AG 2APH 2015 DPIH.

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1 AG 2APH 2015 DPIH

2 Ce qui va être présenté Les principes d’évolution de l’organisation EDF et fonctions centrales Ambition sociétale : contexte et enjeux Exemples d’initiatives territoriales Initiatives économique : 1R1T Un premier bilan

3 Les principes d’évolution de l’organisation EDF

4 Le projet « CAP 2030 » du Groupe EDF.
la réussite des projets Flamanville 3 et Hinkley Point le Grand Carénage renforcer notre partenariat avec AREVA, le développement des énergies renouvelables domaine dans lequel EDF bénéficie de l’assise d’EDF Energies Nouvelles le développement des services d’efficacité énergétique Le projet « CAP 2030 »  du Groupe EDF. Le renforcement des compétences, des managers mobilisés et une organisation adaptée aux enjeux. Le développement des énergies renouvelables, qu’il s’agisse de l’hydraulique, de l’éolien ou du solaire notamment, constitue à la fois un enjeu de taille et une réelle opportunité pour EDF. Ce développement est en effet porté par la dynamique de baisse des coûts de l’éolien et du solaire, par un cadre régulatoire favorable en Europe, qui s’accompagne de dispositifs, actuellement en baisse, de subventions et d’obligations d’achat, et par le souci croissant au niveau mondial de réduire les émissions de gaz à effet de serre. La progression des technologies du numérique et la décentralisation, en France, de compétences dans le domaine de l’énergie aux territoires et métropoles, constituent des opportunités majeures de développement du Groupe. Le déploiement des compteurs Linky par ERDF constitue un exemple marquant de ces évolutions. EDF doit également, en s’appuyant notamment sur DALKIA, mettre en place une stratégie offensive dans le domaine des services d’efficacité énergétique, créatrice de valeur pour le Groupe. L’entreprise doit enfin jouer un rôle fort dans l’accompagnement des métropoles et des collectivités territoriales dans la mise en place de leurs nouvelles prérogatives, rôle qui lui permettra de relever le défi de la fin programmée fin 2015 des tarifs jaune et vert sur ce segment de clientèle. L’ensemble de ces projets représente pour le Groupe des investissements significatifs qui justifient qu’EDF soit particulièrement attentif à la défense de ses intérêts patrimoniaux afin de lui permettre de concentrer ses efforts sur les enjeux à venir. Or le faible niveau des prix de l’électricité en Europe pèse sur le développement du Groupe et sa capacité d’investissement. EDF réalise ainsi plus de 75% de son EBITDA en zone Euro. Les surcapacités de production au niveau européen, associées au faible niveau du prix des combustibles et du CO2, génèrent des prix de marché de gros de l’électricité déprimés qui restent très largement inférieurs au coût complet de tout moyen de production nouveau, qu’il soit thermique classique, nucléaire ou renouvelable. Dans ce contexte, EDF se doit d’être très sélectif sur les investissements, en particulier hors des trois pays principaux que sont la France, l’Italie et le Royaume Uni. Le Groupe doit ainsi déployer une politique internationale visant l’optimisation de ses actifs sur ces trois grands pays et quelques pays voisins, la satisfaction de ses objectifs stratégiques en Chine et doit se concentrer en dehors de ces cibles sur quelques pays et segments clés. L’entreprise doit aussi poursuivre le renouvellement, largement engagé avec l’intégration au sein d’EDF SA de plus de nouveaux salariés sur les cinq dernières années, et le renforcement de ses compétences, avec un fort enjeu d’adaptation des organisations aux enjeux industriels et commerciaux du groupe ce qui nécessite une mobilisation forte des managers et des salariés dans le cadre d’une organisation adaptée aux enjeux actuels du Groupe.

