F O R M A T I O N " M A N A G E M E N T DES HOMMES "

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1 F O R M A T I O N " M A N A G E M E N T DES HOMMES "
" L A G E S T I O N D U T E M P S " Population concernée : Personnel cadre Durée du séminaire : deux (02) jours

2 Présentation des animateurs. et des participants
* Présentation des animateurs et des participants * Attentes des participants * Dispositions pratiques : horaires, pauses, etc …

3 GESTION DU TEMPS ? Tour de table
Que représente pour vous la gestion du temps ? Comment la vivez- vous dans votre quotidien ? Quelles sont les pratiques courantes ? Quelles sont ses effets sur votre environnement ? Comment la souhaiteriez-vous ?

4 OBJECTIFS DU SEMINAIRE
* Faire prendre conscience aux stagiaires de la façon dont ils travaillent * Faire connaître les éléments ayant un impact direct sur la notion de " temps " * Se donner quelques résolutions pour améliorer ses méthodes de travail * Prendre connaissance de quelques concepts théoriques

5 RESUME DU PROGRAMME 1. INTRODUCTION : enquête/pressions sur le poste de travail/système de gestion du temps 2. NOTION DE PRODUCTIVITE REELLE 3. ANALYSE DE VOTRE EMPLOI DU TEMPS (en 3 phases) 4. LE TRI DES TACHES : éliminer/standardiser/simplifier/organiser 5. LA GESTION DU TEMPS : espace gestion du temps/expériences du temps /comportements 6. LA DELEGATION 7. LE PARETO : un outil de gestion du temps 8. GESTION DES PRIORITES 9. PLANIFICATION DES OBJECTIFS 10. RECOMMANDATIONS 11. EVALUATION DU SEMINAIRE

6 REFLEXION « …le temps est la seule ressource qui, bien que renouvelée tous les jours, ne revient plus une fois qu’on l’a perdue» . Carol KENNEDY : In « toutes les réponses aux grandes questions du management ». (Éditions MAXIMA -1996)

7 ETUDE SUR LA GESTION DU TEMPS
Observations de 5 P.D.G. au travail aux USA (Henry Mintzberg 1970/1980) Autre étude menée en G.B. auprès de 150 cadres moyens et supérieurs RESULTATS DE L’ETUDE : * Les PDG ne sont pas contrariés car cela constitue pour eux une source utile d’informations Avantages * Il y a possibilité de brasser un large éventail d’activités * Il y a impossibilité de se planifier de manière réfléchie (dérangement à tout moment) Inconvénients * La moitié des activités duraient mois de 9 mn. * Réaction du cadre aux pressions de son poste .

8 LES PRESSIONS QUOTIDIENNES SUR LE POSTE DE TRAVAIL
Réunions Entretiens Visites POSTE DE TRAVAIL Orientations Téléphone Assistances Décisions Compte-rendus

9 EXEMPLE DE PRESSION (Exemple cité par Mintzberg)
« L’un des directeurs centraux avait disposé son bureau de telle façon qu’il pouvait voir toute la longueur d’un couloir. Sa porte était généralement ouverte et ses subordonnés venaient continuellement dans son bureau ». Que va-t-il se passer ? Que peut faire ce directeur pour éviter ou diminuer les nombreuses visites de ses subordonnés ?

10 LES SYSTEMES DE GESTION DU TEMPS
LES DIFFERENCES : ils peuvent être personnalisés Techniques d’organisation des informations (notes, calepin, etc …) Prise de rendez-vous (lieux, manière de les réaliser, etc ...) LES RESSEMBLANCES : dans les grandes lignes Liste de tâches à accomplir hiérarchisées. Plages horaires consacrées à des activités précises (tops, visites sur site, etc ...). Des astuces psychologiques : * Préférer un rendez-vous dans le bureau de l’interlocuteur * Rappeler ultérieurement les interlocuteurs au lieu de répondre tout de suite

11 LA PRODUCTIVITE REELLE
Temps et ressources directement consacrés à la R.E P.R = Temps et ressources dépensées R.E = Raison d’Etre = le travail pour lequel nous sommes payés, c’est à dire nos objectifs . = c’est produire du temps pour … Pierre Nicolas (La gestion du temps)

12 LA PRODUCTIVITE REELLE
EXEMPLE DE CAS : Un service juridique dont la R.E est de produire du temps de conseil aux décideurs de façon à prévenir le contentieux et dont la PRODUCTIVITE REELLE est de 5% , va passer 95% de son temps à résoudre des problèmes de contentieux qu’il n’a pas su prévenir. CONSTRUISONS ENSEMBLE UN AUTRE EXEMPLE : Inspirons-nous de la R.E. d’un service de la maintenance en utilisant les concepts de préventif et de curatif.

