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IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière 1.La gestion du processus de recrutement : Le processus de recrutement : un objectif principal.

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1 IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière 1.La gestion du processus de recrutement : Le processus de recrutement : un objectif principal : réduire les risques d'une mauvaise sélection différents acteurs : DRH, N + 1, cabinet recrutement, agence de communication pour lemploi, collègues… différentes phases : de lanalyse préalable à lintégration, autour du processus de sélection de candidats

2 Recrutement externe Identification du besoin Phase de sélection Analyse du poste Spécification des exigences Stratégie de recrutement et recherche de candidatures Phase de pré-sélection Examen des candidatures et tamisage des CV Processus dintégration du nouveau salarié Recrutement interne Entretien Indiv. Entretien de groupe Test (logique, perso, proj, niv,..) G Mises en situation 20% 80% 4/5 2/3 La problématique du poste Faut-il pourvoir le poste ? remonter aux causes du problème clarifier l'objet du recrutement Préciser le besoin de recrutement besoin à préciser par demandeur définir contenu + exigences Le profil du candidat Base : l'analyse de l'emploi Exigences requises : Savoir, savoir-faire, savoir-être Hiérarchiser les qualités requises et faire place égale à lexpérience, aux aptitudes et à la personnalité Les sources de recrutement : marché interne / marché externe, marché local / régional / national / international Externe : apport de sang neuf, … candidatures spontanées, APEC/ANPE, relations écoles, réseaux, annonce recrutement, site recrutement Interne : motivation / mobilité, connaissance contexte, … coût quasi inexistant Tests : test de niveau : vérification des aptitudes test de logique : vérification logique test de "in vitro" : placer dans conditions proches réalité test de personnalité : cohérence réponses et famille perso test projectifs : projection de la personnalité Intégration : phase finale du recrutement Environnement global : DRH, responsable Recrutement Environnement entreprise : DRH, responsable Recrutement Équipe de travail et poste : responsable hiérarchique, parrain/tuteur

3 Risques de la sélection : Effet de halo : sur-focalisation sur certains éléments Effet de projection : risque de clonage Effet placebo : une situation anormale modifie le comportement Effet de désirabilité sociale : orientation des comportements des candidats vers une norme crue positive (bluff) Effet dattente : a-priori … entretien conforte les attentes du recruteur Besoin de multiplier les sources et dutiliser les outils les plus performants

4 Performance des outils de recrutement : Fiabilité ou fidélité (précision) : une mesure du même phénomène avec le même instrument conduit au même résultat Validité : lien entre résultats de loutil de sélection et comportements au travail (capacité de prédiction de loutil) Pouvoir de discrimination : capacité à identifer des profils types et à différencier Des qualités pratiques : acceptabilité et coût

5 2.La gestion de la formation professionnelle : Aspects juridiques : une obligation de financement Origine : loi de 1971 offrir une 2° chance aux salariés afin de leur assurer une promotion sociale obligation de financement de la formation par les entreprises et droit à un congé pour formation pour les salariés obligation de financement des entreprises Pour les entreprises de plus de 10 salariés : obligation de consacrer léquivalent de 1.55 % de la masse salariale à la formation des salariés. (1.6 % au 1/1/6) 0.4 % pour la formation des jeunes (contrat de professionnalisation), versé à des organismes collecteurs ; 0.25 % pour le droit du salarié à un Congé Individuel de Formation (le CIF), versé à des organismes collecteurs (OPACIF) 0.9 % pour le plan de formation interne, à l'initiative de l'entreprise. Lentreprise devra justifier de ses dépenses auprès de ladministration (déclaration 2483). Pour les entreprises de –moins de 10 salariés : obligation de consacrer léquivalent de 0.40 % de la masse salariale (0.55 % au 1/1/5).

