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Brigitte Rorive, Directrice de lanalyse médico-économique (HUG) Et si léléphant devenait ballerine ? La démarche Lean à lhôpital.

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1 Brigitte Rorive, Directrice de lanalyse médico-économique (HUG) Et si léléphant devenait ballerine ? La démarche Lean à lhôpital

2 Les blocs opératoires Contexte Des enjeux de concurrence à horizon 2012: –Libre circulation des patients entre Cantons –Ouverture de la planification sanitaire aux établissements privés Des enjeux de financement: –Volonté des assureurs daligner les tarifs sur les cantons les moins chers –Pression sur lambulatoire hospitalier –Stagnation des subventions Des enjeux de capacité: –Scénarios dévolution démographique tous à la hausse –Évolution de la demande en soins (vieillissement et chronicité) –Nécessité de maintenir un haut volume dactivité

3 Les blocs opératoires Le LEAN aux HUGL LOCALISERDéfinir le bon périmètre E ENSEMBLEImpliquer les opérationnels et les clients A AJOUTER DE LA VALEUR Fixer des objectifs concrets damélioration N NORMALISERGénéraliser les bonnes pratiques

4 Optimisation du plateau de radiologie L : Localiser Définir le bon périmètre 5 processus cibles par direction métier A : Ajouter de la valeur Fixer des objectifs concrets damélioration Eliminer tous les gaspillages, se donner un objectif quantifiable par processus E : Ensemble impliquer les opérationnels et les clients Ateliers mixtes avec les métiers liés aux processus et leurs clients internes N : Normaliser Généraliser les bonnes pratiques Généraliser à dautres processus, revoir les formulaires, les directives, mettre en œuvre les changements Optiprocess: simplifier les processus administratifs

5 5 Optiprocess: la démarche

6 6 26 février

7 7 16 mars

8 8 14 avril

9 Optiprocess pour les clients internes…

10 Optiprocess Direction des Projets et Organisation-BRF/dr Outil de suivi de la mise en œuvre

11 Optimisation du plateau de radiologie L : Localiser Définir le bon périmètre Commencer par lIRM et découper la problématique en 3 axes => 3 ateliers A : Ajouter de la valeur Fixer des objectifs concrets Des objectifs clairs et quantifiables pour chaque atelier, lanalyse des processus et la chasse aux gaspillages E : Ensemble Impliquer les opérationnels et les clients Ateliers mixtes avec les prescripteurs (Neurosciences = 24% IRM en 2009) N : Normaliser Généraliser les bonnes pratiques Mettre en œuvre les changements et les suivre, continuer avec le scanner Optimiser le plateau de radiologie

12 Optimisation du plateau de radiologie Processus de prise en charge Atelier 2 Atelier 3 Atelier 1 Source : MeaH Planification Visualisation Optimiser le plateau de radiologie: la démarche

13 Optimisation du plateau de radiologie Délai moyen 2h28 Délai médian 1h18 1h32 (ss durées > 1 jr) P rescription A ccueil R éalisation Manque de données sur date prescription Harmoniser le déclanchement du décompte temps Isoler les prescriptions planifiées à lavance (exemple : 6mois) Situation de départ : délais Objectiver la situation de départ

14 Optimisation du plateau de radiologie Ascension (21 mai 2009) Pentecôte (1 juin 2009) Jeûne genevois (10 sept. 2009) Nouvel an (1 janvier 2009) Noël et Rest Rép. (25 et 31 déc. 2009) Vac. Fév. Vac. Pâques. Vac. été Vac. automne Vac. Noël Moyenne = 174 Situation de départ : volume dIRM sur lannée Objectiver la situation de départ

15 Optimisation du plateau de radiologie Ventilation type de demande XX% Demande examen Papier : XX% XX% Demandes examen Presco : XX% Analyser les processus

16 Optimisation du plateau de radiologie Bilan de latelier Terrain Position du COPIL : Output des ateliers

17 Les indicateurs de suivi

18 Conditions de succès / freins Optimisation du plateau de radiologie Un premier bilan des démarches Lean

19 Optimisation du plateau de radiologie Problématisation Se mettre daccord sur le problème à résoudre et le fait quil faut le résoudre Enrôlement Donner à chaque partie prenante un rôle qui fait sens pour la personne ET pour les autres parties Intéressement Faire en sorte que toutes les parties prenantes trouvent un intérêt concret et direct au changement Mobilisation Mettre les acteurs en mouvement et les garder en mouvement Le Lean fera-t-il danser léléphant ? Lanalyse par la sociologie de linnovation Traduction Traduire les différents registres, construire un langage commun, un référentiel commun

20 Merci pour votre attention !


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