13 " CELUI QUI VEUT FAIRE QUELQUE CHOSE, CELUI QUI NE VEUT RIEN FAIRE,
PROVERBE ARABE " CELUI QUI VEUT FAIRE QUELQUE CHOSE, TROUVE UN MOYEN; CELUI QUI NE VEUT RIEN FAIRE, TROUVE … UNE EXCUSE ! "

14 EXERCICE N°1 ANALYSE DE L'EMPLOI DU TEMPS

15 ANALYSE DE L'EMPLOI DU TEMPS EXERCICE N°01
EXPLOITATION * Analyse des activités et tâches journalières ** réelle ** détaillée TOUR DE TABLE OU VOLONTAIRE RECUEIL DES ELEMENTS * de satisfaction * d'insatisfaction

16 ANALYSE DE L'EMPLOI DU TEMPS EXERCICE N°01
ANALYSE DES ACTIVITES ET TACHES JOURNALIERES JOURNEE DU : HORAIRE DESCRIPTION DES ACTIVITES OU TACHES DUREE de à

17 QUELQUES DEFINITIONS TACHE INUTILE :
Tâche que l'on peut supprimer sans qu'il en résulte d'inconvénients ni pour soi - même, ni pour l'Entreprise TACHE EXTERIEURE : Tâche qui sort des attributions de la personne qui la traite ou qui est sollicitée pour la traiter TACHE REPETITIVE : Tâche qui, avec une fréquence plus ou moins grande, revient périodiquement dans les activités d'une personne TACHE IMPREVUE : Tâche qu'on ne connaît pas, au moins la veille du jour où elle survient TACHE SUBIE : Une tâche est subie quand l'initiative en revient à une autre personne

18 EXERCICE N°1 ANALYSE DE L ’EMPLOI DU TEMPS (suite)

19 ANALYSE DE L'EMPLOI DU TEMPS EXERCICE N°01 bis (suite)
ANALYSE DES ACTIVITES ET TACHES JOURNALIERES JOURNEE DU : CRITERES D'ANALYSE DES TACHES HORAIRE DESCRIPTION DES ACTIVITES OU TACHES DUREE de à Inu Ext Rép Imp Sub

20 GESTION DES ACTIVITES ET MAITRISE DE SON TEMPS
UNE DEFINITION GERER ET MAITRISER SON TEMPS, C'EST EN GRANDE PARTIE : ACCROITRE LA QUANTITE DU TEMPS UTILE ; D'OU : * ELIMINER * SIMPLIFIER OPTIMISER LE TEMPS QUI RESTE ; * REDUIRE AU MAXIMUM LES EVENEMENTS IMPREVUS ET LEURS REPERCUSSIONS * LES RAMENER LE PLUS POSSIBLE A DES SITUATIONS VOLONTAIREMENT PROGRAMMEES

21 CRITERES D'ANALYSE DES TACHES
TACHES INUTILES TACHES EXTERIEURES ELIMINER TACHES REPETITIVES SIMPLIFIER DELEGUER TACHES IMPREVUES TACHES SUBIES SELECTIONNER ORGANISER - PREVOIR

22 EXERCICE N° 2 LECTURE DE CONSIGNES

23 EXERCICE N° 02 (Vous ne disposez que de 2 minutes)
1. Lisez complètement les instructions avant de commencer 2. Inscrivez votre nom en haut de la page, à droite 3. Indiquez la date de ce jour 4. Regardez l'heure à votre montre et notez-la 5. Multipliez 432 par 528 6. Dessinez un cercle de 3 cm de diamètre environ 7. Inscrivez le résultat du calcul N° 5 dans le cercle 8. Divisez 1125 par 6 9. Multipliez le résultat par 234 10. Dessinez un autre cercle de 3 cm de diamètre environ 11. Inscrivez le résultat de l'opération 9 dans le cercle 12. Entourez votre nom d'un filet rectangulaire 13. Donnez la formule de calcul de la circonférence 14. Dessinez un triangle en haut à gauche de la feuille 15. Dessinez un sapin dans ce triangle 16. Maintenant, après avoir pris connaissance de l'instruction 1. et suivantes, n'exécutez que les instructions 2. et 12.

24 A - ELIMINER EXPLOITATION DE L'EXERCICE N° 02
REFLECHIR AVANT D'AGIR EN EVITANT LES TACHES INUTILES NE PAS SE PRECIPITER... SUR LE TRAVAIL, SANS SE FAIRE UNE IDEE GLOBALE SUR CE QUI EST DEMANDE

25 SAVOIR QUOI ELIMINER COMMENT ELIMINER EXEMPLES A DEBATTRE EN GROUPE
TACHES EXTERIEURES TACHES INUTILES COMMENT ELIMINER SAVOIR DIRE " NON " EXEMPLES A DEBATTRE EN GROUPE

26 " SAVOIR DIRE NON " 1. NE DITES PAS OUI, QUAND VOUS SAVEZ QUE C'EST IMPOSSIBLE 2. NE DITES PAS OUI, POUR FAIRE PLAISIR 3. NE DITES PAS NON, SYSTEMATIQUEMENT 4. APPRENEZ A DIRE NON, EN Y METTANT LES FORMES 5. ESSAYEZ DE SEPARER LE TRAVAIL DE LA VIE PRIVEE

27 TACHES REPETITIVES 1. NE PAS TOUT RE-INVENTER CHAQUE FOIS, MAIS AU CONTRAIRE, STANDARDISER AU MAXIMUM LES TACHES REPETITIVES 2. DECOUPER LES TACHES COMPLEXES EN TACHES ELEMENTAIRES PLUS FACILES 3. SAVOIR ADAPTER LE DEGRE DE DETAILS AU PROBLEME POSE

28 EXERCICE N°1 ANALYSE DE L'EMPLOI DU TEMPS (suite et fin)

29 ANALYSE DE L'EMPLOI DU TEMPS EXERCICE N°01 ter (suite et fin)
ANALYSE DES ACTIVITES ET TACHES JOURNALIERES JOURNEE DU : CRITERES D'ANALYSE DES TACHES HORAIRE DESCRIPTION DES ACTIVITES OU TACHES FONCTION DE PROGRES DUREE de à Inu Ext Rép Imp Sub

30 L’ESPACE DE LA GESTION DU TEMPS
Investissements Profit-efficacité Sacrifices ACTION Espace gestion du temps Avenir > Présent Passif (Jouisseur) Plaisir Satisfaction Jouissance Consommation Présent > Avenir Pierre Nicolas (La gestion du temps.Edi.Orga).

