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La Gestion des processus

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Présentation au sujet: "La Gestion des processus"— Transcription de la présentation:

1 La Gestion des processus
Sandrine FERNEZ-WALCH Maître de Conférences

2 La nécessité d’une définition
Le terme « processus » est utilisé depuis longtemps : vision dynamique opposition démarche/résultat La gestion des processus, un ensemble hétérogène de pratiques récentes et encore peu maîtrisées.

3 Norme ISO 8402 : « Ensemble de moyens (ces moyens pouvant inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes) et d’activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants. »

4 Définition ISO (F) « Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considéré(e) comme un processus. »

5 Définition ISO (F) « Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d’entrée du processus suivant. » L’identification et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés « l’approche processus ».

6 Définition A-D. Little (1993)
« Toutes les actions qui concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service interne ».

7 Définition de P. Lorino (1995)
Un processus est un ensemble d’activités : reliées entre elles par des flux d’information ou de matières significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini.

8 Réflexions sur les définitions d’un processus
Les processus sont constitués d’activités. Le processus est associé à un flux matériel et/ou informationnel. Le processus implique une logique de relation client/fournisseur. Le processus ne correspond pas forcément à une organisation formelle de l’entreprise. Le processus implique dépendance, variabilité et interfaces.

9 La maîtrise d’un processus : implications.
La définition précise de « l’output » : L’output prend des formes variées, L’output doit être clarifié, L’output correspond à un besoin. La gestion de ressources. Des conditions à respecter : délai, coût, environnement.

10 L’output d’un processus
interne ou externe, matériel ou immatériel, à valeur ajoutée ou rectificatif de dysfonctionnements, différant par sa nature (cf norme ISO 9000/2000).

11 Exemples de processus Processus de fabrication Processus logistique
Processus de facturation Processus d’innovation

12 Le processus d’innovation
Exemples de visions traditionnelles : Une séquence fondée sur la recherche, Une séquence marketing. Une vision processus : l’innovation comme un projet.

13 Exemples de typologies de processus
Processus opérationnels ou stratégiques Processus « directs » et processus de soutien Processus récurrents ou gestion de projet Processus amont ou aval

14 Le processus, objet de gestion
Le processus, outil de modélisation Le processus, outil de pilotage Le processus, outil d’organisation

15 L’approche processus, un des huit principes du management de la qualité
1) Orientation client 2) Leadership 3) Implication du personnel 4) Approche processus 5) Approche système 6) Amélioration continue 7) Prise de décision efficace 8) Relations avec les fournisseurs (norme ISO )

16 Intérêt d’une approche processus
Maîtrise des relations entre les processus au sein d’un système. Souligne l’importance : de comprendre et satisfaire les exigences, de considérer la valeur ajoutée, de mesurer la performance, d’améliorer en permanence.

17 Evaluer les processus Les questions à poser Les moyens d’évaluation
Les indicateurs de mesure de la performance

18 Les étapes de la démarche « systèmes de management de la qualité »
1) Recenser les attentes des clients 2) Fixer la politique qualité et les objectifs 3) Déterminer les processus et responsabilités nécessaires 4) Déterminer et fournir les ressources nécessaires 5) Définir les méthodes de mesure de l’efficacité et de l’efficience 6) Mettre en œuvre 7) Réajuster 8) Mettre en œuvre l’amélioration continue (rupture/pas à pas)

19 Le processus, source de performance
Mieux satisfaire l’utilisateur Etre plus flexible Etre plus réactif Améliorer l’intégration des activités

20 Le repérage et la reconfiguration de processus
GPP Présentation du ppt Le repérage et la reconfiguration de processus Deux problématiques de gestion différentes pour une organisation : la mise en processus, L’amélioration (reconfiguration) de processus existants

21 Le Business Process Reengineering
GPP Présentation du ppt Le Business Process Reengineering Un concept formalisé à partir de l’observation des pratiques Objectif : doter l ’entreprise d’une organisation flexible, légère, inventive, motivée. Définition : « remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service, la rapidité.

