours Validation 1 heure Réalisation des accessoires 4 heures Contrôle Qualité Control 1 heure/ch. Simulation 45 min Séance de traitement 25 min/field Liste des patients pour traitement intracrânien Décision du traitement Au centre partenaire Au CPO Le patient vient pour la séance de simulation et les séances de traitement Date du premier traitement Le patient a reçu lensemble du traitement 1-5 d VSM Etat initial Lead Time > 12 semaines Value Added Time < 1 semaine Long délai Liste dattente Manque dappro. Long délai Planification du parcours patient Activité à à non valeur ajourée Réduction des activités à NVA 5-S Réimplantation Flux tirés Forte variabilité du temps de traitement Optimisation du temps de traitement

23 Improving care efficienty in CPO using Lean GISEH CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al. 23 Current state VSM Lead Time > 12 weeks Value Added Time < 1 week Scheduling of patient route Reduction of NVA activities 5-S Layout Reconfiguration Pull system Treatment time optimization


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