31 TROIS EXPERIENCES DU TEMPS (Pierre Nicolas in " la gestion du temps ")
Profit/efficacité Gestion du temps Plaisirs-satisfaction L’avenir est plus important que le présent Le présent est plus important que l’avenir Attitude par rapport au temps Equivalence du présent et de l ’avenir Temps linéaire Passé Avenir Présent Temps ondulatoire Temps cyclique Conception du temps Unités de mesure : secondes, minutes, heures, jours Cohérence auto-organisation Notions de base Rythmes Rapidité-Gain à long terme Synchronicité Plaisirs Recherche Harmonie/Dynamique Activités caractéristiques Investir Epargner Créer/ Négocier Consommer/Jouir Fonction dominante Calcul Sacrifice Imagination/Intuition Stratégie Sensibilité Sensualité

32 EXERCICE N° 3 ACTIVISME ET PASSIVITE

33 EXERCICE N° 3 ACTIVISME /PASSIVITE/BONNE GESTION DU TEMPS (Pierre Nicolas in " La gestion du temps ") La gestion du temps suppose de notre part une adaptabilité permanente à notre environnement, en fonction de nos objectifs et des circonstances. Faute de quoi nous courons le risque de tomber dans l'activisme ou, souvent par réaction, dans l'extrême inverse : la passivité. ACTIVISTE PASSIF GERE SON TEMPS * Structuré d ’avantage par son rythme que par ses objectifs * Peu structuré, voire déstructuré * Cherche toujours à en faire plus et plus vite * Peut être très influencé, sauf quand il est protégé par sa force d’inertie DEFINITION * Certains domaines de sa vie sont laissés complètement à l’abandon * Cherche toujours à sentir plus EFFETS PERVERS OU POSITIFS * L’obsession de l’efficacité mène au désordre violent * L’obsession du plaisir mène à l’insensibilité LACUNES OU FORCES * Manque de sensibilité et de sens stratégique global * Manque d’efficacité et d’énergie Enoncé : Réfléchissez sur celui qui " gère bien son temps " et remplissez la grille à l’endroit qui le concerne. Exercice individuel, puis en sous-groupe. Débats

34 EXERCICE N°4 QUELQUES AFFIRMATIONS SUR LA DELEGATION

35 B - SIMPLIFIER EXERCICE N° 04 QUELQUES AFFIRMATIONS SUR LA DELEGATION
1/3 B - SIMPLIFIER EXERCICE N° 04 QUELQUES AFFIRMATIONS SUR LA DELEGATION AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS 1. On délègue des pouvoirs, pas des responsabilités 2. La délégation bien faite suppose que le le patron s'abstienne d'intervenir dans ce qu'il a délégué 3. La délégation fait gagner du temps 4. La délégation consiste à se mettre d'accord sur des objectifs en confiant aux subordonnés la responsabilité de les atteindre 5. Déléguer, c'est faire en sorte que ce soient les délégataires qui obtiennent eux-mêmes les résultats recherchés (délégataire = bénéficiaire d'une délégation)

36 AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS
2/3 AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS 6. Déléguer suppose que l'on travaille en symbiose entre délégants et délégataires (délégant = celui qui accorde une délégation) 7. Déléguer, c'est faire faire par les autres ce que l'on ne sait pas faire soi-même 8. La délégation permet au délégataire de devenir un chef 9. Déléguer permet de motiver ses collaborateurs 10. Quand on délègue, on est prêt à accepter les catastrophes 11. La délégation permet de limiter le volume des informations circulant 12. Il n'est pas possible de déléguer les pouvoirs de contrôle 13. La délégation développe l'autonomie des services 14. Déléguer, c'est faire par les autres ce que l'on n'aime pas faire soi-même

37 AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS
3/3 AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS 15. Le plus difficile dans la délégation, c'est d'élaborer des objectifs suffisamment précis 16. Pour déléguer, il faut accepter que les choses soient faites moins vite ou moins bien 17. La principale raison d'être de la délégation c'est qu'on ne peut pas tout faire soi-même 18. La délégation est une manière de mieux exploiter son personnel 19. L'obstacle principale à la délégation c'est que le personnel ne veut pas prendre de risque, ni les supérieurs, ni les subordonnés 20. Le bénéfice à attendre en premier lieu de la délégation c'est qu'elle permet aux hommes de faire leurs preuves

38 1/3 B - SIMPLIFIER EXERCICE N° 04 - CORRIGE QUELQUES AFFIRMATIONS SUR LA DELEGATION AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS 1. On délègue des pouvoirs, pas des X responsabilités 2. La délégation bien faite suppose que le X le patron s'abstienne d'intervenir dans ce qu'il a délégué 3. La délégation fait gagner du temps X 4. La délégation consiste à se mettre X d'accord sur des objectifs en confiant aux subordonnés la responsabilité de les atteindre 5. Déléguer, c'est faire en sorte que ce X soient les délégataires qui obtiennent eux-mêmes les résultats recherchés (délégataire = bénéficiaire d'une délégation)

