Les styles de management A) Connaître le style de management de son entreprise, B) Connaître son style de management, C) Connaître la typologie de.

Présentation au sujet: "Les styles de management A) Connaître le style de management de son entreprise, B) Connaître son style de management, C) Connaître la typologie de."— Transcription de la présentation:

1 Les styles de management A) Connaître le style de management de son entreprise, B) Connaître son style de management, C) Connaître la typologie de ses collaborateurs

2 A) Le style de l’entreprise
Le style de management de l’entreprise dépend de deux facteurs qui sont la sensibilité de celle-ci aux relations humaines et à l’organisation. Quatre dominantes apparaissent dans les entreprises L’entreprise peu interventionniste. L’entreprise très relationnelle, centrée sur les hommes et éprise de participation. L’entreprise centrée sur l’organisation et les tâches à accomplir. L’entreprise désireuse d’organiser en faisant participer les équipes. (utopie?)

3 La culture de l’entreprise
Deux valeurs : La sociabilité : amitié entre les membres d’une communauté économique. La solidarité : aptitude du groupe à se mobiliser autour d’objectifs communs rapidement et de manière efficace.

4 La culture de l’entreprise
Quatre cultures : Culture en réseau Culture mercenaire Culture morcelée Culture communautaire

5 La culture de l’entreprise
HAUT Culture en réseau communautaire morcelée mercenaire SOCIABILITE SOLIDARITE BAS HAUT

6 Les salariés bavardent. Ils se retrouvent à l’extérieur.
Reconnaître la culture en réseau : Les salariés bavardent. Ils se retrouvent à l’extérieur. Ils ont des équipes de sport. Ils organisent des pots. Ils forment des clans. Ils contestent les mesures de performance. Ils contestent les règles, les procédures.

7 Créativité et implication. L’amitié constitue une récompense.
Caractéristiques de la culture en réseau : Créativité et implication. L’amitié constitue une récompense. La complicité est de mise. La loyauté est inébranlable. Le côté informel offre de la flexibilité.

8 Reconnaître la culture mercenaire :
Les salariés parlent peu dans les couloirs Ils y a profusion de mémos. Les intérêts individuels correspondent aux objectifs de l’entreprise. Les salariés réagissent vite face aux menaces des concurrents. Le travail et la vie sociale sont séparés. Les salariés privilégient le travail.

9 Caractéristiques de la culture mercenaire :
Les objectifs sont clairs et mesurables. Les performances médiocres ne sont pas tolérées. Forte concurrence entre les salariés. Haut niveau d’implication pour un but commun. Peu de loyauté entre les hommes et envers l’entreprise (turn over fort).

10 Reconnaître la culture morcelée :
Le salarié se perçoit comme un travailleur indépendant. Les salariés travaillent à la maison, sont souvent sur la route ou sont géographiquement séparés sur leur lieu de travail ( salles de cours ). Les pots organisés par l’entreprise n’attirent pas grand monde. Les dirigeants se sentent impuissants.

11 Caractéristiques de la culture morcelée :
Le travail accompli par les salariés est peu supervisé. Les salariés sont leurs propres juges. Les informations ne circulent pas entre les salariés. La direction doit recruter les bonnes personnes, car le contrôle du travail est ensuite difficile.

12 Reconnaître la culture communautaire
Les salariés sont des amis qui travaillent sans relâche. Les salariés ont une conscience aiguë de l’appartenance à l’entreprise. Ils connaissent bien leurs concurrents. Les événements sociaux revêtent une importance rituelle. (amphicadre) Partage des risques et des récompenses.

13 Caractéristiques de la culture communautaire :
Culture instable, difficile à maintenir. Souvent basé sur le charisme du fondateur. Cette culture peut basculer dans la préoccupation excessive pour les activités générant des résultats mesurables. Ou basculer dans la négligence des objectifs. Implication importante des managers pour maintenir l’implication (sociabilité) et la concentration (solidarité) des employés.

