Ateliers Gains 3ème campagne de revue - Accompagnement SI PDS

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1 Ateliers Gains 3ème campagne de revue - Accompagnement SI PDS
Nous allons aborder aujourd’hui la question de la mesure des gains d’un projet SI PDS. Nous allons nous focaliser sur les gains quantifiables (et non pas les gains valorisés utilisés dans le cadre d’une démarche de ROI). Ces gains quantifiables sont mesurés concrètement sur le processus informatisé, comme l’impact de l’informatisation. Pour être pertinente cette mesure nécessite de prendre en compte l’usage de l’outil informatique mis en place, car un outil ne peut avoir de résultats pertinents, s’il n’est pas utilisé. On revient sur le principe fondamental de : « pas de SI sans organisation, et pas d’organisation sans SI ». 24 Février 2011 1

2 Les objectifs de cet atelier
Vous proposer une méthodologie dans la mesure de l’usage et des gains basée sur l’analyse des processus Capitaliser sur vos projets et vos résultats Un des objectifs de l’accompagnement est de valoriser le système d’information en tant que levier d’amélioration de l’efficience et plus globalement de création de valeur. Mais pourquoi ? Tout d’abord pour répondre à une demande institutionnelle mais au-delà, la mesure des gains vous permet d’augmenter les chances de réussite de votre projet Objectifs nationaux Tutelles : Evaluer l’impact et l’utilité des financements publics ANAP : Objectiver la performance issue de SI en santé Objectifs de l’établissement Légitimer la décision d’investissement Hiérarchiser les besoins/attentes des utilisateurs Préparer la conduite du changement Mettre en place une démarche qualité Communiquer pour favoriser l’adhésion et l’usage

3 Identifier les trois types d’indicateurs
Projet Exploitation routine Retrait Indicateurs de pilotage projet Plus largement, cette démarche d’évaluation s’inscrit dans une démarche « qualité » de pilotage par la valeur de son projet. Trois grand types d’indicateurs doivent être suivis à chaque étape du cycle de vie du projet, lors de la mise en exploitation de la solution et son retrait. - Tout d’abord des indicateurs de gestion de projet . Ils permettent de suivre l’avancement du projet, de prévenir les risques et tout dérapage en termes de périmètre, de coûts et de délais. Un ensemble d’indicateurs sont fournis par le kit pilotage de l’ANAP. L’objectif est de mettre en place un tableau de bord dès l’avant projet, regroupant l’ensemble des indicateurs nécessaires au bon suivi du projet et ce jusqu’à sa clôture. Mis à jour régulièrement (mensuel de préférence notamment lors du déploiement), il constitue le support de communication sur l’avancement du projet que ce soit en interne (COPIL, COPRO) et en externe (éditeur, tutelles...). Ce tableau de bord doit être suivi par l’AMOA et validé par le chef de projet (dans l’idéal). Ces mesures ne sont pas réalisées au même moment mais il est possible de réaliser un tableau de bord intégrant ces trois types d’indicateurs. Les indicateurs d’usage doivent être suivis tout au long du déploiement et au début de la routine. Intégrés au tableau de bord et fournis par la DSI, ils permettent d’évaluer les premiers résultats du déploiement en termes d’usage, de nouvelles pratiques (par exemple: nombre d’utilisateurs (connexions/ consultations), données disponibles sur support informatique). Selon les résultats, des actions en termes de paramétrage, de formations, de conduite de changement peuvent être définies et mises en place. Les indicateurs d’impact. Ils sont définis lors du cadrage du projet et s’appuient sur des mesures initiales et des objectifs chiffrés de progression. Ils sont mesurés à partir du déploiement du projet et lors de la mise en service de la solution afin de suivre les impacts dans le temps. Ils permettent d’évaluer les bénéfices du projet que ce soient en termes qualitatifs et quantitatifs et sont communiqués pour renforcer l’adhésion des utilisateurs. Ces trois types d’indicateurs sont fortement corrélés puisque l’usage d’une solution est liée à son bon déploiement et ses bénéfices sont liés à son « bon usage ». Indicateurs d’usage Mesure initiale Indicateurs d’impacts / gains