39 AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS
2/3 AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS 6. Déléguer suppose que l'on travaille en X symbiose entre délégants et délégataires (délégant = celui qui accorde une délégation) 7. Déléguer, c'est faire faire par les autres X ce que l'on ne sait pas faire soi-même 8. La délégation permet au délégataire de X devenir un chef 9. Déléguer permet de motiver ses X collaborateurs 10. Quand on délègue, on est prêt à X accepter les catastrophes 11. La délégation permet de limiter le X volume des informations circulant 12. Il n'est pas possible de déléguer les X pouvoirs de contrôle 13. La délégation développe l'autonomie X des services 14. Déléguer, c'est faire par les autres ce X que l'on n'aime pas faire soi-même

40 AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS
3/3 AFFIRMATIONS VRAI FAUX OBSERVATIONS 15. Le plus difficile dans la délégation, X c'est d'élaborer des objectifs suffisamment précis 16. Pour déléguer, il faut accepter que les X choses soient faites moins vite ou moins bien 17. La principale raison d'être de la X délégation c'est qu'on ne peut pas tout faire soi-même 18. La délégation est une manière de X mieux exploiter son personnel 19. L'obstacle principale à la délégation X c'est que le personnel ne veut pas prendre de risque, ni les supérieurs, ni les subordonnés 20. Le bénéfice à attendre en premier lieu X de la délégation c'est qu'elle permet aux hommes de faire leurs preuves

41 TROIS POINTS - CLES POUR DELEGUER
1. La préparation 2. Le suivi 3. Le contrôle

42 DYNAMIQUE DE LA DELEGATION
QUI (Relations délégataire/délégant) QUOI (Définition du but) COMMENT (Comment atteindre le but) * Quels types de tâches et de responsabilités, transférer * Modification du contrat : contribution/rétribution entre les deux acteurs * Fixer le degré de délégation, la nature des rétributions associées * Identification des rapports et de dépendance entre les deux acteurs * Identification des enjeux désirables pour le délégataire (besoins individuels) * les modalités de transfert : la négociation * le contrôle

43 LA DELEGATION D E L E G A N T D E L E G A T A I R E D I A L O G U E
* Proposer un domaine d'activité * Définir le domaine d'application * Choix du délégataire, en fonction : confiance, disponibilité, compétence * Formaliser les conditions (durée, procédure) * Négocier avant d'accepter * participer à la définition de l'objectif * Négocier les moyens, le système de contrôle, les délais C O M P E T E N C E * Doit savoir faire ce qui va être délégué * Former le délégataire * Reconnaître le droit à l'erreur et accepter le risque * Planifier ses activités * Doit avoir la compétence (capacité requise) * respecter les engagements R E S P O N S A B I L I T E * Informer et s'informer * Garder la responsabilité vis-à-vis de l'extérieur de l'équipe (responsabilité externe) * Assurer la responsabilité vis-à-vis de l'équipe (responsabilité interne) C O N T R O L E * Planifier et exercer son contrôle * Participer à la définition du système de contrôle

44 LA DELEGATION INVERSEE
" DELEGUER A SON CHEF " … … PEUT ETRE NECESSAIRE DANS QUELQUES CAS : POUR UTILISER L'AUTORITE DU CHEF EN CAS DE DECISION A PRENDRE * DANS DES DOMAINES CRITIQUES * EN CAS D'APTITUDES PARTICULIERES … PEUT PROVOQUER DES CAUSES FREQUENTES DE " DELEGATION INVERSEE " ABUSIVE : LE SUBORDONNE VEUT EVITER TOUT RISQUE A PEUR DES CRITIQUES MANQUE DE CONFIANCE MANQUE DE L'INFORMATION, OU DES RESSOURCES NECESSAIRES LE SUPERIEUR HIERARCHIQUE : AIME SE SENTIR INDISPENSABLE EST INCAPABLE DE DIRE NON QUAND ON LUI DEMANDE SON AIDE ...

45 LE LIEVRE ET LA TORTUE « ... RIEN NE SERT DE COURIR; IL FAUT PARTIR A POINT. » (L6-F10) Le lièvre surestimant ses propres capacités, négligea à tort celles de la tortue, fermement engagée dans une course contre lui; mais, pendant que le lièvre, trop sûr de lui, s'en allait flâner, la tortue poursuivit son chemin avec sérieux en vainqueur jusqu'à l'arrivée; malgré le retour aussi tardif que précipité du lièvre.