22 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
GPP Présentation du ppt Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (1) Des postes et des tâches, autrefois séparés, regroupés en une seule fonction Une prise de décision intégrée au travail Des étapes du processus suivant un ordre naturel Des versions multiples des processus

23 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
GPP Présentation du ppt Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (2) Une réalisation du travail où c’est le plus logique Une réduction des vérifications et des contrôles Un allègement des points de contact avec l’extérieur, voire un point de contact unique Un fonctionnement centralisé et décentralisé

24 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
GPP Présentation du ppt Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Conséquence : un nouveau mode de travail qui bouleverse le fonctionnement de l’entreprise

25 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
GPP Présentation du ppt Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Une démarche collective de réengineering Les acteurs (leader, responsable du processus, équipe de réengineering, comité de pilotage, capitaine du réengineering) Un phasage prédéterminé Des documents de référence (appel à l’action et vision)

26 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
GPP Présentation du ppt Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Des difficultés d’application et des effets pervers

27 Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino)
GPP Présentation du ppt Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino) 1) Une mise en garde sur le repérage Le découpage est un choix de gestion et traduit la stratégie de l’entreprise. Le repérage doit être préparé (lettre de mission).

28 Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino)
GPP Présentation du ppt Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino) 2) Identifier le (les) processus cible(s) : exploiter les sources d’information disponibles, analyser les produits, ressources, dysfonctionnements, enjeux de progrès, définir les attributs du processus cible : output, type, contenu et périmètre, destinataire, fournisseurs, axes de segmentation, caractéristiques des performances, poids économique, activités critiques ou dysfonctionnements.

29 Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino)
GPP Présentation du ppt Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino) 3) Sélectionner un ou plusieurs processus prioritaire(s) Implique des critères de sélection : potentiel d’amélioration, degré de transversalité, degré de complexité, contribution aux enjeux stratégiques.

30 La reconfiguration d’un processus (d’après M. Ballé, Institut Renault)
Des principes directeurs : se laisser guide par la valeur une démarche collective et concrète une vision globale et non locale du processus

31 Un guide pratique de reconfiguration de processus
6 étapes pour reconfigurer : 1) Dérouler le processus 2) Cartographier le processus 3) Cartographier les flux 4) Reconfigurer 5) Vérifier et tester, tester et vérifier 6) Mettre en oeuvre et ajuster

32 D’un processus reconfiguré à la reconfiguration par processus
1) Repérer les processus les plus proches du client 2) Remonter en flux tiré 3) Simplifier les processus selon des règles 4) Constituer des groupes de réflexion ad hoc 5) Gérer le portefeuille de processus 6) Créer un management transversal 7) Mettre en place des indicateurs

33 Maîtriser les processus
Le processus en tant que produit conçu (ex du processus de R&D chez Yoplait). Versus le processus en tant que démarche (mise en processus). Maîtriser un processus = concevoir, réaliser et piloter efficacement un processus.

34 La maîtrise d’un processus
Un processus, comme tout objet de gestion, se traduit par : des structures, des processus de décision, Des outils de gestion, Des stratégies d’acteurs.

35 L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Pourquoi l’ingénierie concourante ? des exigences de qualité, des solutions techniques plus élégantes, des enjeux économiques, des changements de comportement.

36 L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Les origines : démarche CALS (du « Computer Aided Logistic Support au « Continuous Acquisition and Life Cycle Support »). organisation de la R&D dans les entreprises japonaises.

37 L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Définition normalisée : « Approche organisationnelle (…) tendant vers la conception simultanée et intégrée des produits et de leurs méthodes et procédés de fabrication associés, ainsi que de la logistique de soutien nécessaire à l’exploitation de ces produits par leur utilisateur final ».

38 L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Les principes : 1) concevoir de façon simultanée, 2) impliquer tous les acteurs dès le départ.

