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1 Organisation, innovation et gestion de projet Étude de cas Logitech Valentin Baron Wenbo Diwu Guillaume Lahoz Thomas Lelu.

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1 1 Organisation, innovation et gestion de projet Étude de cas Logitech Valentin Baron Wenbo Diwu Guillaume Lahoz Thomas Lelu

2 ORGANISATION DE LA SOCIETE LOGITECH Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 2

3 3 Présentation de la société Fondée en 1981 Ancienne entreprise de logiciel Désormais spécialiste en périphériques informatiques En 2005 : Employés : personnes dans le monde C.A. : 1,35 Milliards de dollars Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

4 Logitech : une société innovante Une entreprise leader de l' innovation 1984 : Commercialisation de la 1 ère souris sans fil utilisant la technologie infrarouge 1989 : Lancement de la première souris ergonomique pour la main 1993 : lancement du premier périphérique de présentation avec une technologie donde radio : présentation de la 1 ère Webcam avec microphone intégré. 4 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

5 Organisation de la société Structure matricielle classique : Ventes & Marketing divisé en 4 zones : 5 EMEA (Europe, Europe centrale et Afrique) Amérique (incluant lAustralie Asie Pacifique (hors Japon)Japon CEO Business unit senior vice president (SVP) Marketing Director Unit Manager SVP Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

6 Organisation de l'équipe projet Durée du projet Développement + production < 1 an Utilisation d'aucune ressource de Logitech Structure 6 Yves Karcher engineering director and unit manager Engineering Interviews de consommateurs Production externalisée à Taiwan Dept Marketing Équipe temporaire + rôle important du chef de projet = Structure adhocratique Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

7 LES MECANISMES DE COORDINATION 7 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

8 Mécanismes de coordination du processus dinnovation Baron - Lahoz - Lelu 8 Mécanismes de coordination Constats Avantages/ inconvénients Estimation de la coordination Standardisation des procédés de travail - Durée dun projet prédéterminée en fonction de son objectif (ex : 3 mois pour le lifting dun produit existant ; 15 mois pour développer un produit totalement nouveau.) - Cadre strict : Chaque projet doit passer par 3 étapes intermédiaires « toll gates » avant darriver à la phase de commercialisation. Ces « toll gates » sont des présentations de létat davancement du projet devant les dirigeants du business unit à des moments clés du projet : Autorisation de démarrer le projet Faisabilité technique et estimation de sa rentabilité Décision dinvestissement pour lindustrialisation Avantages : - Permet à la direction de contrôler lavancée des projets. Inconvénients : - Tous les projets nont pas le même profil donc la standardisation risque de ne pas convenir à tous les projets. - Risque dabandonner des projets qui pourraient être rentables mais qui demandent plus de temps pour être développés. Fréquence : ++ Difficulté : + Sanctions : +++ Estimation : 60 Standardisation des résultats Beaucoup de liberté au quotidien pour les équipes projets mais obligation de respecter les délais : - Vérification de la part du responsable du Business Unit à chaque « toll gate » - Chaque semaine les responsables de sous projet doivent présenter un état davancement au chef de projet. Le chef de projet note létat davancement par un drapeau vert, jaune ou rouge. Avantage : Liberté dorganisation au quotidien peut être plaisante pour les salariés Inconvénient : Contrôle parfois démotivant pour le salarié. Fréquence : ++ Difficulté : ++ Sanctions : +++ Estimation : 70

9 Mécanismes de coordination du processus dinnovation (2) 9 Mécanismes de coordination Constats Avantages/ inconvénients Estimation de la coordination Supervision directe Le directeur du business unit a le pouvoir daccorder ou non la poursuite dun projet lors des « toll gates ». Avantage : Léquipe projet sait si le projet est soutenu par la direction. Inconvénient : Risque de démotivation des salariés lorsquun projet est abandonné. Fréquence : + Difficulté : + Sanctions : ++ Estimation : 40 Ajustement mutuel La définition et le développement des produits futurs se font par un partenariat entre le service marketing qui apporte sa connaissance du marché et les ingénieurs qui apportent leurs compétences techniques. Avantage : Echanges globalement fructueux Inconvénient : Difficultés pour faire coopérer les 2 services. Fréquence : + Difficulté : ++ Sanctions : + Estimation : 40 Standardisation des compétences Logitech est une structure qui sappuie sur des salariés ayant des niveaux de compétences élevés et pointus. Grande liberté daction pour les salariés. Avantage : Les salariés sont libres dorganiser leur travail comme ils le souhaitent à condition de respecter les délais imposés. Inconvénient : Le personnel doit être hautement qualifié. Fréquence : +++ Difficulté : ++ Sanctions : ++ Estimation : 70 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