46 C - SELECTIONNER LE PRINCIPE DE " PARETO "
20 % 80 % 80 % 20 % FREDERICO SOMOSO ( ) "Marquis de Pareto » * Economiste italien * Ingénieur Es. Sciences Physiques LOI DES 80 / Exemple : 80 % des richesses détenus par 20 % des individus

47 LE PRINCIPE DE " PARETO " 20 % des résultats Les nombreuses situations
ou problèmes courants 80 % du temps passé 80 % des résultats Les quelques situations ou problèmes vitaux 20 % du temps passé

48 EXERCICE N°5 LE PRINCIPE DE PARETO

49 EXERCICE N°5 : "LE PRINCIPE DE PARETO"
1. Reprendre les tâches d'une journée type de travail recensées dans l'exercice N°01 2. Indiquez le volume horaire consacré à chacune d'elles 3. Précisez le pourcentage réalisé pour chacune d'elles 4. Dégagez le pourcentage des résultats obtenus par rapport aux objectifs 5. Construire le "Pareto" et définir les axes de progrès. HORAIRES CONSACRES % EFFICACITE RESULTATS AXES DE PROGRES N° TACHES TOTAL H 100 %

50 CRITERES DE CHOIX DEFINITIONS
UN PROBLEME EST ….. 1. URGENT : Quand son non - traitement rapide entraîne presque sûrement : * des ACCIDENTS (équipements - personnes) * des CONSEQUENCES IRREVERSIBLES 2. IMPORTANT : Quand son traitement permettra de satisfaire les OBJECTIFS et la POLITIQUE de l'Entreprise 3. FACILE : Quand on dispose pour son traitement : * d'une réglementation * d'une documentation * d'une expérience * de précédents * de compétence SUFFISANTS 4. OPPORTUN : Quand son traitement différé entraîne : * la perte d'une occasion rare ou unique pour l'entreprise * la mise en œuvre de moyens plus importants

51 1 4 2 3 CRITERES DE CHOIX URGENT FACILE IMPORTANT 2. URGENT + FACILE
1. URGENT + IMPORTANT 2. URGENT + FACILE 3. IMPORTANT + FACILE 4. URGENT + IMPORTANT + FACILE POUR LES AUTRES CAS, APPRECIATION PERSONNELLE RAJOUTER LE CRITERE D'OPPORTUNITE

52 CRITERES DE CHOIX QUELQUES CONSEILS SELECTIONNES
1. NE PAS SE PRECIPITER SYTEMATIQUEMENT SUR LE PLUS FACILE … MAIS ON PEUT PARFOIS COMMENCER PAR LA, POUR S'ECHAUFFER 2. SE RESERVER DU TEMPS DISPONIBLE POUR L'URGENT ET L'IMPORTANT 3. NE PAS REPORTER INDEFINIMENT L'IMPORTANT NON URGENT QUI DEVIENT ALORS URGENT ET IMPORTANT 4. ATTENTION AU CRITERE D'OPPORTUNITE QUI PEUT PARFOIS DEVENIR PRIORITAIRE

53 EFFICIENCE DANS LA GESTION DES EVENEMENTS
AU LIEU DE PRIVILEGIER D'ENTREE DE JEU LES CRITERES DE FACILITE ET DE MOTIVATION, CE QUI EST FREQUENT DANS LES PRATIQUES, LA METHODE CONSISTE A S'INTERROGER DANS UN PREMIER TEMPS SUR : L'IMPORTANCE L'URGENCE L'INNOVATION L'EVOLUTIVITE ACTIONS A MOYEN TERME , CONSEQUENCES ULTERIEURES POUVANT MODIFIER L'ORDRE DES CHOSES ENJEU , IMPACT REEL , CONSEQUENCES IMMEDIATES SITUATION NOUVELLE OU REMISE EN CAUSE DE L'EXISTANT OBLIGATION D'AGIR DANS L'INSTANT

54 GESTION DES PRIORITES PASSE PRESENT FUTUR IMPORTANCE URGENCE
INNOVATION EVOLUTIVITE PASSE PRESENT FUTUR

55 GESTION DES PRIORITES IMPORTANCE URGENCE INNOVATION EVOLUTIVITE
* Est-ce que cela nécessite un traitement particulier? * Existe-t-il un enjeu réel dans cette situation et/ou une relation étroite de l'événement avec mes objectifs prioritaires? * Si oui, pour quel résultat concret et avec quelle échéance? URGENCE * Est-ce que cela nécessite un traitement immédiat? * Ce délai se justifie-t-il par des considérations objectives? * Si oui, est-ce à moi d'agir et dans quel laps de temps précis? INNOVATION * Est-ce que cela relève d'un traitement procédurier? * Existe-t-il une procédure interne formalisée pour prendre en charge ce type de situation? * Si oui, ce mode de traitement est-il performant? EVOLUTIVITE * Est-ce que cela nécessite un traitement différé? * Existe-t-il un élément d'information qui favorise ma capacité d'anticipation sur les événements prévisibles à moyen terme? * Si oui, faut-il déjà programmer une action?

56 C'EST ATTEINDRE UN OBJECTIF PREALABLEMENT FIXE, AVEC UNE ECONOMIE
L'EFFICACITE C'EST ATTEINDRE UN OBJECTIF PREALABLEMENT FIXE, AVEC UNE ECONOMIE DE MOYENS SUFFISANTE ..… GAIN DE TEMPS ..… GAIN D'ARGENT

57 E = M * C E = Efficacité M = Motivation C = Compétence

58 GESTION DES PRIORITES RECOMMANDATIONS
S'IMPOSER UN TEMPS DE REFLEXION AVANT L'ACTION EST LA CLE DE VOUTE DE TOUTE VOTRE ORGANISATION PERSONNELLE IL FAUT SAVOIR S'OCTROYER DES MOMENTS DE RESPIRATION AVANT DE PASSER A L'ACTION SI VOUS NE PARVENEZ PAS A ETRE DISPONIBLE A VOUS -MEME, IL VOUS SERA IMPOSSIBLE DE LE DEVENIR AVEC LES AUTRES