4 Qu’est ce qu’un bon indicateur ?
Pertinent Il permet d’apprécier des résultats réels Il est relié à au moins un objectif Il permet de porter un jugement de façon objective Il évite les effets contraires à ceux recherchés Utile Il est disponible à intervalles réguliers Il permet des comparaisons Il est exploitable et compréhensible par tous Solide Sa mesure est pérenne, fiable et incontestable Il est élaboré à un coût raisonnable Mesurable et vérifiable Sa mesure est automatisée Sa définition est acceptée et partagée Il est comparable dans le temps Insister sur: Indicateur relié à un objectif Ne pas tout attendre d’un indicateur en termes de réponses et éviter « les effets pervers »: Un indicateur nous donne une tendance, une évolution, éviter les jugements trop hâtifs. Les indicateurs doivent être suivis en routine, de façon automatisée : éviter des coûts trop élevés en termes de collecte et de suivi des données. Etre transparent et communiquer Associer des actions au suivi des indicateurs : rappeler l’importance de l’outil décisionnel. Il ne faut pas « mesurer pour mesurer » , mais « mesurer pour décider et agir »

5 Nombre d’interventions
Formaliser et suivre un tableau de bord Nombre d’interventions Taux de performance Suivre la tendance (les gains sont souvent progressifs) Diffuser et communiquer les résultats Interpréter et mettre en place des actions si nécessaires Taux d’occupation Taux de débordement La présentation « théorique » se termine par une présentation de tableaux de bord et un rappel des conditions de mesure et de communication de l’ensemble des indicateurs. Qui prend les mesure, qui les suit, qui les analyse, à quelle fréquence les communiquer, vers qui les communiquer ? L’objectif est ici de centraliser à la fois les objectifs poursuivis, les résultats sur l’usage et sur l’impact et les actions éventuelles préconisées pour atteindre les objectifs .

