ANALYSE DES PROCESSUS ANALYSE DU PRODUIT ANALYSE DE DEROUELEMENT

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1 ANALYSE DES PROCESSUS ANALYSE DU PRODUIT ANALYSE DE DEROUELEMENT
MASTER MANAGEMENT LOGISTIQUE ANALYSE DES PROCESSUS ANALYSE DU PRODUIT ANALYSE DE DEROUELEMENT MANAGEMENT LOGISTIQUE PR.ABOU EL HASSAN

2 Analyse de déroulement
Plan Analyse des processus Analyse du produit Analyse de déroulement

3 I - ANALYSE DES PROCESSUS
Pourquoi ? L’analyse des processus : notions et concepts Une approche pour identifier les points critiques

4 Pourquoi ? La démarche processus permet de comprendre le fonctionnement des différentes étapes d’une organisation ou d’un système afin d’optimiser les processus clés en priorité et mettre en place la maîtrise des risques et l’assurance de la qualité. Cette méthodologie d’amélioration repose sur 6 critères de choix : - l’impact client - la stratégie de l’organisme - les enjeux économiques - les dysfonctionnements - les opportunités de l’organisme - l’adhésion du personnel

5 Définition du processus
Nous entendons la notion de processus dans son acception proposée par les normes ISO 9000 dans leur version 2000 : « Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus ». Pour qu’un organisme fonctionne efficacement, il doit identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux. Les éléments de sortie d ’un processus forment souvent les éléments d ’entrée du processus suivant ».

6 Définition du processus
Un processus présente 5 caractéristiques essentielles : une finalité, - une combinaison d’activités, est borné avec un début et une fin, - il reçoit des inputs & produit des outputs (produit ou service), - a au moins un client interne ou externe.

7 Processus et procédure
Il convient de distinguer le processus de la procédure : Un même processus, va donner lieu à plusieurs procédures, au moins une pour chaque opération le composant.  Les procédures jouent un rôle de stabilisateur du processus. Le processus décrit l’organisation, soit le déroulement observé ou souhaité d’un ensemble d’opérations.  Il se situe davantage au niveau du phénomène observé. la procédure désigne la manière spécifiée d’accomplir une activité. Elle se situe au niveau de l’instruction et de la règle Elle a un caractère explicite et codifié.

8 Le processus de management ou de pilotage :
Typologie Les trois types de processus: Le processus de management ou de pilotage : il organise les activités de pilotage à l’intérieur d’un domaine. Par exemple, pour le domaine « planification des ventes », on peut définir un processus de pilotage, permettant de croiser les informations clients et commandes, afin de connaître les statistiques sur les commandes clôturées, les en-cours de commandes par client, etc.

9 Typologie Le processus de réalisation ou opérationnel
Les trois types de processus: Le processus de réalisation ou opérationnel il a pour but d’accomplir une mission dans un domaine. Il met souvent en jeu plusieurs fonctions de l’entreprise. Des acteurs externes au domaine peuvent avoir une visibilité sur ce type de processus. Par exemple, pour le domaine de « exécution des ventes », on peut définir un processus métier d’exécution des commandes, permettant de gérer les commandes et de lancer les livraisons.

10 Typologie Les trois types de processus
Le processus de soutien ou support : l’accomplissement de son but n’est pas une mission du domaine. Mais le résultat produit est nécessaire pour le processus métier. Par exemple, pour le domaine « relation client », on peut définir un processus de support de gestion des informations clients avec les activités de création, de mise à jour et de visualisation.

11 cartographie des processus
Diagramme de l ’ensemble des processus: C ’est une représentation des liens existants entre les différents processus de l’organisme.

