Direction financière d’une entreprise : rôle et enjeux

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1 Direction financière d’une entreprise : rôle et enjeux
Master 225 Hervé Philippe – 2014/2015

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4 Plan du cours Élaborer et analyser les comptes.
Gérer la dette et la trésorerie. Assurer les relations avec les opérationnels dans leur quotidien. Assurer les relations avec l’environnement financier externe. Assurer les relations avec les investisseurs. Opérations financières de haut de bilan et de M&A. Effectuer les opérations de Contrôle Interne. Assurer le contact avec les Commissaires aux comptes. Assurer les relations avec le Comité d’Audit. Suivre le risk management.

5 Motivation dirigeants Publicis
Déroulé des séances Groupes Scéance 2 Scéance 3 Scéance 4 (15 Septembre 2014) (30 Septembre 2014) (14 Octobre 2014) A Facebook Motivation dirigeants Publicis Eurodisney B Twitter OPRA HAVAS Bonduelle C EADS - Airbus Blue Solutions SFR D Alcatel-Lucent FNAC Publicis-Omnicom

6 La direction financière dans l’entreprise

7 La direction financière dans l’entreprise
Directions opérationnelles Par exemple : téléphones mobiles ordinateurs portables tablettes ou géographiques : Europe Amérique du Nord Latam Asie

8 La direction financière dans l’entreprise
Directions fonctionnelles DSI RH RISQUES COMMUNICATION STRATEGIE JURIDIQUE

9 La direction financière dans l’entreprise

10 Elaborer et analyser les comptes

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14 Elaborer et analyser les comptes
UNE DIRECTION FINANCIERE DOIT « SORTIR » les comptes de l’entreprise. Il faut conserver toutes les données de l’exercice, les entrées, les sorties, les amortissements, les investissements dans un doc appelé «le grand livre» qui est de la compta mais informatisée ; le rôle du directeur financier n’est pas de contrôler toutes les écritures comptables mais de s’assurer du processus et de gérer les choix finaux : exemple, faut-il passer une provision pour risque sur tel ou tel cas ?

15 Elaborer et analyser les comptes
Les principaux documents comptables sont : Le rapport financier annuel qui comprend notamment le bilan, le compte de résultat, le tableau des flux de l’exercice, les annexes complètes : c’est un outil essentiel de la compréhension de l’entreprise, de sa profitabilité, de sa situation financière. Très utilisé pour les relations avec les banques et les investisseurs. Le rapport financier semestriel : plus court et synthétique. Les liasses fiscales et sociales.

16 Elaborer et analyser les comptes
Il y a un équilibre à trouver entre la rigueur comptable, indispensable, et les choix d’arrêté. La tentation est grande pour tous les financiers de faire des « cagnottes » pour le futur ... Exemples : provision pour risque sur contrat étranger ... provision pour client en retard.

17 Analyser le reporting mensuel, hebdomadaire voire quotidien

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20 ANALYSER LE REPORTING, mensuel, hebdomadaire, voire quotidien
Le reporting doit être un outil rapide de compréhension de l’évolution de l’activité et de la situation de l’entreprise. Ce sont des tableaux qui présentent l’évolution de certains paramètres tels que carnet de commande, ventes, charges d’exploitation, résultat opérationnel, cash, par rapport à l’exercice n-1 et au budget. Cela donne lieu à des « business reviews », où la direction financière est présente, ainsi que la direction générale. Les responsables opérationnels des entités présentent leurs chiffres et doivent répondre aux questions sur les écarts et les éventuelles mesures à prendre.

21 ANALYSER LE REPORTING, mensuel, hebdomadaire, voire quotidien
C’est donc un outil de pilotage essentiel de la vie de l’entreprise ; sa fiabilité repose sur l’outil informatique mis en place et sur les contrôles opérés par la direction financière. La direction financière doit être attentive dans son analyse : au phasing des budgets, du réalisé de l’année n-1. aux effets de périmètre (acquisitions qui peuvent masquer des dégradations d’activité). aux effets de taux de change : raisonner à taux budget ou à taux réels peut entraîner des distorsions.