14 B) Le style du manager S1 C’est le style directif, que l’on nomme parfois mode zéro. Ce style permet de structurer une équipe, et de faire réaliser les tâches urgentes rapidement. Ce style n’est pas mobilisateur et fonctionne bien en association avec la peur. « tais-toi, exécute et tout ira bien, sinon… »

15 S2 C’est le style persuasif, son rôle est de mobiliser l’équipe autour d’un projet ou d’actions à entreprendre. Il nécessite plus de temps car le manager doit prendre le temps de convaincre tous les membres de son équipe . Parfois on frôle la manipulation car l’équipe n’a pas participé aux choix des actions et doit adhérer avant de passer à la réalisation. « Étant donné tes compétences, la mise en place de… sera un jeu d’enfant pour toi »

16 S3 C’est le style participatif qui permet d’associer l’équipe à un projet ou à des actions. Ce style demande énormément de temps pour que chacun s’exprime et donne ses idées. Le manager devient un animateur. La difficulté est de parvenir à une solution approuvée par la majorité des membres de l’équipe. Le risque est aussi d’aboutir à un consensus 100% qui ne fera pas progresser le rayon. « Bla bla et bla bla …mais pas d’action »

17 « On a un problème de … à vous de jouer les gars »
C’est le style délégatif qui permet de faire faire aux autres les tâches. Ce style nécessite un contrôle tout au long de la réalisation afin de s ’assurer que la mise en œuvre corresponde à ce que l’on souhaite. Cela implique une part importante de confiance car le manager ne participe pas à la réalisation, et l’équipier risque de ne pas s’investir dans la mission. « On a un problème de … à vous de jouer les gars »

18 C) Typologie de ses collaborateurs
Sont classés en A1 les collaborateurs qui ne savent pas faire et ne veulent pas faire. Sont classés en A2 les collaborateurs qui ne savent pas faire mais le feraient bien s’ils savaient. Sont classés en A3 les collaborateurs qui savent faire mais ne veulent pas le faire. Sont classés en A4 les collaborateurs qui savent faire et veulent le faire.

19 Ensuite de réaliser les formations.
A1 : La première étape consiste à déterminer son besoin de formation. Ensuite de réaliser les formations. De profiter de ce temps de formation pour mieux connaître son collaborateur et essayer d’instaurer une relation sereine presque amicale. Objectif : le faire basculer en A4 avec de la formation et de la complicité. A2 : La réponse passe par la formation. A3 : Appliquer la stratégie des alliés. A4 : Appliquer la stratégie des alliés.

20 La typologie de ses collaborateurs
Le type confort Brave, rond, laisser aller vestimentaire, jovial… C’est un collaborateur facile à mener mais à surveiller. Son rendement est moyen et le manager ne peut pas compter sur lui. Il n’aime pas travailler en équipe mais c’est un élément de détente.

21 Il connaît les ficelles de son métier pour travailler à moindre effort.
Il travaille régulièrement et n’aime pas donner les coups de collier. Il est sensible. En groupe, le type confort est gentil car il est plus facile d’être gentil en groupe qu’opposant.

22 Contrôler en permanence son travail. Être détendu avec lui.
Comment le diriger et le stimuler? Contrôler en permanence son travail. Être détendu avec lui. Être souple s’il respecte les instructions sinon agir avec fermeté. Ne pas travailler à long terme avec lui. Main de fer dans un gant de velours. Le récompenser par des facilités (horaires plus souples…)

23 Il est persévérant et applique les méthodes.
2. Le type affectif : Bon, simple, discret, se fait oublier, rend service, a le contact facile et agréable… C’est un travailleur régulier, il estime son chef et l’on peut compter sur lui. Il est persévérant et applique les méthodes. Il est sensible au climat social et n’aime pas les intrigues et les malveillances.

24 Il a du mal à se défaire des invendus, à brader les « rossignols ».
Il ne supporte pas les promesses non tenues et préfère travailler en équipe. En groupe c’est un médiateur, il ne se livre pas pour ne pas heurter et fera tout pour arranger les litiges entre personnes.