39 L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Du séquentiel Vers le simultané Définition besoins Dévelop- pement Fab. moyens prod. Fab. moyens test Fab. produits Temps Analyse besoins Développement REDUCTION CYCLE Réalisation Temps

40 L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Définition et conception intégrées Fabricant R&D Commercial Besoins clients, faisabilité technique, contraintes industrielles, timing, objectifs rentabilité, etc. Planification Finance Gestion de programme

41 Le management par la valeur
Utiliser le concept de valeur pour concevoir et gérer un processus.

42 Les outils du management par la valeur
Cahier des charges fonctionnel Conception en coût global Conception à coût objectif Analyse de la valeur

43 Le cahier des charges fonctionnel
Le processus au cours du temps Idée Besoins (pour qui) Fonctions (à quoi ça sert) Processus candidats(quoi) Processus retenu (quoi, comment) Processus mis en place Processus vivant

44 Définition d’un cahier des charges
Document, parfois contractuel, entre le client du projet (commanditaire) et le fournisseur du produit (concepteur-réalisateur) Cahier des charges traditionnel rédigé en des termes techniques. Cahier des charges fonctionnel rédigé en terme de fonctions.

45 Les atouts d’un CdCf Description fonctionnelle plutôt que technique.
Le cahier des charges fonctionnel s’appuie sur les attentes des utilisateurs. Le cahier des charges fonctionnel favorise la créativité. Le cahier des charges fonctionnel clarifie la relation entre le client et le fournisseur.

46 Le contenu d’un CdCf 1) Présentation générale du problème
Le produit et son marché Le concept général du processus Les utilisateurs du processus et leurs attentes par rapport au processus Informations sur l’existant Le projet et son contexte Les origines du projet Les enjeux du projet Le cadre de déroulement Les contraintes imposées au projet

47 Le contenu d’un CdCf 2) Expression fonctionnelle du besoin
Le cycle de vie et l’environnement Les fonctions de service Les fonctions contraintes produit temps

48 Les méthodes d’optimisation des coûts d’un processus
Le raisonnement en coût global La conception à coût objectif L’analyse de la valeur

49 Raisonner en coût global
L’objectif économique peut couvrir : seulement le coût objectif récurrent qui correspond aux ressources nécessaires à la réalisation d’un produit, ce qui correspond à un coût global pour un utilisateur.

50 Le coût global : Le coût global exprime le coût total des biens durables pendant leur utilisation. (développement) acquisition (industrialisation) coûts annexes d’acqui. Coût de prod. utilisation distribution maintenance coûts sup. coût de fin de vie marge Prix de vente ENTREPRISE Coût global UTILISATEUR

51 Le coût global, définition
« Coût d’acquisition et de possession d’un produit pendant une période déterminée de son cycle de vie. Il peut comprendre le coût de développement, d’obtention, de formation des utilisateurs, de fonctionnement, de maintenance et de logistique, de retrait de service et d’élimination du produit. »

52 La C.C.O. « Objectifs au cours des phases de conception préliminaire et de conception détaillée d’un produit : assigner des coûts cibles pour les constituants du produit, identifier les tâches nécessaires pour atteindre ces coûts cibles, - Établir un référentiel agréé garantissant dans les phases ultérieures d’industrialisation et de production, que le produit nouveau tiendra les objectifs de profitabilité assignés et ceci tout au long de sa durée de vie.

53 C.C.O. : la démarche 1) Estimer le prix de vente du futur produit
2) Soustraire une marge objectif 3) Confronter ce coût de revient idéal au coût de revient estimé par agrégation des coûts de revient. Coût de conception objectif

54 L’analyse de la valeur « Méthode organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. (Norme NF X , 1990)

55 Analyse de la valeur : logique et dynamique
Des outils : l’analyse fonctionnelle, l’analyse des coûts. Un plan d’action : initialisation, expression fonctionnelle du besoin, proposition de solutions. Une dynamique : le groupe de travail, la direction, l’animateur.

56 processus : conséquences sur le management des entreprises
Organisation transverse ou matricielle ? L’impact des processus sur les dimensions traditionnelles de la gestion de l’entreprise. Quel avenir pour les processus ?

57 L’organisation transversale
Recomposition de l’entreprise par flux et processus et non par fonctions Logique de service versus logique de propriétaire Responsabilités réparties entre les fonctions et les processus


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