59 LA PLANIFICATION DES OBJECTIFS
LE PRINCIPE D’HARMONIE VOS ACTIONS VOS PRINCIPES UNIFICATEURS VOS ACTIONS VOS PRINCIPES UNIFICATEURS CONVERGENCE VOS ACTIONS VOS PRINCIPES UNIFICATEURS "Organisez votre temps, maîtrisez votre vie". Charles Hobbs Edit.Businessman/First

60 LA PLANIFICATION DES OBJECTIFS
"Organisez votre temps, maîtrisez votre vie". Charles Hobbs Edit.Businessman/First LE PRINCIPE DE CONTINUITE : SPECIFIQUE Objectifs à court terme (actions quotidiennes) Objectifs à moyen terme Objectifs à long terme Principes unificateurs GENERAL

61 LA PLANIFICATION DES OBJECTIFS
"Organisez votre temps, maîtrisez votre vie". Charles Hobbs - Edit.Businessman/First 1er exemple : OBJECTIF A LONG TERME : Rester en bonne santé (que faut-il faire pour cela ?) OBJECTIFS A MOYEN TERME : faire du sport tous les jours avoir une nourriture saine dormir suffisamment faire un check-up tous les ans au mois de décembre OBJECTIFS A COURT TERME (actions quotidiennes à réaliser) : prendre rendez-vous le 1er décembre pour le check-up

62 LA PLANIFICATION DES OBJECTIFS
"Organisez votre temps, maîtrisez votre vie". Charles Hobbs - Edit.Businessman/First 2ème exemple : OBJECTIF A LONG TERME : Former tout le corps technique sur le DCS (que faut-il faire pour cela ?) OBJECTIFS A MOYEN TERME : Arrêter la liste du personnel concerné par poste de travail Arrêter les programmes Rédaction des softs Planifier les stages Arrêter les moyens matériels Prospecter les animateurs à partir du mois de novembre OBJECTIFS A COURT TERME (actions quotidienne à réaliser) : Fixer la date de réunion le 2 novembre pour arrêter le profil des animateurs

63 LA PLANIFICATION DES OBJECTIFS
Cette démarche étant proposée aux managers de haut niveau (PDG, etc …), adaptons là à notre niveau comme suit : Long terme Objectifs annuels Moyen terme Sous / Objectif s Court terme Actions quotidiennes

64 EXERCICE N° 6 LA PLANIFICATION DES OBJECTIFS CAS DE LA MAINTENANCE

65 LA PLANIFICATION DES OBJECTIFS
Exercice : Objectifs annuels : Citez un de vos objectifs annuels (que faut-il faire pour cela ?) Sous / Objectifs : Réfléchissez sur les étapes suivantes Actions quotidiennes à réaliser :

66 LA PLANIFICATION DES OBJECTIFS
DEBAT AU VU DU RESULTAT DE L’EXERCICE, PEUT-ON D’APRES-VOUS, UTILISER CETTE METHODE POUR DECOMPOSER NOS OBJECTIFS EN TACHES A PLANIFIER ? TOUR DE TABLE PRISE DE NOTE DES AVIS ARGUMENTES

67 S'ORGANISER THEMES QUE L'ON PEUT TRAITER 1. LE PLANNING 2. L'AGENDA
3. LES INTERRUPTIONS 4. LES REUNIONS 5. LE CLASSEMENT 6. LA LECTURE RAPIDE . . .

68 PREVOIR "L'IMPREVU" A TRAVERS
" LISSER " SES ACTIVITES EQUILIBRER LA CHARGE PREVOIR "L'IMPREVU" A TRAVERS UNE MARGE DE SECURITE

69 " LISSER " SES ACTIVITES MARGE DE SECURITE POUR TACHES IMPREVUES
1er J ème J ème J ème J ème J CALENDRIER TAUX DE CHARGE 100 % 80 % 50 % _ CAPACITE DE CHARGE MARGE DE SECURITE POUR TACHES IMPREVUES LISSAGE DES ACTIVITES

70 CONSEILS POUR TRAVAILLER AVEC SA (SON) SECRETAIRE
1. LA (LE) TENIR AU COURANT DITES - LUI : * CE QUE VOUS ATTENDEZ D'ELLE (DE LUI) * CE QUE VOUS FAITES * POURQUOI CECI EST IMPORTANT * LE LIEU OU VOUS ALLEZ * QUAND VOUS SEREZ DE RETOUR 2. LUI FAIRE CONFIANCE LAISSEZ-LA (LE) : * PRENDRE DES DECISIONS, SURTOUT SUR DES QUESTIONS DE ROUTINE 3. LA (LE) PRENDRE EN CONSIDERATION QUAND VOUS DICTEZ : * FAITES LE CALMEMENT SANS FAIRE AUTRE CHOSE QUAND VOUS PRENEZ DES RENDEZ-VOUS : * TENEZ-LA (LE) INFORME(E) * NE MODIFIEZ PAS LES R.V SANS LA (LE) PREVENIR EVITER DE L'UTILISER COMME BOUC-EMISSAIRE