22 Budget annuel

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24 Budget annuel C’est une PREVISION, qui doit s’appuyer :
Sur des éléments tangibles : Contrats en cours, commandes passées, carnet de commande potentiel. Sur des éléments d’analyse de marché : Tendances macro economiques, analyses de marché et de concurrence. Sur des éléments subjectifs : La qualité des nouveaux produits, la qualité des campagnes de pub etc …

25 Budget annuel C’est un COMBAT entre la direction financière et les divisions opérationnelles : Phase 1 : le cadrage annuel Phase 2 : les remontées des opérationnels Phase 3 : les réunions budgétaires, les arbitrages,… ATTENTION aux Budgets trop optimistes : Conduisent à engager des investissements et des embauches dont la société n’aura pas besoin. ATTENTION aux Budgets trop pessimistes : Conduisent à une sous-performance par rapport au potentiel de l’entreprise voire à une perte de part de marché et de compétitivité.

26 Budget annuel Les Révisions Budgétaires :
Il faut 2 ou 3 fois par an faire une révision budgétaire pour adapter le budget initial : Par exemple, en mars puis en juin/juillet, À faire suffisament tôt pour entamer d’éventuelles mesures correctives (par exemple, effectifs). Et enfin faire une prévision de fin d’année « ou landing ».

27 Gérer la dette et la trésorerie

28 Gérer la dette et la trésorerie
Le CASH c’est le nerf de la guerre : surveiller le cash est essentiel. Le «cash burning»  peut tuer une entreprise même profitable. Cash burning : si charges supérieures aux recettes, cela ne peut durer longtemps!! Si lié à des investissements non financés : à surveiller !! Si lié à une évolution du BFR défavorable : à maîtriser !!

29 Gérer la dette et la trésorerie
Saisonnalité du cash : exemples, entreprises qui facturent des contrats de maintenance annuels, entreprises de tourisme … Non linéarité du cash : entreprises à cycle long.

30 Gérer la dette et la trésorerie

31 Gérer la dette et la trésorerie

32 Gérer la dette et la trésorerie

33 Gérer la dette et la trésorerie
Surveiller les encaissements et décaissements : Faire payer les clients à la bonne date, malgré les prétextes … Limiter le crédit client : 30 jours, 60 jours, 120 jours ... où la société est en risque de ne pas être payée alors qu’elle doit payer ses salariés, ses fournisseurs. La direction financière doit pouvoir poser des limites d’encours par client. La possibilité de l’affacturage et de la mobilisation du poste client … Ne pas payer ses fournisseurs trop vite ... Ou alors avec un escompte !

34 Gérer la dette et la trésorerie
La dette d’une entreprise est une bonne chose si elle permet de faire jouer l’effet de levier : Si la rentabilité des actifs acquis par la dette est > au coût de la dette. Mais elle doit être remboursable. Son montant se compare : Aux fonds propres : méthode à l’ancienne dite du gearing : par exemple 50 % des fonds propres ... A la rentabilité : méthode importante : combien d’années d’EBIT ou d’EBITDA la dette représente-t-elle ? 1 an ? 2 ans ? 3 ans ? + ? Ce ratio dette/ EBITDA mesure le nombre d’années de rentabilité qu’il faut consacrer pour rembourser la dette, Dépend des secteurs d’activité (cycles long, immobilier , …), Et surtout de la maturité de la dette : il faut avoir une maturité supérieure au ratio dette nette/EBITDA.

35 Gérer la dette et la trésorerie
Le taux d’intérêt : Doit être moins important que la rentabilité de l’entreprise. Attention aux taux variables : actuellement les taux sont bas mais s’ils remontent, beaucoup d’entreprises seront en difficulté car elles ne pourront pas répercuter dans leurs prix la hausse des taux. La devise de la dette doit : Coller aux actifs financés et aux flux futurs de remboursements : s’endetter en euros quand on a ses flux en dollars est dangereux (cf aéronautique). Permettre des swaps par rapport à la devise de référence.

