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La Gestion des processus Sandrine FERNEZ-WALCH Maître de Conférences 2002-2003.

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1 La Gestion des processus Sandrine FERNEZ-WALCH Maître de Conférences

2 2 La nécessité dune définition Le terme « processus » est utilisé depuis longtemps : vision dynamique opposition démarche/résultat La gestion des processus, un ensemble hétérogène de pratiques récentes et encore peu maîtrisées.

3 3 Norme ISO 8402 : « Ensemble de moyens (ces moyens pouvant inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes) et dactivités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants. »

4 4 Définition ISO (F) « Toute activité ou ensemble dactivités qui utilise des ressources pour convertir des éléments dentrée en éléments de sortie peut être considéré(e) comme un processus. »

5 5 Définition ISO (F) « Pour quun organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent lélément de sortie dun processus forme directement lélément dentrée du processus suivant. » Lidentification et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés « lapproche processus ».

6 6 Définition A-D. Little (1993) « Toutes les actions qui concourent à la réalisation dun produit ou dun service interne ».

7 7 Définition de P. Lorino (1995) Un processus est un ensemble dactivités : reliées entre elles par des flux dinformation ou de matières significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini.

8 8 Réflexions sur les définitions dun processus Les processus sont constitués dactivités. Le processus est associé à un flux matériel et/ou informationnel. Le processus implique une logique de relation client/fournisseur. Le processus ne correspond pas forcément à une organisation formelle de lentreprise. Le processus implique dépendance, variabilité et interfaces.

9 9 La maîtrise dun processus : implications. La définition précise de « loutput » : Loutput prend des formes variées, Loutput doit être clarifié, Loutput correspond à un besoin. La gestion de ressources. Des conditions à respecter : délai, coût, environnement.

10 10 Loutput dun processus interne ou externe, matériel ou immatériel, à valeur ajoutée ou rectificatif de dysfonctionnements, différant par sa nature (cf norme ISO 9000/2000).

11 11 Exemples de processus Processus de fabrication Processus logistique Processus de facturation Processus dinnovation

12 12 Le processus dinnovation Exemples de visions traditionnelles : Une séquence fondée sur la recherche, Une séquence marketing. Une vision processus : linnovation comme un projet.

13 13 Exemples de typologies de processus Processus opérationnels ou stratégiques Processus « directs » et processus de soutien Processus récurrents ou gestion de projet Processus amont ou aval

14 14 Le processus, objet de gestion Le processus, outil de modélisation Le processus, outil de pilotage Le processus, outil dorganisation

15 15 Lapproche processus, un des huit principes du management de la qualité 1) Orientation client 2) Leadership 3) Implication du personnel 4) Approche processus 5) Approche système 6) Amélioration continue 7) Prise de décision efficace 8) Relations avec les fournisseurs (norme ISO )

16 16 Intérêt dune approche processus Maîtrise des relations entre les processus au sein dun système. Souligne limportance : de comprendre et satisfaire les exigences, de considérer la valeur ajoutée, de mesurer la performance, daméliorer en permanence.

17 17 Evaluer les processus Les questions à poser Les moyens dévaluation Les indicateurs de mesure de la performance

18 18 Les étapes de la démarche « systèmes de management de la qualité » 1) Recenser les attentes des clients 2) Fixer la politique qualité et les objectifs 3) Déterminer les processus et responsabilités nécessaires 4) Déterminer et fournir les ressources nécessaires 5) Définir les méthodes de mesure de lefficacité et de lefficience 6) Mettre en œuvre 7) Réajuster 8) Mettre en œuvre lamélioration continue (rupture/pas à pas)

19 19 Le processus, source de performance Mieux satisfaire lutilisateur Etre plus flexible Etre plus réactif Améliorer lintégration des activités

20 20 Le repérage et la reconfiguration de processus Deux problématiques de gestion différentes pour une organisation : la mise en processus, Lamélioration (reconfiguration) de processus existants

21 21 Le Business Process Reengineering Un concept formalisé à partir de lobservation des pratiques Objectif : doter l entreprise dune organisation flexible, légère, inventive, motivée. Définition : « remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service, la rapidité.