6 Qualité et sécurité des soins
La performance selon vous Sur la tranche 1, des gains sont identifiés pour 80% des projets Ils peuvent être classés en respect des critères ANAP en quatre grands segments de gains qualitatifs et quantitatifs Qualité et sécurité des soins Qualité et sécurité dans la prise en charge du patient et des conditions de travail Attractivité Ouverture vers l’extérieur Montée en compétences Efficience Productivité du personnel Planification et gestion des ressources et des activités Finance Economies d’exploitation Recettes supplémentaires Amélioration du recueil d’activités /codage / facturation Du point de vue des objectifs poursuivis, l’analyse des gains dans les DSP nous apporte une meilleure compréhension des bénéfices recherchés par l’informatisation. En effet, des gains sont identifiés pour 80 % des projets (220 projets) représentant 80 % des montants d’opérations (490 M€) Des gains à la fois qualitatifs et quantitatifs sont identifiés de façon plus ou moins précise mais pouvant être répartis en 4 grands segments : Les gains qualitatifs (souvent identifiables et plus quantifiables que valorisables) répartis entre : Le segment « qualité et de la sécurité des soins »: il recouvre une amélioration de la prise en charge du patient : baisse de la iatrogénie (contrôle des prescriptions, baisse des interactions médicamenteuses..) et une diminution des risques médicaux obtenue grâce à une meilleure exhaustivité et traçabilité des informations du patient, un meilleur accès et partage des informations, une baisse des recopies et un renforcement de l’identitovigilance. De nouveaux services associés à la nutrition permettent également d’améliorer la prise en charge du patient (ex: informatisation des commandes de repas). Ces gains concernent également le personnel médical et soignant qui voit ses conditions de travail améliorées (traçabilité des actes, accès en temps réel aux informations, amélioration des pratiques professionnelles (protocole, accès facilité aux données,...) Le segment « attractivité » qui recouvre l’ouverture vers l’extérieur (développement des liens avec la médecine de ville et les autres établissements, télémédecine ...) et la montée de compétences internes (acquisition de nouvelles compétences, production scientifique et fourniture de données (épidémiologiques notamment et pour les tutelles)). Ces gains permettent de renforcer l’attractivité de l’établissement et éviter les fuites de patients. Ils favorisent également une meilleure coordination des parcours de soins au profit du patient et du système de santé (économies des transports, communication entre établissements et avec la ville). Les gains quantitatifs quant à eux se répartissent en : Gains d’efficience: Ils concernent tout d’abord des gains de productivité. Ils sont issus d’un accès rapide, exhaustif et en temps réel aux informations du patient. Ils se traduisent par une optimisation des ressources et une réorganisation des temps de travail (évalués par poste et en heure de travail journalier). Ils sont obtenus grâce à une baisse des temps dédiés aux ressaisies et à la recherche des informations et un réengineering des processus (dans le cas de la prescription et du plan de soins par exemple). Les fonctions administratives semblent le plus impactées (secrétariat médical, facturation, archiviste), suivies par le personnel soignant (temps d’IDE) et médical (médecins, pharmacien) Au delà des gains en termes de productivité/heure, la baisse des tâches répétitives et le partage des informations favorisent aussi une amélioration des conditions de travail et des compétences. Par exemple, le personnel soignant pourra réallouer son temps disponible au profit du patient Des gains liés à la planification des ressources humaines et matérielles (lits, blocs..) sont également chiffrés mais dans une moindre ampleur. -Enfin les gains financiers : Ils sont issus d’économies ou de recettes supplémentaires directement liés à la mise en place d’un projet d’informatisation. Les gains en termes d’économies d’exploitation concernent : les ressources techniques (optimisation de l’équipement et des équipes informatiques, notamment dans le cadre de projets mutualisés), les consommables « papier » et équipement d’archivage grâce à la dématérialisation, les actes (demande d’examens et d’imagerie rationalisée, baisse des redondances...) et les médicaments (rationalisation des prescriptions, gestion des stocks...). Des gains en termes de recueil d’actes, de codage et de facturation sont également identifiés, tout comme des gains en termes de recettes supplémentaires (facturation de nouveaux services par exemple) On constate une forte interdépendance entre ces gains. Par exemple, un projet d’informatisation de la prescription couplé à un projet d’informatisation de la pharmacie se caractérisera par des gains qualitatifs (baisse de la iatrogénie, sécurisation de la prescription et de l’administration, responsabilisation des acteurs...) et quantitatifs (réorganisation des processus de prise en charge, réaffectation de temps, meilleure gestion du stock de médicaments...). De même un gain d’efficience a également des répercussions sur les conditions de travail...et inversement. Pour conclure, cette segmentation permet de définir plus précisément les objectifs de performance que vous avez identifiés et également d’apprécier vos besoins en terme de support méthodologique.

7 Comment évaluer l’atteinte de vos objectifs ?
Décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels Identifi er dans les proce ssus les éléme nts de gains potenti els Mesurer les impacts du projet via des indicateurs positionnés à des points de mesure pertinents Ex: OS : augmentation de l’activité OO: améliorer l’utilisation du bloc opératoire Processus Pour évaluer l’impact d’un projet de SI sur la performance des établissements de santé, l’ANAP a défini une démarche en 3 étapes: Dans un premier temps, il s’agit de s’assurer de l’alignement stratégique du projet avec les objectifs stratégiques de l’établissement et les décliner de façon opérationnelle pour répondre de façon pertinente aux besoins des utilisateurs et définir avec eux les objectifs d’amélioration (ou de performance). Identifier (avec les futurs utilisateurs) les impacts du projet sur les processus - Valider les objectifs de performance et s’assurer de leur mesure par le biais d’indicateurs qui seront positionnés sur des points de mesure pertinents. Pour rappel: L'Organisation Mondiale de la Santé (OMS), considère que la performance consiste à mobiliser les ressources disponibles pour : améliorer la santé de la population ; développer la capacité du système de santé à prendre en compte les attentes de la population (ex : le respect de la dignité, de la confidentialité, de la sécurité, de l'autonomie, de la qualité du service,...) ; réduire les iniquités de financement. + référence au document ANAP sur la création de valeur par les NTIC Un projet de SI est un projet d’investissement qui se caractérise par quatre dimensions : - La dimension humaine : au cœur du projet, c’est bien l’usage qui va créer de la valeur. Il est donc important de considérer l’ensemble des métiers impactés, les pratiques professionnelles impactées par le projet pour anticiper la conduite du changement, prévoir et adapter les formations.... La dimension organisationnelle: le projet de SI va être un levier pour faire évoluer les organisations, il est donc important de prévoir la réorganisation dès le début du cadrage du projet pour adapter au mieux les fonctionnalités et inversement. La dimension technique : Le projet de SI se caractérise par un volet technique important (en termes d’infrastructure,...). Si la technique est défaillante, le projet se traduira par un échec La dimension informationnelle: Les SI représentent des actifs immatériels qui doivent être valorisés au mieux (ex: capital d’informations, nouveaux usages ...) A chacune de ces dimensions, sont associés des coûts, des charges et des gains potentiels. C’est à partir de ces 4 dimensions, que la performance sera obtenue.