36 Gérer la dette et la trésorerie
Gérer la Dette c’est aussi choisir le type de dette : Dette bancaire Obligations sur le marché Obligations convertibles, OCEANES, .. Placements privés Euro ou USPP Billets de trésorerie Le choix est : Financier : avoir le meilleur taux d’intérêt Comptable : en IFRS, il y a un coût comptable non cash … Juridique et Corporate : les actionnaires acceptent-ils de la dilution future ? Adapter le couple durée/ taux

37 Gérer la dette et la trésorerie
La notion de covenant : Engagement pris par la société à respecter sous peine de remboursement immédiat. Parfois on n’a plus le choix : Alors les taux montent, montent, … Alternative ultime : l’augmentation de capital, …

38 Gérer la dette et la trésorerie
Gérer les placements c’est : Ne pas laisser du cash non rémunéré Trouver l’équilibre rendement du placement/liquidité L’impact des normes comptables sur le choix : norme IFRS «cash or cash équivalent» Si votre placement n’est pas du cash mais considéré comme un investissement, la société détériore son bilan Choisir des placements «plain vanilla» Dans une devise correspondant aux flux de l’entreprise ... Et à sa monnaie de compte : Avoir un bon placement en £ et un bilan en € : risque d’affaiblissement de la £ par rapport à l’ € Le coût des couvertures de change sont liés aux différences de taux entre les pays

39 Gérer la dette et la trésorerie
Prévoir le cash et le BFR : En fonction du budget annuel pour les encaissements et décaissements. En fonction des investissements projetés (CAPEX). En fonction des flux exceptionnels mais connus : dividendes annuels, impôts. En fonction de la croissance de l’activité, il faut tenir compte de l’évolution du BFR, qui va consommer du cash (ou en rapporter en cas de BFR négatif). En tirer la conséquence d’un besoin de trésorerie à trouver auprès des banques : essentiel de ne pas le faire à chaud ... Mais anticiper pour le tirage sur les découverts ou les lignes de crédit !

40 Gérer les risques de taux et de change

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42 Gérer les risques de taux et de change

43 Gérer les risques de taux et de change
Risque de taux : choisir entre des taux variables ou fixes pour la dette Tout en taux fixe : on connaît à l’avance ses coûts financiers, pratique pour faire un budget. La société n’est pas exposée à l’éventualité d’une hausse des taux mais ne bénéficie pas des baisses éventuelles. Tout en taux variable : souvent moins cher que les taux fixes mais risque de hausse des taux. Plus grande facilité pour rembourser par anticipation.

44 Gérer les risques de taux et de change
Risque de taux : choisir entre des taux variables ou fixes pour la dette Utilisation des swaps de taux : émettre une dette en taux fixe et swaper contre un taux variable ; le coût du swap dépend de l’évolution des taux prévus par les banques selon la courbe des taux. Attention à la comptabilisation des swaps en « mark to market » selon les normes IFRS. Un choix possible : financer les actifs longs (immobilier, usines, acquisitions majeures) par de la dette à taux fixe et les actifs courts (BFR) par de la dette à taux variable.

45 Gérer les risques de taux et de change
Il y a risque de change dès lors qu’on a une monnaie de facturation différente de la monnaie des coûts. Exemple : l’industrie aéronautique peut avoir des coûts en euros et des facturations en dollars (monnaie de cette industrie). Si l’euro monte par rapport au dollar il y a un risque important de pertes de marges sur des contrats exprimés en dollars. Il est donc utile de se couvrir de ce risque en vendant des dollars à terme, correspondant à la date prévue d’encaissement. La couverture doit être prise au fur et à mesure de la prise en compte des coûts (exemple, salaires).

46 Gérer les risques de taux et de change
Le marché des couvertures de change par les banques est très liquide et aisé ; le coût de la couverture est approximativement égal à la différence des taux d’intérêts entre les pays concernés. Attention à la spéculation sur l’évolution des taux de change : une entreprise ne doit pas dégager des résultats (bénéfices ou pertes ) du fait d’une spéculation. Attention aux factures internes dans des groupes internationaux : si l’argent circule dans le groupe il faut des règlements immédiats pour éviter les risques de change.