6 Pratiques des entreprises : croissance continuelle des taux de contribution : 2.34 % (1986) – 3.34 % (1997) les proportions de masse salariale allouées vont bien au delà du minimum légal multiples organismes de formation : entre et secteur public : CNAM, CNED, GRETA, FAC dans chaque université secteur para-public : AFPA + services consulaires secteur privé : géants (CEGOS, CESI) + … Mais les inégalités vis-à-vis de la formation sont nombreuses : taille d'entreprise entreprises - de 20 salariés : 1.7 % / 4.7 % dans entreprises salariés. 60% des PME consacraient en 2003 juste léquivalent de 1.5% profite surtout aux plus diplômés … profite principalement aux hommes plutôt quaux femmes est développée sous la forme de session de formation moins longues moins qualifiante, cest-à-dire qui débouche sur un diplôme Beaucoup moins de lien entre formation et promotion : la formation consiste principalement dans lajustement des compétences à l'évolution des métiers

7 Points clés de la réforme « Formation tout au long de la vie » (loi 4 mai 2004) : Intégration de nouveaux collaborateurs : le Contrat de Professionnalisation public : jeunes de – de 26 ans (sans qualification ou souhaitant compléter leur formation initiale) et demandeurs demploi de 26 ans et + Forme : CDD, CDI, Contrat de Travail Temporaire Durée : entre 6 et 12 mois Les actions de professionnalisation doivent représenter entre 15 et 25 % de la durée totale du contrat (minimum : 150 heures) Rémunération : 55 à 70 % du SMIC pour jeunes de 16 à 25 ans / 100 % du SMIC pour 26 ans et + Effets : Suppression des contrats de qualification, dadaptation et dorientation Exonération de charges patronales URSAFF si – de 26 ans ou 45 ans et +

8 Valorisation des compétences : DIF, VAE et BC le Droit Individuel à la Formation (DIF) Public : Titulaire dun CDI (1 an) ou dun CDD (4 mois) Droit acquis : 20 heures / an / salarié, cumulable sur 6 ans. Caractéristiques : Seffectue hors du temps de travail. Mis en œuvre à linitiative du salarié, avec accord employeur Quand demande, employeur dispose dun mois pour réponse Si réalisé hors du temps de travail : versement dune allocation de formation (50% salaire net, exonérée de charges sociales) La Validation des Acquis de lExpérience (VAE) Public : salariés avec 3 ans dexpérience, souhaitant valider leurs acquis pour acquérir tout ou partie dun titre / diplôme/ certification À linitiative du salarié ou de lemployeur Le Bilan de Compétences (BC) Public : salariés avec 5 ans dexpérience, dont 12 mois dans lentreprise À linitiative du salarié ou de lemployeur

9 Obligation Contrainte légale Catalogue Choix prédéfinis Recensement Réponse aux demandes Investissement Outil de développement Les différents stades de gestion de la formation Plan de formation

10 Élaboration d'un plan de formation Phase dinvestissement : nécessité de mettre en place un outil de gestion central pour la réussite de la politique de formation de lentreprise : le plan de formation. Un outil de synthèse des choix de lentreprise sur les moyens affectés lannée suivante au développement des compétences Il consiste, in fine, en la mise en regard, face aux objectifs à atteindre, dheures et de budgets consacrés à leur traitement. Attention cependant : lapproche de la formation doit : être liée au management global de la performance (y compris organisationnelle) et non réduite à un raisonnement en volume budget/heures prendre en compte les individus (entretiens annuels), les objectifs de lunité (axe améliorations) et les orientations à plus LT de la direction (stratégie)

11 Le plan sorganise autour de 3 catégories dactions (4 mai 2004) : Actions dadaptation au poste de travail : Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire Actions dévolution ou de maintien dans lemploi : Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire (mais hors décompte dheures supplémentaires et de repos compensateurs), dans la limite de 50 heures / an Actions de développement des compétences : Se déroulent pendant ou hors temps de travail Si hors du temps de travail : dans la limite de 80 heures / an / salarié et versement dune allocation formation équivalente à 50 % salaire net