71 RECOMMANDATIONS POUR DIMINUER LES INTERRUPTIONS
* Porte ouverte ou fermée * Donner des consignes strictes (à la) au secrétaire pour filtrer les visites * Déléguer * Rester debout pendant l'entretien * Limiter la durée de la visite * Faire limiter cette durée … par sa (son) secrétaire VISITES * Faire filtrer par sa (son) secrétaire * Si vous n'avez pas de secrétaire : ** utiliser le système de rappel ** faire répondre par quelqu'un TELEPHONE

72 LE RYTHME DE TRAVAIL ORGANISEZ VOTRE EMPLOI DU TEMPS EN FONCTION DE VOTRE TEMPERAMENT LES HEURES ACTIVES ….. ET FIEVREUSES LES HEURES TRANQUILLES ….. ET LABORIEUSES LE TEMPS DE REPOS ….. DE DETENTE CHOISISSEZ LE MEILLEUR MOMENT POUR LES TACHES DIFFICILES SITUEZ VOS ACTIONS AU MOMENT QUE LA LOGIQUE IMPOSE

73 LA PREPARATION DES REUNIONS
1. SE PROCURER L'ORDRE DU JOUR, OU… AU MOINS … PRENDRE CONNAISSANCE DE L'OBJECTIF DE LA REUNION 2. PREPARER LES INFORMATIONS NECESSAIRES POUR INTERVENIR DANS LA REUNION : RECHERCHER L'INFORMATION LA SYNTHETISER DE FAÇON CLAIRE CHERCHER UN CANEVAS D 'EXPOSE SI NECESSAIRE, PREPARER DES AIDES-VISUELLES 3. S'INFORMER DU LIEU DE LA REUNION ET DES PARTICIPANTS MAIS SURTOUT,…ARRIVER A L'HEURE…!

74 PENDANT LA REUNION 1. ECOUTER LES AUTRES * LAISSER PARLER LES AUTRES
* EXPLOITER, PILLER LEURS IDEES * AVOIR LE SENS DE L'OBJECTIF COMMUN AU GROUPE 2. EVITER LA COMPETITION ENTRE LES PERSONNES … PAS ENTRE LES IDEES 3. EVITER L'AGRESSIVITE VIS-A-VIS DES PERSONNES … ACCEPTER L'AGRESSIVITE VIS-A-VIS * DES SITUATIONS * DES FAITS * DES IDEES 4. EVITER DE SE FAIRE VALOIR … FAIRE VALOIR SES IDEES 5. CONCILIER LES POINTS DE VUE DIFFERENTS * LAISSER S'EXPRIMER * LAISSER S'EXALTER 6. EVITER DE SE METTRE A L'ECART … SINON, ENTRAINER LES AUTRES AVEC SOI 7. NE PAS S'ECARTER DU SUJET 8. SUSPENDRE SON JUGEMENT 9. EVITER DE DISSIPER LE GROUPE

75 R e c o m m a n d a t i o n s Avoir une organisation simple mais rationnelle Hiérarchiser son temps Classifier et planifier les actions à mener Déléguer presque toujours, mais vérifier toujours Complimenter ou critiquer les actions Fixer des échéances réalistes Ne jamais réagir à chaud Réfléchir au bien fondé de certaines lois : * Pareto : la loi des 80/20 * Murphy : rien n'est aussi simple qu'il n'y paraît; ce qui doit aller mal ira mal * Douglass : plus il y a des étagères, plus les dossiers s'entassent

76 RECHERCHE INDIVIDUELLE DE RESOLUTIONS
AXES DE PROGRES PERSONNELS A REMPLIR AVANT DE PARTIR A UTILISER COMME SUPPORT DE LA MISE EN PRATIQUE

77 A - AXES DE PROGRES PERSONNELS
1. Enumérer ci-dessous, le cas échéant, les principales difficultés que vous rencontrez pour gérer convenablement votre temps (causes de pertes de temps, problèmes d'organisation, etc.…) et les axes de progrès possibles Difficultés Axes de progrès possibles 2. Choisissez parmi les points ci-dessus 2 ou 3 axes de progrès (pas plus) et lister d'une part, les consignes générales de progrès et d'autre part les actions précises que vous décidez de faire Consignes générales de progrès Actions précises que je décide de faire 3. UN CONSEIL UTILE : Conservez ce document et relisez chaque semaine le paragraphe 2. Demandez-vous si vous avez effectivement réalisé ce que vous aviez décidé et ce que vous comptez faire pour la semaine suivante

78 B - AXES DE PROGRES PERSONNELS BILAN PROVISOIRE
DIFICULTES D'ORDRE PERSONNEL OU COLLECTIF QUE VOUS AVEZ RENCONTREES DANS L'EXECUTION AXES DE PROGRES PERSONNELS ENVISAGES AMELIORATION POSSIBLE

79 EVALUATION DU SEMINAIRE "GESTION DU TEMPS" - "REUNION"
1/4 EVALUATION DU SEMINAIRE "GESTION DU TEMPS" - "REUNION" 1. Les objectifs du séminaire ont-ils été exprimés de manière suffisamment claire, à votre avis ? REMARQUES OUI NON 2. Le séminaire a-t-il répondu globalement à vos attentes? OUI Quelles seraient les attentes qui n'auraient pas été satisfaites? 3. Les notions apportées sont-elles ? * trop compliquées * trop simples * satisfaisantes REMARQUES 4. Les objectifs et plans de séances étaient-ils suffisamment claires ? OUI