47 Relations avec les opérationnels

48 Relations avec les opérationnels
Les directions opérationnelles ont en général l’objectif de maximiser leurs ventes et leurs résultats. Elles peuvent être tentées, pour obtenir un contrat, de consentir des conditions qui peuvent faire peser des risques à terme à l’entreprise.

49 Relations avec les opérationnels
Parmi les risques principaux qui peuvent détruire la rentabilité d’un contrat figurent les délais de paiement accordés au client : Si le client ne paie qu’avec un long délai (crédit client trop long) cela crée du besoin en fonds de roulement : le BFR a un coût élevé tant dans son coût financier direct que dans les marges de manoeuvre qu’il empêche l’entreprise d’avoir. Le crédit client doit être adapté au cycle économique. La direction financière doit veiller à la perception du cash et donc accorder des délais de paiement clients courts.

50 Relations avec les opérationnels
Autre risque majeur : le non paiement du client qui fait défaut. Il faut que la direction financière approuve des encours maximum de crédit client pour limiter le risque. Elle peut avoir recours à des systèmes de garantie crédit client (affacturage par exemple) ; ce sont de bons systèmes car des clients peuvent être exclus de l’affacturage. Mieux vaut ne pas leur consentir de délais de paiement !!

51 Relations avec les opérationnels
Il faut aussi regarder les garanties qui peuvent être apportées par le client, en particulier à l’export ... Et les garanties à donner aux clients (exemple, pénalités de retard) qui peuvent faire courir des risques de rentabilité . La direction financière doit être consultée avant toute signature de contrat. Elle doit s’appuyer sur le service juridique dans de nombreux cas. Il faut apporter aux opérationnels un service d’aide à la décision en alliant la rigueur financière et les objectifs de profit de l’entreprise.

52 Relations avec les banques

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55 Relations avec les banques

56 Relations avec les banques
Au quotidien les relations avec les banques se concentrent sur la gestion du cash (encaissements, décaissements) à travers la vérification des soldes bancaires. La Trésorerie de l‘entreprise doit éviter d’avoir des comptes créditeurs et des comptes débiteurs : il faut faire des équilibrages de comptes tous les jours (si on a plusieurs comptes). S’il y a des excédents il faut les placer pour les faire rémunérer. S’il y a besoin de trésorerie il faut mettre en place le financement adapté à la longueur des besoins : Pour quelques jours : privilégier le découvert, Pour quelques semaines : tirer sur des lignes de crédit ou émettre des billets de trésorerie, Plus long terme : trouver un financement structurel.

57 Relations avec les banques
Les relations avec les banques au quotidien sont assurées dans l’entreprise par le trésorier. Lorsqu’il y a des besoins exceptionnels, c’est le Directeur financier qui entre en scène. Négociation d’un nouveau crédit bancaire pour le financement d’un investissement. Il faut justifier l’investissement avec un business plan mais aussi justifier l’investissement dans le cadre de la stratégie de l’entreprise. Rassurer les banquiers en cas de difficultés passagères. Négocier avec les banques des plans de restructuration de la dette en cas de difficultés structurelles : allonger la maturité de la dette, offrir des garanties. Le directeur financier doit assurer des relations régulières avec les banquiers. Les banquiers n’aiment pas les surprises : lorsqu’on anticipe on gagne leur confiance.

58 Relations avec les administrations et autorités

59 Relations avec les adminitrations
La direction financière doit s’assurer que l’entreprise remplit ses obligations vis-à-vis des administrations : Fiscalité : Les déclarations de TVA, d’IS. Les paiements des impôts à la bonne date. Gérer les contrôles fiscaux. Organismes sociaux : Paiement des cotisations sociales (URSAAF, ASSEDIC,..). Administrations locales : Mairies pour les taxes locales. Directions départementales ou régionales des différents ministères concernés par l’activité de la société (enquêtes, autorisations, ...). Administrations nationales : Autorité de la concurrence (enquêtes, concentrations, problèmes de prix, ...).