12 Expression des besoins Attentes Demandes Projets Adaptations Direction Salariés Hiérarchie Comité dentreprise Analyse des besoins Priorités conjoncturel / permanent Hiérarchie DRH / Formation Elaboration dun programme Politique Objectifs Budget Moyens DRH / Formation Mise en œuvre du programme Réactions Apprentissage Transfert DRH / Formation Salariés Hiérarchie Évaluation Suivi

13 Gestion amont Détermination des besoins : les besoins de formation sont nombreux, mais se concentrent sur lévolution des compétences et la flexibilité. Parmi les différents besoins, on retrouve : formations obligatoires poursuite des actions engagées formations liées à la stratégie besoins de formation des unités formation à la sécurité formation de lencadrement autres souhaits personnels de formation : solution par CIF

14 Utilisation dun cahier des charges dont les grandes étapes concernent lidentification de : Problème à résoudre Population concernée ( taille, niveau, expérience) Résultats attendus et moyens dévaluation Objectifs opérationnels (compétences à acquérir) Dispositif de formation (durée, forme, pédagogie, …) Éléments de gestion (contraintes temps/budget) Conditions de réussite

15 Pour opérer une organisation du recueil dinformation et les arbitrages entre tous les besoins, besoin de suivre un calendrier rigoureux : Mai N : élaboration principes généraux Juin N : transmission des unités et responsables hiérarchiques Septembre N : arbitrage + synthèse besoin + pré-chiffrage Octobre N : élaboration budget prévisionnel Novembre N : présentation Comité dEntreprise Janvier N + 1 :début de lexécution Mai N + 1 : 1 er bilan dexécution

16 Gestion aval Lévaluation de la formation : une étape fondamentale, réalisée sous deux forme : A « chaud » : recueil dindice de satisfaction A « froid » : évaluation des progrès : Sur la base de grille dévaluation de lattendu Et du transfert effectif des acquis en situation de travail ? ? ? … Plus une évaluation densemble : répartition par catégorie % dévaluation réalisée % où aucune formation durant 3 dernières années …

17 Tendances dévolution de la formation Externalisation progressive de la gestion administrative de la formation Revivification des méthodes Enjeux de la validation : VAE

18 3.La gestion des carrières : Carrière : une succession demplois Pour gérer les carrières, il faut prendre en compte, pour le présent et le futur : Les besoins de lentreprise Les attentes exprimées par la salarié Les potentiels individuels Lévolution des RH dans lentreprise se traduit par différentes formes de mobilité : Verticale Horizontale Géographique Fonctionnelle

19 Acteurs : la complémentarité et le partage de responsabilités Hiérarchie IndividuD.R.H. Co- responsabilité de la gestion de carrière Pilotage Orientation professionnelle et développement Animation Pilotage Gestion des emplois Promotion, sélection

20 La nécessaire adaptation au contexte Entreprise : caractéristiques et orientations Entretien dorientation, bilan professionnel de compétences, formation Interne et externe PotentielDéveloppement individuel Pouvoir, mentors, information interne InterneLoyauté, esprit déquipe Maintien de lambiance Règles formalisées, grille, examens, concours InterneRespect des règles, réussite examens, ancienneté Respects des procédures Autonomie, délégationInterne et externe Réalisation dobjectifs Résultats MoyensType de mobilité Critères dévolution Orientations de lentreprise

21 Adaptation aux caractéristiques de la population : Nécessité de prendre en compte des groupes distincts pour améliorer la gestion des carrières ex : cadres, jeunes, expatriés, chercheurs, … Adaptation aux caractéristiques individuelles des salariés: Selon les « ancres de carrière » (Schein) : 3 composantes : Talents et capacités auto-perçues Motivations et besoins auto-perçus Attitudes et valeurs auto-perçues Selon les phases de la vie professionnelle des individus : Exploration Formation de base Croissance Crise de milieu de carrière Retrait progressif

22 Nécessaire adaptation aux cultures nationales Des visions et des modèles historiques de gestion de carrières : logique compétences / logique postes E/O AM C D Niveau Kacho / Chef de département