8 Etablir la cartographie « métier » et « fonctionnelle » sur le périmètre du projet
Évaluation fonctionnelle A5 A6 A7 si A1 A2 A3 44 A8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 Vision SDSI Cartographie fonctionnelle Fct.1 Fct.2 Fct.3 Fct.4 Fct.5 Fct.6 Fct.7 Fct.8 Fct.9 Fct.10 Vision SDI Cartographie applicative (application, flux) L’approche par les processus permet d’étudier l’impact réel de l’application informatique choisie sur l’organisation Cette approche permet également de : Aborder la réflexion en termes concrets Placer le patient au centre de la réflexion Assurer une vision transverse Mieux cerner le besoin et optimiser le choix SI Faciliter le débat (outil de communication) Profiter de ce travail pour capitaliser - Avoir un référentiel des processus (exemple H ) - Profiter de la mise à plat des processus avec les groupes de travail pour : Définir les cas d’usage qui serviront pour la communication, la formation, la qualification des systèmes délivrés Analyser les optimisations potentielles et établir la matrice « apports – complexité » pour calibrer l’effort à consentir / ressources à mobiliser Définir les points de rupture dans la chaine de valeur et les axes d’améliorations Analyser les unités d’œuvre ou événements mesurables Voir où on peut placer les capteurs pour l’analyse de la performance Appli. 1 Appli. 2 Appli. 3 Appli. 4 Appli. 5 Appli. 6 Évaluation technique intranet Serveur 1 Serveur 2 Serveur 3 poste poste poste SDI: Schéma directeur informatique SDSI: Schéma directeur du système d’information

9 Illustration : production du compte rendu suite à consultation externe
médecin Acteurs secrétaire Diffusion papier Compte rendu diffusé Arrivée du patient Accueil Consultation Dictée CR Saisie CR Validation Signature CR Quelle diffusion ? Mode ? Stockage Envoi sécurisé Eléments d’entrée Eléments de sortie Activités

10 Illustration : production du compte rendu dans la consultation externe
Diffusion papier Action Accueil Consultation Dictée CR Saisie CR Validation Signature CR Quelle diffusion ? Mode ? Évaluation fonctionnelle Stockage Envoi sécurisé Fonction Admission Mise à jour dossier patient Alimentation dossier bureautique Consultation liste de diffusion Ajout CR entrepôt Identification PS Application GAM DPI Bureautique ? Entrepôt Annuaire PS Vision SDI Serveur 1 Serveur 2 Serveur 3 intranet poste SDI: Schéma directeur informatique SDSI: Schéma directeur du système d’information Évaluation technique poste poste

11 Etude de cas : Mesure des gains d’un sous-projet d’optimisation de la prise en charge du patient lors d’une intervention au bloc opératoire

12 Etape 1 : Rappeler les objectifs
Stratégique Améliorer la qualité et la sécurité de la prise en charge du patient par un meilleur partage d’information Opérationnel Améliorer la complétude du dossier d’anesthésie La première étape consiste à définir le(s) objectif(s) stratégique(s) rattachés au projet SI. Il est préférable d’en choisir un voire deux au maximum. Ce(s) objectif(s) stratégiques doivent ensuite être traduits en objectifs opérationnels. Dans notre cas, il s’agit d’améliorer la qualité et la sécurité de la prise en charge du patient au bloc par un meilleur partage d’informations (objectif stratégique) et plus précisément d’améliorer la tenue (complétude) du dossier d’anesthésie qui n’est pas encore informatisé. (par exemple, cet objectif peut s’appuyer sur une réserve ou recommandation sur ce critère lors de la certification précédente (critère 26a « organisation du bloc opératoire »)