22 22 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (1) Des postes et des tâches, autrefois séparés, regroupés en une seule fonction Une prise de décision intégrée au travail Des étapes du processus suivant un ordre naturel Des versions multiples des processus

23 23 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (2) Une réalisation du travail où cest le plus logique Une réduction des vérifications et des contrôles Un allègement des points de contact avec lextérieur, voire un point de contact unique Un fonctionnement centralisé et décentralisé

24 24 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Conséquence : un nouveau mode de travail qui bouleverse le fonctionnement de lentreprise

25 25 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Une démarche collective de réengineering Les acteurs (leader, responsable du processus, équipe de réengineering, comité de pilotage, capitaine du réengineering) Un phasage prédéterminé Des documents de référence (appel à laction et vision)

26 26 Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle Des difficultés dapplication et des effets pervers

27 27 Le repérage des processus cibles en trois étapes (daprès Lorino) 1) Une mise en garde sur le repérage Le découpage est un choix de gestion et traduit la stratégie de lentreprise. Le repérage doit être préparé (lettre de mission).

28 28 Le repérage des processus cibles en trois étapes (daprès Lorino) 2) Identifier le (les) processus cible(s) : exploiter les sources dinformation disponibles, analyser les produits, ressources, dysfonctionnements, enjeux de progrès, définir les attributs du processus cible : output, type, contenu et périmètre, destinataire, fournisseurs, axes de segmentation, caractéristiques des performances, poids économique, activités critiques ou dysfonctionnements.

29 29 Le repérage des processus cibles en trois étapes (daprès Lorino) 3) Sélectionner un ou plusieurs processus prioritaire(s) Implique des critères de sélection : potentiel damélioration, degré de transversalité, degré de complexité, contribution aux enjeux stratégiques.

30 30 La reconfiguration dun processus (daprès M. Ballé, Institut Renault) Des principes directeurs : se laisser guide par la valeur une démarche collective et concrète une vision globale et non locale du processus

31 31 Un guide pratique de reconfiguration de processus 6 étapes pour reconfigurer : 1) Dérouler le processus 2) Cartographier le processus 3) Cartographier les flux 4) Reconfigurer 5) Vérifier et tester, tester et vérifier 6) Mettre en oeuvre et ajuster

32 32 Dun processus reconfiguré à la reconfiguration par processus 1) Repérer les processus les plus proches du client 2) Remonter en flux tiré 3) Simplifier les processus selon des règles 4) Constituer des groupes de réflexion ad hoc 5) Gérer le portefeuille de processus 6) Créer un management transversal 7) Mettre en place des indicateurs

33 33 Maîtriser les processus Le processus en tant que produit conçu (ex du processus de R&D chez Yoplait). Versus le processus en tant que démarche (mise en processus). Maîtriser un processus = concevoir, réaliser et piloter efficacement un processus.

34 34 La maîtrise dun processus Un processus, comme tout objet de gestion, se traduit par : des structures, des processus de décision, Des outils de gestion, Des stratégies dacteurs.

35 35 Lingénierie concourante, un nouveau mode dorganisation Pourquoi lingénierie concourante ? des exigences de qualité, des solutions techniques plus élégantes, des enjeux économiques, des changements de comportement.

36 36 Lingénierie concourante, un nouveau mode dorganisation Les origines : démarche CALS (du « Computer Aided Logistic Support au « Continuous Acquisition and Life Cycle Support »). organisation de la R&D dans les entreprises japonaises.

37 37 Lingénierie concourante, un nouveau mode dorganisation Définition normalisée : « Approche organisationnelle (…) tendant vers la conception simultanée et intégrée des produits et de leurs méthodes et procédés de fabrication associés, ainsi que de la logistique de soutien nécessaire à lexploitation de ces produits par leur utilisateur final ».

38 38 Lingénierie concourante, un nouveau mode dorganisation Les principes : 1) concevoir de façon simultanée, 2) impliquer tous les acteurs dès le départ.

39 39 Lingénierie concourante, un nouveau mode dorganisation Du séquentiel Vers le simultané Temps Définition besoins Dévelop- pement Fab. moyens prod. Fab. moyens test Fab. produits Analyse besoins Développement Réalisation REDUCTION CYCLE

40 40 Lingénierie concourante, un nouveau mode dorganisation Définition et conception intégrées Planification Finance Fabricant R&D Commercial Gestion de programme Besoins clients, faisabilité technique, contraintes industrielles, timing, objectifs rentabilité, etc.