12 L’analyse processus: L’analyse processus s’inscrit dans une démarche processus qui vise l’amélioration de ce dernier et la performance. L’analyse processus est généralement précédé par l’étape choix dans laquelle on choisi le processus à analyser. Cette analyse s’effectue en plusieurs étapes

13 Les étapes de l’analyse processus
Définir les acteurs du processus et composition du groupe À l’aide de plusieurs outils à savoir: Diagramme d’Ishikawa Brainstorming Diagramme de Pareto Analyse de relation client fournisseur interne Effectuer la représentation graphique (ou logigramme) Valider de la représentation graphique Etablir un listing des dysfonctionnements (causes apparentes) Effectuer l ’analyse détaillée Analyser de manière critique le processus en vue de le simplifier

14 L’analyse du processus:
I- Définir les acteurs du processus et composition du groupe Elle consiste à déterminer , à priori, quels acteurs sont partie prenante du processus et de constituer un « groupe processus », qui regroupe des représentants de ces différents acteurs. Le groupe permet aux participants de se situer dans la modalité du consensus et facilite l ’émergence d ’une représentation commune.

15 II- Effectuer la représentation graphique (qui? Fait quoi? Quand? )
Analyse processus II- Effectuer la représentation graphique (qui? Fait quoi? Quand? ) La représentation graphique du processus est établie au sein du groupe, animé soit par un observateur externe, soit par un acteur interne formé à la démarche.

16 Le logigramme est un outil de description des processus:
Analyse processus Le logigramme est un outil de description des processus:  la représentation graphique n ’est qu’un moyen qui permet d’acquérir une vision partagée.  les acteurs prennent conscience de l ’importance de l’activité effectuée dans les autres services et peuvent repérer des synergies.  la description du processus est avant tout lieu et moment d’échanges.  elle permet à chaque acteur de se situer par rapport à un processus global.  utiliser un langage symbolique commun et partagé par tous les acteurs

17 Analyse processus ! III- Valider la représentation graphique
La représentation graphique du processus est présentée au « groupe processus » pour amendement et validation. Si l ’observation se situe à un macro-niveau, le périmètre du processus étudié est large. L ’observateur a une vision large de l ’action avec une vision axée davantage sur la transversalité et l’interdisciplinarité. Si l ’observation se situe à un niveau plus bas, par exemple un service, le champ de vision est plus réduit mais beaucoup plus précis car plus près de l ’action, avec toutefois le risque d ’une vision centrée sur les métiers et les compétences. Les représentations graphiques des processus n ’excluent pas le recours au récit. Le schéma de processus doit être considéré comme un mode d ’expression complémentaire !

18 Analyse processus IV- Etablir un listing des dysfonctionnements
Pour chaque processus sélectionné, le groupe établit une liste des dysfonctionnements rencontrés, leurs conséquences sur l ’organisation ainsi que leurs causes apparentes. Il faut noter que les causes réelles d ’un phénomène sont souvent fort éloignées des causes apparentes. (« pointe de l’iceberg ») Parmi les dysfonctionnements cités, déterminer : - ceux qui ne concernent qu’une compétence fonctionnelle spécifique ou un seul corps de métier, sans interfaces avec d’autres fonctions au sein de l ’institution - ceux qui concernent différentes fonctions et corps de métier.

19 Analyse processus I II III V- Effectuer l ’analyse détaillée
Une nouvelle étape débute qui consiste à l’analyse détaillée des problèmes posés par l’organisation actuelle. Elle permet de: I fédérer une équipe pluridisciplinaire autour de la résolution de problèmes transversaux. II objectiver les débats autour d ’un support physique identique pour tous. III instaurer un mode de résolution de problèmes qui s ’apparente à la gestion par projets (état des lieux, état désiré à atteindre, moyens à mettre en place, responsables, indicateurs d ’évaluation)

20 Analyse processus Effectuer l ’analyse critique du processus par une analyse détaillée des dysfonctionnements Différents outils: Diagramme causes et effets (ou diagramme d ’Ishikawa) Brainstorming le diagramme de Pareto QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi ? Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RC/FI) AMDEC : Analyse des Modes de défaillance de leurs Effets et de leur Criticité.

