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Quest ce que la stratégie? Stratégie de lentreprise (TD 4201) Jeudi 24 octobre 2002 Firme de consultation Stratège International Julie Dang Thomas Filley.

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1 Quest ce que la stratégie? Stratégie de lentreprise (TD 4201) Jeudi 24 octobre 2002 Firme de consultation Stratège International Julie Dang Thomas Filley Benjamin Fournier Diane Vonk

2 Sommaire 1. Introduction 2. Le pourquoi et le comment 3. Trois stratégies de base 4. Les 5 « P » de la stratégie 5. Évolution de lanalyse stratégique 6. Étapes de lanalyse stratégique 7. Application de la stratégie 8. Conclusion

3 Introduction Historique Définitions de la stratégie – Multitude de définitions – Similitudes et différences « La stratégie, cest tout ce qui empêche le dirigeant de dormir »

4 Le pourquoi et le comment Importance de la stratégie – A quoi sert la stratégie? – Quest-ce quune bonne stratégie? Types de stratégies – Stratégie de domination par les coûts – Stratégie de différenciation – Stratégie de focalisation

5 Trois stratégies de base Avantage stratégique Le caractère unique duLa situation de la firme produit est perçu par se caractérise par des la clientèlecoûts fables Le secteur tout entier Un segment particulier Différenciation Domination par les coûts Concentration Cible Stratégique

6 Les 5 « P » de la stratégie (Mintzberg) Approche politique Approche relations humaines Approche classique Approche contingente Organisation vue comme un système politique Organisation vue comme une culture Organisation vue comme une machine Organisation vue comme un organisme UN PIÈGE UNE POSITIONUN PLAN Un pattern UNE PERSPECTIVE

7 Évolution de lanalyse stratégique Pionniers de lanalyse stratégique – Harvard Business School – Ansoff Apparition des matrices Notion de segmentation stratégique Analyse de Porter

8 Étapes de lanalyse stratégique Éléments de la grille daide à la décision 1.Objectif 2.Croissance 3.Métier 4.Domaine dactivités stratégiques 5.Portefeuille de domaines (matrice BCG) 6.Avantages compétitifs 7.Manœuvres stratégiques Processus de raisonnement 1.Définition des objectifs généraux 2.Définition des métiers 3.Analyse de lenvironnement 4.Analyse des potentiels existants Événement déclencheur Planification Phase tactique

9 Approche intuitive « Il faut avoir une stratégie, mais il faut qu'elle soit souple, c'est l'instinct qui nous dit quand il faut changer de stratégie. Les deux sont importants mais on ne peut pas avoir l'un sans l'autre.» (Paul Desmarais, Financier canadien) « De nos jours, un patron doit être révolutionnaire pour pouvoir survivre.» (Vladimir Boukovski, Extrait de Cette lancinante douleur de la liberté) « Vouloir élaborer la stratégie sur la base d'une démarche mécanique ne peut aboutir qu'à des résultats médiocres.» (Henry Mintzberg, Universitaire canadien)

10 Un exemple dapplication de stratégie Compagnie américaine extrêmement diversifiée: >40 DAS Modèle de stratégie dinnovation et de changement Adhérence quasi religieuse à lefficacité et à la productivité PDG retraité en 2001 après 20 ans à la direction

11 20 ans de stratégie DécentralisationGlobalisationLeadershipInnovation Marché des services Programme de qualité Innovation ServicesQualité Réorganisation & restructuration #1 ou #2 dans lindustrie Flexibilité et agilité Changement de culture (vitesse, simplicité) Work-out Best practices Globalisation Développement des leaders Formation Évaluation de la performance Années Années 90

12 Analyse stratégique: globalisation de GE Événement déclencheur Réflexion stratégique Résultats Stabilisation et solidification de la présence dans le marché nord américain Objectifs: #1 ou #2 sur un marché mondial Opportunités: Ralentissement de léconomie européenne ( ) Déclin du peso mexicain (1995) Crise économique en Asie ( ) Développements considérables sur le marché internationale 17.5 milliards USD de développement en Europe Acquisition de 16 compagnies mexicaines en 6 mois Acquisitions pour une valeur de 15 milliards USD en 6 mois au Japon uniquement Revenus internationaux en 1998 = 42.8 milliards USD (double de 1993) GE visait de mener 50% de leurs affaires sur le marché international avant 2000 (25% en 1995)

13 L après J. Welch Jeffrey R. Immelt : un pur produit GE Sa stratégie : aller plus loin dans tout – Globalisation – Qualité Qualité – Services – Numérisation (e-applications) GE a-t-elle atteint une taille critique ?

14 Conclusion Rôle de la stratégie dans le succès de GE Adaptation de la stratégie dans les différentes situations Combinaison de lanalyse stratégique et de la stratégie intuitive Veille stratégique doit se faire continuellement

15 Questions

16 Annexes

17 Qualité Temps 1990 Intensité Forte Faible Workout/Townmeetings : Décentralisation, élimination de la bureaucratie Productivité/Best Practices: Sinspirer de lextérieur Amélioration des procédures: Amélioration continue, réingénierie Procédure daccélération du changement: Réactivité et adaptation rapide aux évolutions Initiatives stratégiques clé: Productivité, globalisation Qualité Six Sigma: La rencontre du client

18 Les compétiteurs de GE CompétiteursDescription Honeywell International Compagnie de technologie et de manufacturer diversifiée Produits et services aérospatial Technologies de contrôle industriel, pour produits dautomobile, système de génération dénergie, produits chimiques, plastique, fibres 3M Recherche, manufacture et marketing de produits dans divers marchés commerciaux et consommateurs. Textron Inc. Aviation: hélicoptères commerciaux et militaire, jets Automobile Développement industriel Services financiers Johnson Controls Systèmes automobiles Gestion dactifs Développement de systèmes et services de contrôle


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