5 Une Direction Ingénierie et Projets Nouveau Nucléaire
Une Direction Ingénierie et Projets Nouveau Nucléaire. Elle constitue un pôle d’équipement dont l’existence et la performance seront clés pour l’avenir d’EDF et son développement en France et dans le monde. Cette direction dédiée permet en particulier de traduire la priorité forte donnée à l’amélioration de la performance des projets du nouveau nucléaire (Flamanville 3, Hinkley Point), notamment sur le plan des délais et des coûts. Elle porte également la préparation des réacteurs nucléaires de demain. Elle doit permettre un rapprochement avec les équipes d’AREVA pour gagner en efficacité.  Une Direction du Parc Nucléaire et Thermique. Elle a en charge l’exploitation du parc nucléaire existant ainsi que l’exploitation et l’ingénierie du Thermique Groupe. Cette Direction porte notamment la réussite industrielle du « Grand Carénage », qu’il s’agisse de la maîtrise technique et financière du programme ou de sa contribution à l’atteinte d’une production nucléaire annuelle de l’ordre de 420TWh. Pour ce faire, elle dispose des forces d’ingénierie nécessaires en son sein.  Un Pôle Energies Renouvelables. Il permet de mettre en cohérence l'organisation du Groupe avec les spécificités de ce secteur de la production électrique, qui est en croissance rapide et dans lequel EDF a des ambitions élevées. La création de ce Pôle, qui dispose de son ingénierie propre, permet ainsi d’affirmer et de déployer une stratégie globale dans le domaine des énergies renouvelables et décarbonées. Du fait de leur caractère largement décentralisé, ces énergies partagent en effet des intérêts communs dans leurs relations aux territoires et aux parties prenantes et des enjeux similaires en termes de développement, que ce soit en France ou à l’international.  Une Direction Internationale. Elle est responsable de la cohérence de la politique du Groupe et de l’optimisation des actifs internationaux hors Grande Bretagne, Italie et Chine, ces pays faisant l’objet d’une gestion spécifique au travers respectivement d’EDF Energy, d’EDISON, FENICE et leurs filiales, et de la Délégation Générale pour la Chine décrite plus loin. Elle est également responsable de la gestion opérationnelle des actifs internationaux d’EDF SA.  Une Direction Stratégie, Innovation et Programmation. Elle a pour objectif de préparer la trajectoire d’EDF à moyen et long terme en intégrant les éléments de contexte technologique, régulatoire, stratégique et financier. A ce titre, elle pilote la politique de développement durable du Groupe.  Une Délégation Générale pour la Chine afin de poursuivre le développement, la coordination et le pilotage de l’activité du Groupe dans ce pays, notamment dans le domaine nucléaire, ainsi que la relation stratégique avec les acteurs politiques et institutionnels chinois.

6 Evolution des fonctions centrales : principes structurants
Des activités regroupées par finalités, en réponse aux enjeux de la DPIH et avec la volonté de clarifier les responsabilités. Des chefs de Département disposant d’un niveau de délégation et de subsidiarité permettant de renforcer la disponibilité de l’ED sur l’élaboration de la stratégie, le pilotage de la Division et l’appui aux unités. Une coordination de l’activité des fonctions centrales au service de l’équipe de Direction (ED) pour qu’elle soit en capacité d’être en appui du management des unités dans la mise en œuvre des orientations de la DPIH, tout en répondant aux sollicitations du Groupe. Fonctions centrales DPIH

7 Evolution des fonctions centrales Organigramme simplifié
Equipe de Direction Délégation Coordination Gouvernance JP Katz Département Gestion Finances P. Hanus Délégué Communication X Layrac Une Rivière, Un Territoire ML Vaiani Délégué Gestion de carrières G Cullieyrier Département RH et Relations Sociales JF .Vergé Département Concessions, Eau, Environnement et Territoires F Darthou Département Développement et Valorisation des Actifs O Didry Département Maitrise des Risques Opérationnels T Soutoul Département Enjeux Industriels et Opérations S Martinez Département Patrimoine et Performance E Dougé Département Petite Hydraulique E Aldegheri Fonctions centrales DPIH

8 L’hydraulique, à la croisée de nombreux enjeux :
performance du système électrique développement des énergies renouvelables, gestion de la ressource en eau, environnement, développement

9 Le contexte de la DPIH évolue vite
la transition écologique et énergétique, le renouvellement des concessions, la demande grandissante de soutien aux énergies nouvelles intermittentes les nouvelles pratiques de concertation avec les acteurs locaux, les évolutions réglementaires sur l’eau et l’environnement le contexte économique exigeant, les attentes fortes sur la maîtrise des risques.