10 Mécanismes de coordination du processus dinnovation (3) 10 Les salariés bénéficient dune grande liberté dans leurs activités quotidiennes mais ils sont contraints par un contrôle des résultats régulier. -Risque de créer un stress important pour le personnel qui doit respecter des échéances fréquentes (toutes les semaines). La standardisation des résultats et des procédures de pilotage de projet peut ne pas convenir à tous les projets. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

11 Mécanismes de coordination du processus dinnovation (4) Une standardisation des résultats en terme de délai mais pas dinformation sur la définition des objectifs. Comment sont-ils définis ? Existe t-il un réajustement des objectifs en fonction de lavancée du projet ? Y a-t-il des ajustements mutuels entre les différents acteurs du projet ? Au regard du niveau de compétence du personnel, une coordination basée davantage sur lajustement mutuel et moins sur la standardisation des résultats et des procédures pourrait rendre le processus dinnovation plus efficient. Il permettrait dajuster : la coordination entre les membres de léquipe projet pour stimuler la créativité les objectifs en fonction des spécificités du projet. 11 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

12 TYPE DORGANISATION 12 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

13 13 Type dorganisation Structure mécaniste La société a intégré la stratégie et le plan de produits dans le développement de produits.(roadmaps) - Prédétermination de la durée de différents projets - Mise en placede trois étapes strictes pour chaque projet Système de gestion: - Les services marketing et engineering doivent parvenir à un consensus sur chaque projet - Mise en place du système de contrôle et dalerte (drapeau vert, jaune et rouge) Structure basée sur les compétences - Les salariés ont des compétences élevées et pointues. - Grande liberté daction pour les salariés. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

14 Type dorganisation(2) Performance: Le système de gestion permet dassurer la bonne réalisation des produits en limitant les risques du projet; Les objectifs sont fixés en terme de délais, ce qui permet de contrôler la réalisation des projets. Permet de livrer aux clients un produit personnalisé répondant à leurs attentes, réalisé par un personnel hautement qualifié. Travail agréable pour les salariés, car ils bénéficient dune grande autonomie au quotidien. 14 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

15 Type dorganisation(3) Alternative: Adhocratie Permet de faire un travail de haute technologie qui nécessite de coordonner des compétences variées Permet à chacun davoir des initiatives Permet de faire un ajustement mutuel entre les membres de lorganisation 15 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

16 LES PROCESSUS DINNOVATION 16 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

17 Le contrôle des ingénieurs par le marketing Formation de binôme : 1 ingénieur + 1 marketing Garder en tête la réalité du marché Contrôler lactivité des ingénieurs Création de tension Obligation de trouver un accord Cas : ingénieur prend la place du marketing pour la conception du produit 17 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

18 Processus classique de développement dun produit 18 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

19 Les Jalons ou barrières de passage Gate 0 : autorisation du projet : produit considérer comme intéressant et prometteur. Gate 1 : GoGate. Prototype Business Plan : prévision de ventes, coûts, marges, résultats o Gate 2 : Dernière vérification avant production de masse. Réunion hebdomadaire durant tout le projet 19 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

20 Méthodes originales dinnovation pour ce cas Interview de consommateur Regroupement des idées Classement des idées par ordre dimportance. 20 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

21 Première étape : les interviews 1 ère étape : sélection de la catégorie de personnes à interviewer Focus sur les utilisateurs Rupture avec le passé Marketing ne simpliquait pas dans les études Études souvent externalisées 21 logitechgrossistedétaillant Acheteurs pilotes SAVpublic Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

22 Deuxième étape : sélection des idées (post-it) Résultats des interviews Pouvoir gérer le temps de présentation Présentation directement dans le produit Écran noir sur demande Problème à éviter AutonomieDistanceInstallationsecuritéenvironnement Design sobre, discret et petit Boutons facilement reconnaissable 22 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

23 Dernière étape : classement par ordre dimportance des idées Formalisation des idées et utilisation dune méthodologie. Méthodologie détaillé et réutilisable basée sur : Les demandes des utilisateurs. La maîtrise technique de lingénieur. 23 BesoinsPourquoi ?importance Maîtrise du tempsConclusion importante non pro de dépasser Haute Écran noir du demandeRetenir lattention/FlexibilitéHaute État de la batteriePas de surpriseMoyenne SécuritéImpossibilité de modifier slides durant les pauses Basse Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

24 24 Linnovation : Conclusion Gestion de linnovation traité différemment Personnes en charge différentes (ingénieur) Méthodes différentes (basé sur lutilisateur) Innovation encadrée par réalité économique et par vision du marketing Obliger de se battre pour imposer ses idées Obligation de compromis Apparition de nombreuses tensions entre les parties MAIS permet davoir solutions viables et détecter les fausses routes Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

25 Merci de votre attention


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