21 VI- Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier
Objectif : Faire un examen critique de l ’utilité des différentes activités du processus afin de conserver et de consolider les activités qui représentent une création de valeur et le juste nécessaire. L ’ensemble de ces mesures est indissociable d ’un travail sur les structures de responsabilité, visant à favoriser les prises de décision au plus près du lieu de réalisation de l ’action.

22 Analyse processus Objectifs :
- Caractériser le processus tel qu' ’il est souhaité pour l ’avenir. - Répondre à la question : «A quelles attentes des clients le processus cible doit-il répondre ?» Des idées pour innover : - Du point de vue du client quel serait le processus idéal ? - A-t-on demandé des idées aux clients du processus, ou à ses fournisseurs ? - Comment communiquer très rapidement dans ce processus ? - Peut-on imaginer une forte intégration du processus avec le processus en amont ou en aval ? - Quelles compétences faut-il développer pour une meilleure organisation du travail ? Comment utiliser les nouvelles technologies d ’accès à l ’information ? La démarche aboutit à la formalisation d ’une nouvelle représentation graphique du processus qui constitue la référence commune, la norme vers laquelle doivent tendre toutes les pratiques.

23 II -L’analyse produit Objectif de l’analyse : Connaître le produit.
Simplifier le produit. Définir les phases de montage /assemblage. Standardiser les éléments constitutifs.

24 Objet formant pour l’utilisateur un tout indissociable.
L’analyse produit Définition de la pièce Exemple : la pile est une pièce de la lampe de poche. La claque est une pièce de la chaussure. La plume est une pièce du stylo. Cette notion générale est précisée par deux appellations : Pièce approvisionnée : désigne les pièces simples ou complexes, achetées par l’entreprise, ces catégories de pièces posent un problème d’approvisionnement ( choix du fournisseur, délai, prix …) produit fini ou semi-fini. Pièce travaillée : désigne les pièces du dernier degré de l’analyse, exécutées par l’entreprise. Objet formant pour l’utilisateur un tout indissociable.

25 L’analyse produit L’élément ou ensemble :
Groupement fonctionnel de pièces ou de sous pièces. Sous élément ou sous ensemble de produit Fraction d’un produit formée par un groupement rationnel de pièces correspondant à un stade d’évolution dans la réalisation du produit. La progression du montage /assemblage nous amènera à considérer des sous ensembles de 1er ordre, 2éme ordre, etc.

26 L’analyse produit Grille d’analyse du produit Produit Ensemble
Sous-ensemble Pièces 1er ordre 2éme ordre … N° ordre Approvisionnement Qté

27 III-L ’analyse de déroulement
Origine Les symboles utilisés par la méthode ont été conçus par A. MOGENSEN. La méthode est standardisée depuis 1947. Définition de l’analyse de déroulement : Description symbolique et littérale de la succession chronologique des activités intervenants au cours de l’exécution d’un travail. Objectif: Mettre en évidence les stades successifs d’un processus pour les critiquer et les améliorer. Cet outil est souvent utilisé pour comparer plusieurs solutions. en plus de la description des opérations , le tableau donne des informations sur les distance parcourues, le temps passé, éventuellement sur le poids et les quantités

28 L’analyse de déroulement
DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION L'analyse de déroulement permet d'étudier, de critiquer et d'améliorer un processus à partir d'une analyse rapide obtenue à l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique à de nombreux domaines industriels et est utilisée fréquemment dans les industries de transformation comme la mécanique. Enfin, pour une pré-analyse d'automatisation d'une partie ou de tout le processus existant, c'est un excellent outil.