10 développement économique et emploi proximité et gouvernance partagée
Renforcement des attentes de l’État et des territoires vis-à-vis du concessionnaire développement économique et emploi transparence proximité et gouvernance partagée

11 La place de l’action territoriale à la DPIH
Ambition industrielle Ambition environnementale Ambition sociétale Territoire Intergénérationnel Sûreté - Sécurité

12 Les objectifs de l’ambition sociétale
Au regard de l’évolution du contexte concurrentiel et des nouvelles attentes à l’égard d’EDF, l’intégration de la dimension territoriale est une exigence pour : Maintenir notre potentiel de valeur actuel et créer de nouveaux gisements de valeur pour les territoires et pour EDF Rénover la relation de la DPIH aux territoires et la rendre plus lisible Renforcer l’acceptabilité des ouvrages et des projets de la DPIH Etre le concessionnaire choisi et assurer la pérennité de la DPIH en consolidant son leadership Répondre aux attentes de toutes les générations de salariés et faire de notre propre diversité un atout dans la relation aux territoires

13 Le positionnement EDF, premier investisseur hydro-électricien européen, co-construit, avec les acteurs de chaque territoire une nouvelle dynamique de développement, créatrice de valeur pour tous, autour d’un pacte territorial dans chaque vallée.

14 Les axes stratégiques 1- Co-construire une gouvernance partagée avec les territoires et faire de la transparence et de la concertation des principes d’action 2- Contribuer à l’attractivité des territoires, au développement humain et à la qualité de vie 3- Stimuler le développement économique et l’emploi dans les territoires

15 Exemples d’initiatives territoriales accompagnées par la DPIH en 2014
Selon les 3 axes de l’ambition sociétale : Gouvernance et co- construction Attractivité territoriale Développement économique

16 Gouvernance et co- construction
Le nouveau POUTES : du conflit à l’intelligence collective Poutes est un exemple de la triple ambition incarnée : Un projet co construit avec l’externe qui s’inscrit dans un projet de parc naturel Moins de production –de puissance installée, arasement du barrage Enviro, moins haut retenue moins longue laisse passé les posissons, plus efficace pour les migrations cer suamons moins exposés aux carnassiers Les vannes s’effacent avec un transport solide facilité Montant des travaux 25 meurs pendnat 4 ans, début 2016 Ce projet se fait dans le cas du renouvellemnt de concessionn de monistrol d’allier attribuée pendant 35 ans IBD : Favoriser l’intégration de l’activité hydroélectrique et d’améliorer la qualité environnementale des cours d'eau et des milieux aquatiques du bassin versant de la Dordogne en partenariat avec les parties prenantes locales

17 Attractivité territoriale
Vidange de Sarrans : succès d’une opération de création de valeur pour et avec le territoire autour d’un projet de maintenance de nos aménagements « Hydrovallées Bigorre » : l’application numérique au service du territoire : un accès à la connaissance des espaces pyrénéens, des informations patrimoniales, culturelles, touristiques, environnementales sur le site sur lequel on se trouve

18 Développement économique
7 agences Une Rivière Un Territoire – DEVELOPPEMENT couvrent la quasi-totalité des vallées sur lesquelles sont implantés nos aménagements. Un objectif commun au service des territoires : le développement économique, la création d’emploi et de valeurs, plurielles et partagées.

19 Un engagement clair pour le Territoire :
Agir pour le développement économique et l’innovation dans les vallées hydrauliques Le Programme Une Rivière, Un Territoire est le fruit d’une démarche de co-construction associant acteurs socio-économiques du territoire, experts pluridisciplinaires et représentants d’EDF. Ses deux champs d’action traduisent l’engagement d’EDF au service du développement économique et de la stimulation de l’innovation dans les vallées hydrauliques. PARTICIPER AU DEVELOPPEMENT DE PROJETS INNOVANTS ET CREATEURS D’EMPLOIS DEVELOPPER L’APPEL AUX COMPETENCES DES INDUSTRIELS ET ARTISANS LOCAUX 18/04/2017