13 Etape 1 : Quantifier les objectifs
Améliorer la complétude du dossier d’anesthésie Mesure initiale : 68% de complétude (certification) Moyenne nationale en 2009 : 75% Objectif national fixé par le ministère de la santé : 80% Objectif fixé en interne : 80% de complétude au bout d’un an de mise en œuvre de du dossier anesthésie informatisé en se focalisant dans un premier temps sur le critères pré-anesthésie. La première étape consiste à définir le(s) objectif(s) stratégique(s) rattachés au projet SI. Il est préférable d’en choisir un voire deux au maximum. Ce(s) objectif(s) stratégiques doivent ensuite être traduits en objectifs opérationnels. Dans notre cas, il s’agit d’améliorer la qualité et la sécurité de la prise en charge du patient au bloc par un meilleur partage d’informations (objectif stratégique) et plus précisément d’améliorer la tenue (complétude) du dossier d’anesthésie qui n’est pas encore informatisé. (par exemple, cet objectif peut s’appuyer sur une réserve ou recommandation sur ce critère lors de la certification précédente (critère 26a « organisation du bloc opératoire »)

14 Grille de lecture de l’indicateur IPAQS proposée par l’AP-HP

15 Etape 2 : Identifier les impacts sur les processus
Formaliser le processus de prise en charge du patient en anesthésie Identifier ce qui est impacté dans le processus par le projet d’informatisation Il s’agit ensuite de formaliser le processus de prise en charge en bloc opératoire afin de mieux identifier l’impact de l’informatisation

16 Etape 2: Identifier les zones d’impact de l’informatisation
Chambre interne ou domicile si ambulatoire Activités programmées et non programmée s Activités auprès du patient Consultation chirurgie Consultation anesthésie Planification Accueil et préparation du patient Anesthésie patient Prescription Pratiquer intervention Prescription Transférer vers la SSPI Surveillance réveil Transfert Gestion de la traçabilité Activités «Back office» Préparation salle et matériel Inventaire laboratoire Saisie CR Codage Gestion des stocks du bloc Ainsi, l’analyse fonctionnelle permet de mieux définir les applications nécessaires pour intégrer le dossier d’anesthésie dans le dossier médical informatisé et définir les flux d’information, champs de données et interfaces nécessaires. Gestion/ planification ressources Annuaire/ portail Dossier médical Bloc opératoire Dossier adm. prescriptions Dossier de soins Dossier de spécialité Identité patient Gestion des mouvements

17 Etape 2 : Identifier les zones d’impact de l’informatisation
Chambre interne ou domicile si ambulatoire Activités programmées et non programmée s Activités auprès du patient Consultation chirurgie Consultation anesthésie Planification Accueil et préparation du patient Anesthésie patient Prescription Pratiquer intervention Prescription Transférer vers la SSPI Surveillance réveil Transfert Gestion de la traçabilité Activités «Back office» Préparation salle et matériel Inventaire laboratoire Saisie CR Codage Gestion des stocks du bloc Ainsi, l’analyse fonctionnelle permet de mieux définir les applications nécessaires pour intégrer le dossier d’anesthésie dans le dossier médical informatisé et définir les flux d’information, champs de données et interfaces nécessaires. Gestion/ planification ressources Annuaire/ portail Dossier médical Bloc opératoire Dossier adm. prescriptions Dossier de soins Dossier de spe Identité patient Gestion des mouvements Zone d’impact de l’informatisation

18 Etape 3 : Définir les indicateurs d’usage (1/3)
Indicateur d’usage Nombre d’anesthésistes utilisateurs Nombre de connexions / nombre d’utilisateurs (par population dans le temps) Nombre de patients suivis dans le dossier anesthésie informatisé / nombre de patients passés au bloc Point de mesure dans le dossier patient Enfin, afin de s’assurer de l’utilisation de la solution informatique, de(s) indicateur(s) d’usage peuvent être intégrés à la solution. Ils permettront de s’assurer du bon usage et de prévoir des actions correctrices si nécessaire (actions ciblés de formation sur des utilisateurs, évolution d’ergonomie...). Cet indicateur devra également être incorporé au sein du tableau de bord.