41 41 Le management par la valeur Utiliser le concept de valeur pour concevoir et gérer un processus.

42 42 Les outils du management par la valeur Cahier des charges fonctionnel Conception en coût global Conception à coût objectif Analyse de la valeur

43 43 Le cahier des charges fonctionnel Le processus au cours du temps Idée Besoins (pour qui) Fonctions (à quoi ça sert) Processus candidats(quoi) Processus retenu (quoi, comment) Processus mis en place Processus vivant

44 44 Définition dun cahier des charges Document, parfois contractuel, entre le client du projet (commanditaire) et le fournisseur du produit (concepteur- réalisateur) Cahier des charges traditionnel rédigé en des termes techniques. Cahier des charges fonctionnel rédigé en terme de fonctions.

45 45 Les atouts dun CdCf Description fonctionnelle plutôt que technique. Le cahier des charges fonctionnel sappuie sur les attentes des utilisateurs. Le cahier des charges fonctionnel favorise la créativité. Le cahier des charges fonctionnel clarifie la relation entre le client et le fournisseur.

46 46 Le contenu dun CdCf 1) Présentation générale du problème Le produit et son marché Le concept général du processus Les utilisateurs du processus et leurs attentes par rapport au processus Informations sur lexistant Le projet et son contexte Les origines du projet Les enjeux du projet Le cadre de déroulement Les contraintes imposées au projet

47 47 Le contenu dun CdCf 2) Expression fonctionnelle du besoin Le cycle de vie et lenvironnement Les fonctions de service Les fonctions contraintes produit temps

48 48 Les méthodes doptimisation des coûts dun processus Le raisonnement en coût global La conception à coût objectif Lanalyse de la valeur

49 49 Raisonner en coût global Lobjectif économique peut couvrir : seulement le coût objectif récurrent qui correspond aux ressources nécessaires à la réalisation dun produit, ce qui correspond à un coût global pour un utilisateur.

50 50 Le coût global : Le coût global exprime le coût total des biens durables pendant leur utilisation. (développement)acquisition (industrialisation)coûts annexes dacqui. Coût de prod. utilisation distribution maintenance coûts sup.coût de fin de vie marge Prix de vente ENTREPRISE Coût global UTILISATEUR

51 51 Le coût global, définition « Coût dacquisition et de possession dun produit pendant une période déterminée de son cycle de vie. Il peut comprendre le coût de développement, dobtention, de formation des utilisateurs, de fonctionnement, de maintenance et de logistique, de retrait de service et délimination du produit. »

52 52 La C.C.O. « Objectifs au cours des phases de conception préliminaire et de conception détaillée dun produit : - assigner des coûts cibles pour les constituants du produit, - identifier les tâches nécessaires pour atteindre ces coûts cibles, - Établir un référentiel agréé garantissant dans les phases ultérieures dindustrialisation et de production, que le produit nouveau tiendra les objectifs de profitabilité assignés et ceci tout au long de sa durée de vie.

53 53 C.C.O. : la démarche 1) Estimer le prix de vente du futur produit 2) Soustraire une marge objectif 3) Confronter ce coût de revient idéal au coût de revient estimé par agrégation des coûts de revient. Coût de conception objectif

54 54 Lanalyse de la valeur « Méthode organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de lutilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. (Norme NF X , 1990)

55 55 Analyse de la valeur : logique et dynamique Des outils : lanalyse fonctionnelle, lanalyse des coûts. Un plan daction : initialisation, expression fonctionnelle du besoin, proposition de solutions. Une dynamique : le groupe de travail, la direction, lanimateur.

56 56 processus : conséquences sur le management des entreprises Organisation transverse ou matricielle ? Limpact des processus sur les dimensions traditionnelles de la gestion de lentreprise. Quel avenir pour les processus ?

57 57 Lorganisation transversale Recomposition de lentreprise par flux et processus et non par fonctions Logique de service versus logique de propriétaire Responsabilités réparties entre les fonctions et les processus


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