20 Un Chargé de Développement Un Chargé des Relations Industrielles
Une équipe au service des porteurs de projets et des entrepreneurs du territoire Un Directeur Garantit la viabilité et la pertinence des actions et projets soutenus. Est l’ambassadeur de la démarche de développement territorial Un Chargé de Développement Détecte les projets à potentiel et accompagne les entrepreneurs pour mobiliser les compétences et les moyens financiers Un Chargé des Relations Industrielles Stimule le recours aux entreprises locales et accompagne les entreprises dans leur démarche de qualification au regard des critères du Groupe EDF 18/04/2017

21 Agir pour le développement économique et l’innovation dans les vallées hydrauliques
18/04/2017

22 Déploiement des Agences
18/04/2017

23 Les premiers résultats du Programme
7 Agences réparties sur l’ensemble des Unités de Production Près de 25 projets financés, avec un potentiel de création ou de maintien d’emplois dans les vallées de l’ordre de 400 emplois. Un développement de la sous-traitance locale qui donne des résultats significatifs (environ 250 emplois relocalisés) Des outils d’animation qui font évoluer notre relation aux territoires : Les Comités d’Orientation Territoriaux Les Ateliers des Savoirs Faire industriels Les Ateliers de l’Innovation Un enjeu de définition du périmètre géographique de chaque Agence Une concertation préalable essentielle et indispensable à l’ouverture de chaque Agence afin de garantir : L’appropriation par le territoire La définition des orientations La juste articulation avec les acteurs du développement économique 18/04/2017

24 Ambition sociétale : un premier bilan
Démarches nombreuses, variées, à l’image de la diversité des territoires où sont présents nos aménagements. Riches en retours d’expérience sur les modalités de coopération avec les territoires : un atout indispensable de notre offre de concessionnaire nouvelle génération De nombreuses actions mises en œuvre en partenariats, souvent à l’initiative des collectivités locales, ou mises en place pour régler une situation difficile que nous aurions souvent eu à gérer nous mêmes Des effets très positifs : construction de relations de confiance durables, compréhension réciproque des besoins et des attentes, du fonctionnement collectif de nos interlocuteurs, émergence d’idées nouvelles… Des actions portées aujourd’hui essentiellement par certains « spécialistes » du domaine (filière Concessions-Eau-Environnement- Territoire) en contact avec l’externe

25 Quelques enseignements
Un territoire impliqué est plus à même de comprendre et d'accepter les contraintes liées à notre activité (ex : fermeture de la route du couronnement) Repensée, notre activité peut entraîner d'autres acteurs/projets économiques et renforcer le sentiment d'appropriation de la valeur créée par nos aménagements pour le territoire L’importance de l’instauration de relations de confiance, durables, par le biais d’un partage des responsabilités, par la co-construction des programmes d’action Dans le contexte actuel, une coopération essentielle avec les parties prenantes vers un « juste développement durable » L’acquisition d’une nouvelle posture : «développeur de territoire » : renforcer notre proximité, être à l’écoute, créer du lien et du liant pour déceler les opportunités de synergies et passer de la réponse aux exigences unilatérales (souvent contradictoires), à une création de valeur partagée sur le territoire. Un enjeu : renforcer et orienter nos compétences internes (management, ingénierie, filière Eau-Environnement-Territoires) sur l’approche territoriale Notre ingénierie intégrée : des compétences uniques dans les domaines techniques, environnementaux et sociétaux, source de création d’une valeur nouvelle dans les territoires de demain

26 MERCI de VOTRE ATTENTION

27 Des évolutions au service du projet de la DPIH
Nos objectifs Nos axes d’actions Renforcer le rôle d’appui des fonctions centrales à la Direction de la DPIH et aux unités. Faire évoluer notre gouvernance, clarifier les rôles et responsabilités de la ligne managériale ainsi que le lien entre les fonctions centrales et les unités. Réexaminer notre relation avec les parties prenantes, Développer l’efficience de l’ingénierie intégrée (renforcement du rôle de MOA…), Pérenniser les composantes RenouvEau. Simplifier nos modes de fonctionnement Renforcer la subsidiarité, la coopération et la transversalité Renforcer l’anticipation et faciliter le pilotage