23 Des principes généraux pour une gestion efficace des carrières : Base : lécoute Chercher à comprendre la réalité des rapports et comportements humains au delà des discours et images stéréotypés Outils : identification des compétences et potentiels Croiser les deux dimensions ÉtoilePiliers RéserveBois mort Fort potentiel Faible potentiel Forte performance Faible performance

24 Logique : lanticipation La gestion des carrières constitue une partie de la GPEC Lien à la visibilité pour construire des hypothèses de carrières Avec lincertitude, la GC doit sadapter : »Développer la flexibilité »Encourager la polyvalence »Encourager mobilité interne (horizontale) et externe Avec la logique compétence, on sort du schéma classique (qualification requise / fonction exercée) pour sappuyer sur les compétences développées par lindividu

25 V. Le suivi et le contrôle de la GRH : la « performance RH » Quels effets ? Quelles mesures fiables des effets ? Quel(s) lien(s) entre pratiques de GRH et performances des entreprises ? Comment évaluer la performance RH ? Question universelle mais réponses nombreuses par la diversité des contextes

26 Cadre danalyse : le positionnement de la fonction RH : 1)Expert administratif 2)Champion des salariés 3)Agent de changement 4)Partenaire stratégique

27 Stratégie / futur Opérationnel / quotidien Focalisation sur les processus Focalisation sur les hommes Acteur du Changement = conduire le changement Champion des salariés = renforcer la motivation des salariés ExpertAdministratif = gérer efficacement les tâches administratives PartenaireStratégique = manager la stratégie des RH

28 (1) Expert administratif : Gérer efficacement les tâches administratives : Agir comme opérationnel efficace dans ladministration du personnel, en mobilisant moyens humains et matériels avec une productivité exemplaire Qualité et intrants des processus RH : Effectifs consacrés à la fonction (/ effectifs gérés) Coûts : charges de perso, dépenses de fonctionnement, … Service de qualité : ??? Création de valeur et usage comme levier defficacité ???

29 (2) Champions des salariés : Évaluer la satisfaction des « clients internes » : Améliorer les niveaux dengagement et de compétences, en écoutant et en répondant aux besoins afin de maximiser les contributions Niveau de satisfaction des salariés et outils de rétention : Enquêtes de satisfaction (internes et/ou externes) EAA Quid des intérêts parfois contradictoires : comment être champion de tous les salariés ?

30 (3) Partenaire stratégique : Réalisation de la politique générale de lentreprise, en alignant les pratiques de GRH aux grandes orientations de lentreprise Traduction des objectifs génériques en objectifs « RH » : Tableau de bord prospectif RH (HR Scorecard) Conditions : existence dune stratégie, formalisée, déclinable pour le DRH et soutien de la DG

31 (4) Agent du changement : créer une organisation renouvelée Transformation des organisations : vérification de faisabilité, identification de conditions de succès, préparation, encouragement, diffusion. DRH : accompagnateur du changement, par lorganisation de formations et de communication interne, mais rarement évaluateur du changement (rôle contradictoire) Missions de la fonction RH et pratiques dévaluation se doivent dêtre développées en cohérence

32 Cadre danalyse : le contexte et loutil de GRH : 1)Analyse du contexte : 1)Externe : environnement, marché, … 2)Interne : historique, structure, culture, logique de management –Analyse de loutil de GRH : –Objectifs et enjeux –Dimensions et caractéristiques : collectif / sélectif / indiv, obligatoire / facultatif, quant / quali, formalisé, fixe / évolutif, participatif / imposé, … –Les acteurs : concepteurs et utilisateurs –Cohérences conceptuelle et instrumentale –Causes des dysfonctionnements : paradoxes dans la pratique RH, dans loutil, dans les rôles des acteurs 1)Préconisations : solutions à argumenter, compte tenu du contexte et des analyses, en prévoyant leurs conséquences et limites


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