80 EVALUATION DU SEMINAIRE (suite)
2/4 FORME DU SEMINAIRE 1. L'animation du séminaire vous a-t-elle paru * trop directive ? * pas assez directive ? * satisfaisante ? REMARQUES 2. Auriez-vous préféré * plus de travail en groupe ? * moins de travail en groupe ? * c'était équilibré 3. Avez-vous pu suffisamment exprimer votre opinion ? * OUI * NON * PAS D'AVIS

81 EVALUATION DU SEMINAIRE (suite)
3/4 EVALUATION DU SEMINAIRE (suite) APPLICATION 1. Pensez-vous que les notions apportées vous seront utiles ? OUI NON PAS D'AVIS REMARQUES 2. Les notions ont-elles été suffisamment approfondies ? OUI SI NON, lesquelles ? 3. Souhaitez-vous une autre formation ? OUI SI OUI, dans quels domaines ?

82 EVALUATION DU SEMINAIRE (suite et fin)
4/4 EVALUATION DU SEMINAIRE (suite et fin) 4. Pensez-vous que le groupe, dans son ensemble, a suffisamment participé ? OUI NON PAS D'AVIS REMARQUES 5. Les conditions matérielles (séjour, …) étaient-elles ? suffisantes à améliorer très valables NOM (facultatif) : Date :

83 LA CIGALE ET LA FOURMI «...VOUS CHANTIEZ ? J’EN SUIS FORT AISE EH BIEN ! DANSEZ MAINTENANT. » (J. de La Fontaine : L1-F1) Durant tout l’été, la cigale n’a fait que paresser et chanter, pendant que la fourmi s’acharnait à reconstituer ses stocks d’alimentation d’hiver; ce qui va trouver la dernière loin du besoin et l’autre affamée quémandant la charité à la fourmi

84 LE PETIT POISSON ET LE PECHEUR
« ... UN TIENS VAUT, DIT-ON, MIEUX QUE DEUX TU L'AURAS : L'UN EST SÛR, ET L'AUTRE NE L'EST PAS. » (L5-F3) Un pêcheur n'attrapa un jour qu'un tout petit poisson; celui-ci, essaya de l'attendrir, afin d'être relâché pour grandir davantage, en promettant de se faire repêcher plus tard. Le pêcheur ne se laissa pas prendre, et s'en accommoda du présent.

85 LE LIEVRE ET LA TORTUE « ... RIEN NE SERT DE COURIR; IL FAUT PARTIR A POINT. » (L6-F10) Le lièvre surestimant ses propres capacités, négligea à tort celles de la tortue, fermement engagée dans une course contre lui; mais, pendant que le lièvre, trop sûr de lui, s'en allait flâner, la tortue poursuivit son chemin avec sérieux en vainqueur jusqu'à l'arrivée; malgré le retour aussi tardif que précipité du lièvre.

86 LE HERON « ... NE SOYONS PAS SI DIFFICILES :
LES PLUS ACCOMMODANTS, CE SONT LES PLUS HABILES. ON HASARDE DE PERDRE EN VOULANT TROP GAGNER. GARDEZ-VOUS DE RIEN DEDAIGNER. » (L7-F2) Le héron, parce qu'il n'avait pas trop d'appétit, négligea toutes sortes de petits poissons qui s'offraient à lui, ne trouva rien d'autre un peu plus tard pour se nourrir qu'un limaçon pour apaiser la faim qui le tenaillait .

87 LE CHAT ET LE RENARD « ... LE TROP D'EXPEDIENTS PEUT GATER UNE AFFAIRE : ON PERD DU TEMPS AU CHOIX, ON TENTE, ON VEUT TOUT FAIRE. N'EN AYONS QU'UN, MAIS QU'IL SOIT BON. » (L9-F14) Voyageant ensemble, le chat et le renard prétendirent chacun de son côté, avoir : plus d'un tour dans son sac pour le renard, mais un seul qui en vaut mille pour le chat; c'est ce dernier, qui en effet, fut le seul, devant les réalités du danger d'une meute de chiens féroces lancés à leur trousses, à en réchapper, en grimpant dans un arbre.

88 P R O V E R B E PIERRE QUI ROULE N'AMASSE PAS MOUSSE
(Proverbe grec) On ne s'enrichit pas si on ne cesse de se déplacer ou de changer constamment de situation

89 (Gautier de Coincy, poète français, 1177-1236)
C I T A T I O N TANT VA LA CRUCHE A L'EAU QU'A LA FIN ELLE SE CASSE (Gautier de Coincy, poète français, ) A trop s'exposer à un danger, à trop provoquer quelqu'un, on finit par en subir de fâcheuses conséquences

90 (Jean Racine, poète français, 1639-1699)
C I T A T I O N TEL QUI RIT VENDREDI, DIMANCHE PLEURERA (Jean Racine, poète français, ) Les peines succèdent rapidement aux joies

91 C I T A T I O N TOUT VA A POINT A QUI SAIT ATTENDRE
(François Rabelais,écrivain français, ) Celui qui fait preuve de patience voit ses désirs se réaliser

92 (d'après H. Estienne, XVI ème siècle )
C I T A T I O N SI JEUNESSE SAVAIT, SI VIEILLESSE POUVAIT (d'après H. Estienne, XVI ème siècle ) Les jeunes agissent mal par inexpérience et les vieillards, expérimentés, n'ont plus la possibilité d'agir