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Architecture et changement organisationnel : Le cas du déménagement dun service de consultations externes au sein dun nouvel hôpital Thierry Nobre Caroline.

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Présentation au sujet: "Architecture et changement organisationnel : Le cas du déménagement dun service de consultations externes au sein dun nouvel hôpital Thierry Nobre Caroline."— Transcription de la présentation:

1 Architecture et changement organisationnel : Le cas du déménagement dun service de consultations externes au sein dun nouvel hôpital Thierry Nobre Caroline Merdinger-Rumpler EM Strasbourg, HuManiS Université de Strasbourg 1

2 Problématique Quelle articulation entre restructuration architecturale et changement organisationnel à lhôpital ? Quel impact dune restructuration architecturale sur lorganisation ? Comment faciliter larticulation entre restructuration architecturale et changement ? 2

3 La méthodologie de la recherche Une étude de cas à partir dune recherche-action dans un service de consultations externes dophtalmologie Demande de la direction de la qualité en accord avec le service 3

4 Le terrain de la recherche Leffectif 2 PU-PH,2 PH,3CCA,6 internes et attachés 15 orthoptistes, 13 secrét., 10 inf Lactivité consultants externes/an Augmentation de lactivité dEF et de chirurgie: 7892 actes EF en 2007 contre en 2009 Soit une augmentation de 42 % Un changement de locaux depuis 6 mois 4

5 Méthodologie Première étape de diagnostic 5

6 Valorisation en heures des dysfonctionnements 6

7 Un circuit du patient insatisfaisant La prise de rendez-vous est difficile Laccueil physique ne répond pas aux attentes des patients et des personnels. Une seule porte accueille tous les flux (personnel, patients, logistique) Tous les patients sont accueillis dans le même espace (urgences, alités, autres) La localisation des étapes du circuit patient nest pas optimale et la localisation des différents métiers ne tient pas compte de larticulation des différents professionnels dans le circuit patient 7

8 Un circuit du patient insatisfaisant Laccessibilité, la signalétique et lorganisation de laccueil des urgences sont insuffisantes La gestion des flux de consultants est mal maîtrisée : les horaires de consultation, la gestion des files dattente (administratives et médicales) savèrent chaotiques La configuration des box nest pas compatible avec les activités denseignement auprès des internes La dimension ergonomique des postes de travail sous estime les caractéristiques de lactivité 8

9 2ème phase méthodologique Laccompagnement du changement 9

10 Un processus de conduite du changement en 4 étapes Décembre 2008 à Février 2009 Mars à MaiJuin 2009Juillet 2009 à juin 2010 Diagnostic organisationnel Groupes de travail avec tous les acteurs du service Méthode OVAR Groupe de pilotagePlan dactions et tableau de bord Une phase de créativité participative dirigée Une phase de décision collégiale Une phase de mise en œuvre du changement Une prise de conscience collective de la nécessité du changement 10

11 Une interrogation Comment des locaux neufs et à la pointe de linnovation peuvent ils être aussi décalés par rapport à lactivité quotidienne des différents professionnels les utilisant ? Suivant la direction de létablissement origine dans la faible implication du corps médical dans la conception des locaux « les médecins ne venaient pas aux réunions » Pour les médecins lorigine est diamétralement opposée « on ne nous a jamais demandé notre avis ». 11

12 Le constat La faible intégration de la dimension organisationnelle dans le projet architectural Principales causes évoquées : La durée de ce type de projet qui implique Changement technologique Changement des acteurs concernés Difficulté pour mobiliser les acteurs 12

13 Quelles pistes pour larticulation entre projet architectural et changement organisationnel ? Institutionnelles : financement et décision Gestion de projet et contractualisation Conception architecturale Stratégique et organisationnelle 13

14 Des pistes pour larticulation entre projet architectural et changement organisationnel Raccourcissement des délais de décision/ financement Une contractualisation intégrant une adaptabilité temporelle et fonctionnelle mises à jour intermédiaires en matière de contractualisation avec les différents partenaires de ces projets immobiliers. privilégier la nature de lactivité hospitalière dans les clauses liées à la propriété intellectuelle de lœuvre architecturale 14

15 Des pistes pour larticulation entre projet architectural et changement organisationnel Une conception intégrant ladaptabilité des locaux modularité pour ladaptation des locaux à des technologies et des pratiques en perpétuelle évolution Un pilotage de projet impliquant les différentes catégories dacteurs dans un projet stratégique et organisationnel intégrer dès la phase de conception les caractéristiques et les objectifs des différentes activités hospitalières 15


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