19 Etape 3 : Définir les indicateurs de gains (2/3)
Mise en place de l’indicateur de complétude du dossier anesthésique sur les 7 critères IPAQSS de la phase pré-anesthésie Point de mesure dans le dossier patient (requête sur champs vide ou pas) Mesure initiale : certification précédente : % de dossiers complets Pour mesurer l’impact de l’informatisation sur la complétude du dossier d’anesthésie, l’indicateur « Tenue du dossier anesthésique (DAN) » va être suivi. Il consiste à mesurer la qualité de la tenue du dossier anesthésique sur 13 critères couvrant les phases pré, per, post et péri-anesthésique (score sur 1) Dans notre cas, la mesure initiale lors de la certification (critère 26a « organisation du bloc opératoire ») a mis en valeur que ce sont les critères de la phase pré-anesthésique qui posent problème. Un objectif chiffré d’amélioration, l’horizon de temps, la fréquence et les modalités de mesure (qui, comment) devront être définis (cf tableau de bord) Pour information, ci-dessous les 7 critères concernés: Phase pré-anesthésique : 1. Identification du patient sur toutes les pièces du dossier 2. Identification du médecin anesthésiste sur le document traçant la phase pré-anesthésique (CPA et/ou VPA) 3. Trace écrite de la visite pré-anesthésique (VPA) 4. Mention du traitement habituel ou de l’absence de traitement dans le document traçant la CPA (ou la VPA) (si applicable) 5. Mention de l’évaluation du risque anesthésique dans le document traçant la CPA (ou la VPA) 6. Mention du type d’anesthésie proposé au patient dans le document traçant la CPA (ou la VPA) 7. Mention de l’évaluation des conditions d’abord des voies aériennes supérieures en phase pré-anesthésique dans le document traçant la CPA (ou la VPA)

20 Etape 3 : Définir les indicateurs de gains (3/3)
Les 7 critères IPAQSS de la phase pré-anesthésie 1. Identification du patient sur toutes les pièces du dossier 2. Identification du médecin anesthésiste sur le document traçant la phase pré-anesthésique (CPA et/ou VPA) 3. Trace écrite de la visite pré-anesthésique (VPA) 4. Mention du traitement habituel ou de l’absence de traitement dans le document traçant la CPA (ou la VPA) (si applicable) 5. Mention de l’évaluation du risque anesthésique dans le document traçant la CPA (ou la VPA) 6. Mention du type d’anesthésie proposé au patient dans le document traçant la CPA (ou la VPA) 7. Mention de l’évaluation des conditions d’abord des voies aériennes supérieures en phase pré-anesthésique dans le document traçant la CPA (ou la VPA) Pour mesurer l’impact de l’informatisation sur la complétude du dossier d’anesthésie, l’indicateur « Tenue du dossier anesthésique (DAN) » va être suivi. Il consiste à mesurer la qualité de la tenue du dossier anesthésique sur 13 critères couvrant les phases pré, per, post et péri-anesthésique (score sur 1) Dans notre cas, la mesure initiale lors de la certification (critère 26a « organisation du bloc opératoire ») a mis en valeur que ce sont les critères de la phase pré-anesthésique qui posent problème. Un objectif chiffré d’amélioration, l’horizon de temps, la fréquence et les modalités de mesure (qui, comment) devront être définis (cf tableau de bord) Pour information, ci-dessous les 7 critères concernés: Phase pré-anesthésique : 1. Identification du patient sur toutes les pièces du dossier 2. Identification du médecin anesthésiste sur le document traçant la phase pré-anesthésique (CPA et/ou VPA) 3. Trace écrite de la visite pré-anesthésique (VPA) 4. Mention du traitement habituel ou de l’absence de traitement dans le document traçant la CPA (ou la VPA) (si applicable) 5. Mention de l’évaluation du risque anesthésique dans le document traçant la CPA (ou la VPA) 6. Mention du type d’anesthésie proposé au patient dans le document traçant la CPA (ou la VPA) 7. Mention de l’évaluation des conditions d’abord des voies aériennes supérieures en phase pré-anesthésique dans le document traçant la CPA (ou la VPA)