60 Relations avec les autorités : l’AMF

61 Relations avec les autorités : l’AMF

62 Relations avec les autorités : l’AMF

63 Relations avec les autorités : l’AMF

64 Relations avec les autorités : l’AMF
Lorsque l’entreprise est cotée, il faut assurer les contacts avec l’Autorité des Marchés Financiers (AMF). Sur la base de l’information permanente : dès que l’entreprise a connaissance d’un événement susceptible d’avoir une incidence sur le cours de bourse elle doit publier un communiqué de presse. S’il s’agit d’une opération très importante il faut en parler avec l’AMF au préalable, voire demander une suspension temporaire des cotations. Sur la base de l’information périodique : transmettre à l’AMF les rapports financiers trimestriels, semestriels ou annuels.

65 Relations avec les autorités : l’AMF
Envoyer le document de référence annuel. L’AMF peut demander des compléments ou exiger des explications. Chaque société a un «agent traitant» avec qui le Directeur financier doit entretenir des rapports de confiance. Il faut mieux anticiper pour venir exposer des problèmes de communication ou de comptabilité.

66 Relations avec les autres autorités
L’ ADLC L’ARCEP, l’ARGEL, .. La Commission de BRUXELLES, les autorités anti-trust des différents pays Les Gouvernements

67 Relations avec les agences de notation

68 Relations avec les agences de notation

69 Relations avec les agences de notation

70 Relations avec les agences de notation
Lorsque la société est notée, la Direction financière assure les relations avec les agences de notation (Standard and Poors, Moody’s, Fitch, ... Banque de France !). Les agences analysent les comptes, posent des questions complémentaires. Elles suivent l’information permanente. La mise sous surveillance de l’entreprise (en vue d’une dégradation) est pénalisante.

71 Relations avec les agences de notation
Le choix de se faire noter ou pas : Être noté permet d’avoir plus facilement accès aux marchés financiers de dette, à un coût moindre. Les investissuers achètent du « papier » et ne veulent pas passer trop de temps à analyser les risques pris : la note leur permet de classer l’entreprise et le risque pris mais c’est une contrainte permanente et un amoindrissement de la liberté de manoeuvre financière. Ne pas être noté coûte plus cher en cas d’émission mais enlève une contrainte. Il ne faut recourir à la notation que si l’on envisage d’être un émetteur régulier sur le marché de la dette.

72 Relations avec les évaluateurs

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74 Relations avec les évaluateurs
Les cabinets d’évaluation sont utiles pour justifier les chiffres retenus par la société : Vis-à-vis des Commissaires aux comptes (test d’impairement, PPA, engagement de retraites,…) Vis-à-vis des autorités de Marché (Offres Publiques, fusions, …) Vis-à-vis des actionnaires Sont-ils des experts indépendants ?? Cadre réglementaire délimité pour les expertises indépendantes Utilisation des noms réputés pour justifier des valorisations

75 Relations avec les investisseurs

76 Relations avec les investisseurs

77 Relations avec les investisseurs
Lorsque l’entreprise est cotée, elle doit assurer des relations régulières avec ses actionnaires pour leur commenter l’évolution de l’activité et des résultats. C’est un travail commun entre la Direction Générale (stratégie, évolution de l’activité) et la Direction financière (comptes, finances). Ces relations prennent plusieurs formes : Des réunions avec les analystes financiers qui publient des rapports lus par les investisseurs. Des Roadshows. Des conférences où assistent de nombreux investisseurs. Des «one on ones» où l’entreprise rencontre un seul investisseur.

78 Relations avec les investisseurs
La règle : on ne doit pas donner d’information non publique. La pratique : les investisseurs cherchent à avoir des informations ou des commentaires détaillés et circonstanciés et n’aiment pas la « langue de bois ».

79 Relations avec les investisseurs
Le problème des « guidances » : Les investisseurs et les analystes sont friands de ces guidances qui les aident à faire leur propres estimations des profits à venir et donc à prévoir l’évolution du cours de bourse. Le risque est de devoir « réviser sa guidance » si les réalisations ne sont pas conformes à la guidance. Une révision en baisse d’une guidance est préjudiciable au cours de bourse.