29 Exemple

30 Méthodologie Délimiter la structure étudiée
Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle Critiquer la solution actuelle Proposer une nouvelle solution Faire le bilan de la solution proposée La méthode nécessite l'utilisation de symboles pour l'analyse de la situation existante et l'élaboration de la nouvelle solution. Ces symboles désignent les différentes étapes du processus au cours desquelles s'opèrent les changements d'état. Pour chaque symbole, on distinguera : la modification de caractéristique apportée aux matières se retrouve dans le produit livré au client ou bien est exigée par le contrat d'assurance qualité Etat stable La modification n'est conditionnée que par le process. État fugace ( qui dure très peu)

31 Analyse de déroulement
Termes et symboles utilisés : Opération : ● C’est une transformation intentionnelle ou volontaire d’un produit en l’une quelconque de ses caractéristiques physiques ou chimiques. Transport :  Action de porter sur une assez longue distance et par des moyens spéciaux , des objets pour les faire parvenir en un autre lieu. Contrôle : 􀂅 Examen destiné à comparer les caractéristiques qualitatifs et quantitatifs obtenues aux caractéristiques requises. Attente : D Partie non productive d’un processus due à une interruption dans l’évolution d’un produit. Stock (en-cours) : ▽ C’est un dépôt de matières ou de produits( magasinage permanent ) .

32 Exemple: Etape I: Délimiter la structure étudiée
Une P.M.E. spécialisée dans le dépôt de vernis veut rationaliser sa ligne de vernissage de tubes. Voici une partie de l'étude : Etape I: Délimiter la structure étudiée L'étude ne doit pas être limitée aux opérations de vernissage. Pour bien comprendre le contexte, il faut étendre l'étude en amont et en aval du problème posé. Le vernissage des tubes s'intercalant entre la rectification d'une part et le conditionnement d'autre part, nous délimiterons l'étude de la sortie des tubes de rectification jusqu'à leur entrée dans l'atelier de conditionnement. Etape 2 : Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle Le flux étudié est ici le flux de tubes. Nous remplissons la grille, sur place pour bien vérifier les paramètres relevés. Les symboles concernant les états stables sont noircis. Il faut choisir les unités pour les paramètres quantitatifs tels que temps, distance.(voir trames pages suivantes).

33 Etape 3 : Critiquer la solution actuelle Elle débute par le bilan de la solution existante. Nous faisons le décompte du nombre de symboles utilisés, des distances parcourues, du temps passé, etc... Ensuite à chaque stade du processus, nous appliquons la méthode interrogative, due au romain QUINTILLIEN (Ier siècle), et connue sous le sigle Q.Q.O.Q.C : Quoi ? : Que fait-on ? De quoi s'agit-il ? Pour quoi fait-on ce travail ? Qui ? : Qui fait ce travail ? Pourquoi lui plutôt qu'un autre ? Où ? : Où fait-on ce travail ? Pourquoi le fait-on à cet endroit ? Quand ? : A quel moment fait-on ce travail ? Pourquoi ce moment là ? Comment?: Quel procédé utilise-t-on ? Pourquoi celui-là ? Existe-il d'autres procédés ?  Les justifications sont portées en clair sur la grille d'étude. La décision concernant chaque stade est codée dans la dernière colonne de la grille : - E : éliminer - C : combiner - P : permuter - A : améliorer.

34 Etape 4 : Proposer une nouvelle solution La nouvelle solution se déduit des décisions prise à l'étape précédente Il faut s'efforcer d'éliminer les états fugaces, les temps perdus, les déplacements inutiles et les stockages inter opératoires. Etape 5 : Faire le bilan de la solution proposée Le bas de la grille comporte un tableau permettant de comparer la situation existante avec la situation proposée. En résumé les changements ont porté : Le déplacement des tubes passe ainsi de 30 m à 6 m. Sur une redistribution des tâches entre opérateurs. Le vernisseur reste à l'étage. C'est un manœuvre qui est chargé de monter les tubes. Sur l'utilisation de chariots pour le transport des tubes. Sur l'utilisation du séchoir pour l'opération de vernissage ce qui permet de supprimer 4 opérations fugaces.