21 Bonnes pratiques « indicateurs »
Se référer à la documentation de référence, par exemple : Pratiques exigibles prioritaires, HAS Indicateurs IPAQSS (repris par HAS pour certification) Indicateurs de mesure de l’efficience ANAP, etc. S’appuyer sur l’analyse du processus pour Définir un indicateur qui concilie l’évaluation fonctionnelle et technique Identifier les points de mesure automatisables dans les applications (et les croiser) Pour mesurer l’obtention de ces gains, des indicateurs doivent être définis et mesurés. Ils peuvent s’appuyer sur des indicateurs préexistants et déjà suivis en interne (de façon informatisée ou pas). Les références ici indiquées sont non exhaustives et à adapter selon la thématique du projet. Ils doivent également correspondre à des points de mesure clairement définis au sein d’un processus.

22 ANNEXES

23 Glossaire Performance
L'Organisation Mondiale de la Santé (OMS), considère que la performance consiste à mobiliser les ressources disponibles pour : améliorer la santé de la population ; développer la capacité du système de santé à prendre en compte les attentes de la population (ex : le respect de la dignité, de la confidentialité, de la sécurité, de l'autonomie, de la qualité du service,...) réduire les iniquités de financement. Autrement dit, il s’agit de l’efficience d’un système (rendement des ressources allouées) et sa capacité à satisfaire les exigences des parties prenantes Valeur La valeur doit être considérée comme multidimensionnelle, objective et dynamique, reflétant les diverses dimensions et l’évolution des objectifs stratégiques suivis par les organisations. Trois grandes conceptions de la valeur peuvent être distinguées : ➜ la valeur financière ➜ la valeur opérationnelle ➜ la valeur concurrentielle

24 Glossaire Les gains d’un projet SI PDS dépendent de la manière dont les professionnels de terrain comme les dirigeants s’approprient le nouvel outil. L’intégration des gains (notamment dans le cadre du calcul du retour sur investissement) est ainsi difficile, car il faut distinguer : Les gains valorisables :Ils sont financiers ou peuvent être traduits directement et facilement en éléments financiers. Les gains quantifiables : ces gains peuvent être mesurés ou quantifiés. Néanmoins leur traduction financière n’est pas directe (voire trop complexe) Les gains identifiables : Ils font l’objet de mesure qualitative et ne peuvent être traduits en éléments financiers (ou faiblement de façon indirecte). Gains Processus « Ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes. » (Norme ISO 8402, AFNOR, 1995). Autrement dit, un processus correspond à une suite d'actions conduisant à un but défini. C’est un enchainement d’activités reliées par des flux, qui transforment des entrées (ressources) en résultats (matériel ou immatériel) dans un environnement donné. Ils sont généralement formalisés à l’aide de logigrammes.

25 Glossaire Cartographie fonctionnelle
La cartographie fonctionnelle décrit les fonctions du SI permettant la réalisation des processus métier. Cartographie applicative La cartographie applicative décrit l’ensemble des applications du système informatique et les liens entre elles.

26 Bibliographie ANAP, Création de valeur par les technologies de l’information et de la communication pour les structures de santé – Synthèse des connaissances – Paris, Avril 2010 ANAP, répertoire d’indicateurs « Piloter l’activité, mesurer l’efficience », Janvier 2010 ANAP, Kit de base des tableaux de bord des établissements de santé, Mai 2006 GMSIH (Groupement pour la modernisation du système d’information hospitalier), Évaluation du retour sur investissement des projets du système d’information – Guide à l’usage des établissements de santé – v2.0, Paris, avril 2008. GMSIH (Groupement pour la modernisation du système d’information hospitalier), Contribution des systèmes d’information hospitaliers à la performance des établissements de santé, Paris, septembre 2008. HAS, Manuel de certification des établissements de santé V2010, Juin 2009. MAINH (Mission nationale d’appui à l’investissement hospitalier), Guide d’aide à l’investissement SIH, Paris, janvier 2008.