28 Principes généraux de la gouvernance
La gouvernance vise à organiser la prise de décision, à piloter l’action et à contrôler la réalisation ; elle repose sur : 3 niveaux de pilotage à articuler Des pré requis un pilotage managérial à 4 niveaux : National / Unité / Sous Unité / EOB un pilotage des processus/activités nationaux transverses organisé autour de 2 instances : Les comités stratégiques Les comités opérationnels Complétés par une animation métier via les réseaux d’animation / de partage entre pairs un pilotage des projets Clarifier les responsabilités Disposer d’une représentation partagée de l’activité de la DPIH  cartographie des processus DPIH Partager des données fiables, pertinentes et délivrées rapidement  système d’échange d’informations Contrôler l’application et vérifier l’efficience des décisions et actions  contrôle interne La gouvernance vise à organiser la prise de décision, à piloter l’action et à contrôler la réalisation ; elle repose sur : un pilotage managérial à 4 niveaux : Directeur Division, Directeur d’Unité, MDL et MPL qui s’appuie sur les Comités de Direction : lieu d’intégration des pilotages stratégique /opérationnel, dans lesquels : sont débattues et challengées les orientations stratégiques pour les rendre « réalisables », sont élaborées et construites et prises les décisions, sont partagées les difficultés et les solutions afférentes. un pilotage des processus/activités nationaux transverses organisé autour de 2 instances : Les comités stratégiques en charge d’instruire les dossiers sur le processus national confié : stratégie, politiques, niveau d’acceptabilité des risques vs allocation de ressources, niveau d’exigence des objectifs et contrôle du processus et des activités. Les comités opérationnels en charge de piloter les activités nationales confiées, de la gestion des risques, de l’animation métier et d’instruire et préparer les décisions du comité stratégique. Complété par une animation via les groupes d’animation métier en charge du PEX et du REX, des analyses métiers, de la fluidité des échanges d’informations métiers, avec pour objectif de favoriser et développer l’anticipation et la coopération. Un pilotage des projets Un système d’échange des informations afin de partager des données fiables, pertinentes, précises et délivrées rapidement pour la prise de décision. Un dispositif de contrôle interne. Gouvernance DPIH

29 4 niveaux de management – 4 processus
CODIR DPIH CODIR d’Unité CODIR de sous Unité Encadrement d’équipe Division Unité S/Unité EOB CS Piloter  Piloter la Division CS Gérer les actifs   Gérer les actifs hydrauliques Cartographie des processus CS Exploiter  Exploiter CS Maîtriser les risques opérationnels Maîtriser les risques opérationnels Directoires Projet / programme national Gouvernance DPIH

30 Evolution des fonctions centrales : missions
Maîtriser la référence DPIH (corps de doctrines et de politiques, processus, système d’information, gouvernance) Elaboration, maîtrise des évolutions, maîtrise documentaire… Piloter la performance de la Division Maximisation de la valeur économique du parc Analyse de la performance Contractualisation Pilotage des programmes nationaux Appuyer les Unités Dans le déploiement des politiques de la DPIH : vérification de la faisabilité (ambition vs ressources) et appui dans la mise en œuvre les actions afférentes Dans le partage et la mutualisation des bonnes pratiques Appuyer la Direction Pour la prise de décision : instruction des dossiers, appui aux arbitrages nationaux Dans la gestion de la relation avec les parties prenantes Adapter et développer les compétences Fonctions centrales DPIH

31 Evolution de la gouvernance Schema général des instances
Equipe Direction Secrétaire Général CoDir Gestionnaire de carrières Département Gestion Finances Communication Département RH et Relatons Sociales Département Concessions, Eau, Environnement et Territoires Département Développement et valorisation des d’Actifs Département MRO Département Enjeux Industriels et Opérations Département Patrimoine et Performance Département Petite Hydraulique Comité Stratégique « Gérer les actifs » Comité stratégique « MRO » Comité Stratégique « Production – Patrimoine » Comité Stratégique « Piloter la Division »