80 Relations avec les investisseurs
Le problème du consensus : Lors de la publication des résultats le cours de bourse ne réagit pas dans l’absolu (hausse si les résultats sont en hausse ou baisse si les résultats sont en baisse) mais en relatif (hausse si les résultats sont supérieurs au consensus et baisse s’ils sont inférieurs). On a souvent vu des cours de bourse monter avec des résultats en baisse ... mais moins que prévu !! Le problème des tableurs Excel : Les analystes et investisseurs ont des modèles : x% de croissance du chiffre d’affaires, y% de croissance de la profitabilité ... Il faut souvent modérer leurs anticipations !

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82 Opérations de haut de bilan et de M&A

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84 Opérations de haut de bilan et de M&A
Lorsque la Direction Générale décide le principe d’une opération de haut de bilan (augmentation de capital, émission d’un emprunt obligataire ou convertible, fusion, OPA, OPE,...) la Direction financière est en première ligne. Elle doit calculer les conséquences financières et mesurer les implications comptables et fiscales de l’opération envisagée. Elle doit ensuite assurer les négociations avec les banques conseils, les avocats des autres parties. Elle doit se préoccuper de la communication financière post annonce de l’opération. Elle doit être vigilante à la confidentialité.

85 Contrôle Interne

86 Contrôle interne Le contrôle interne n’est pas nécessairement dans le champ de compétence d’un directeur financier : existence possible de conflit d’intérêt. Le contrôle interne doit porter sur les procédures financières et autres (RH, achats, …). Il y a deux méthodes de contrôle interne : Dans le cadre d’un programme annuel, validé avec le Comité d’Audit. Le contrôle interne doit alors être contradictoire et ses conclusions mises en œuvre. Dans le cadre d’opérations « coup de poing », notamment s’il y a suspicion de fraude ou de « mis conduct ».

87 Contrôle interne Il y a un rapport du Président sur le contrôle interne, présenté à l’Assemblée Générale des Actionnaires et publié dans le document de référence : Descriptif des procédures et méthodes. Porte aussi sur l’organisation interne et le fonctionnement des organes sociaux.

88 Assurer les contacts avec les Commissaires aux Comptes

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92 Commissaires aux comptes
Les commissaires aux comptes (CAC) ont un rôle légal de certification des comptes (peuvent saisir le procureur …). Particularité française : le co-commissariat. Ils sont payés par les sociétés contrôlées. Ils contrôlent les comptes, les factures, les contrats …

93 Commissaires aux comptes
Souvent deux niveaux de contact : Les équipes opérationnelles des CAC : jeunes auditeurs qui appliquent les procédures. Un niveau plus analytique, pour discuter les options comptables majeures : Choix des méthodes utilisées. Décisions de provisions ou de reprises de provisions. Là encore, il vaut mieux prévenir des situations de conflit que les guérir au moment de la sortie des comptes.

94 Assurer les relations avec le Comité d’audit

95 Comité d’audit Le Comité d’audit est composé des membres du Conseil d’administration : Majoritairement indépendants. Qui rendent compte au Conseil. Le rôle de la Direction Financière est de présenter les comptes, de répondre aux questions, de proposer des analyses spécifiques. Les membres du Comité d’audit peuvent être alertés par les CAC. Ils peuvent s’entretenir avec les CAC sans la présence de la Direction Financière.

96 Cas pratiques

97 Séance 2 : Séance 3 Séance 4 Alcatel lucent : groupes A
IPO Facebook : groupes A IPO Tweeter : groupes B IPO FNAC : Groupes C IPO Blue Solutions : groupes D Séance 3 OPRA HAVAS : groupes A Fusion OMNICOM/PUBLICIS : groupes B Eurodisney : groupes C Bonduelle : groupes D Séance 4 Alcatel lucent : groupes A EADS/AIRBUS : groupes B Cession SFR : groupes C Publicis Lions : groupes D

98 Suivre le Risk Management
Suivre le Risk Management

99 Video