25 Ne pas le brusquer, aller lentement.
Comment le diriger et le stimuler? Être disponible. Ne pas le brusquer, aller lentement. Lui parler et s’intéresser à lui, à ce qu’il fait. Favoriser les contacts extra-professionnels Le féliciter à la suite de bons résultats. Insister sur les mesures sociales de l’entreprise. Lui prouver que vous tenez vos promesses. Lui montrer que l’on tient à lui.

26 Le type apparent : Tenue vestimentaire voyante parfois de mauvais goût, cynique caustique, très fier volontiers bluffeur. C’est un travailleur leader qui veut les places d’honneur. Il aime les missions importantes pour prouver son efficacité. Il est rapide, manipulateur et formateur de clans.

27 Il est dur avec les autres et aime court-circuiter sa hiérarchie
Il est dur avec les autres et aime court-circuiter sa hiérarchie. Il laisse tomber ceux dont il n’a plus besoin. Il n’aime pas le succès des autres et l’ironie à son égard. Il n’aime pas les travaux discrets. En groupe il sera agressif pour paraître, il animera la discussion uniquement pour se faire remarquer.

28 Lui donner des objectifs ambitieux.
Comment le diriger et le stimuler? Le remettre à sa place. Lui donner des objectifs ambitieux. Lui annoncer que vous allez contrôler son travail. Et le faire. Éviter qu’il puisse faire sa politique au sein de la votre. Le féliciter uniquement pour les réussites réelles. Lui donner une tâche difficile.

29 Le type performant : Brillant, rapide, soigné, superficiel, bon contact aime le succès pour lui, pour les autres et son entreprise. C’est un collaborateur qui aime les actions de développement. Il est moins bon dans la routine quotidienne. Il peut abattre un boulot monstre s’il y a du panache ou si les autres ne veulent pas le faire. Il a horreur des économies de bouts de chandelle et du contrôle trop précis de ses activités.

30 Il aime la publicité, les nouveautés, les animations originales et audacieuses.
C’est un attaquant, en groupe il prend des risques, il aime jouer et n’a pas peur de l’échec. Si son chef est brillant, il se battra de toutes ses forces pour convaincre ses collègues.

31 Comment le diriger et le stimuler?
Lui donner le point à atteindre. Direction par objectifs importants. Lui dire que l’on compte sur lui. Lui montrer l’aspect difficile de la mission. Le féliciter pour la réalisation des missions. Faire appel à lui pour les cas spéciaux. Le nommer pilote d’une opération particulière Canaliser les forces vives de son imagination. Lui parler de promotion personnelle.

32 Il possède un bon esprit d’analyse et de synthèse.
5. Le type économique : Froid et distant il est individualiste, bref en parole, porte des vêtements sobres. Il possède un bon esprit d’analyse et de synthèse. Il n’aime pas les changements de politique, les réunions, et les mouvements des hommes dans l’entreprise. Il est sensible aux revenus, aux primes individuelles. Il se préoccupe de la rentabilité et de la progression du C.A.

33 C’est un collaborateur difficile à mener, très individualiste
C’est un collaborateur difficile à mener, très individualiste. Il juge ses chefs et ses subalternes d’une façon acerbe. En groupe il aime répéter que les réunions sont une perte de temps. A part cela il participe peu.

34 Comment le diriger et le stimuler?
Direction par objectifs précis et fréquents. Directivité sans autoritarisme. Entretien individuel rapide. L’inviter à être plus audacieux. Lui confier la mission de communiquer aux autres le fruit de son expérience.

35 6. Le type dominant : Solide, campé sur terre, il est très compétent et brusque en paroles. Il sait ce qu’il veut, il est direct franc et de bonne foi. Il veut être le leader et aime les plans de combat bien établis. Il se donne au travail et aime les rythmes de travail soutenus. Son rayon est propre et rangé. Il n’aime pas les primes faibles, les produits non fiables, les hommes faibles et les indécisions de son chef.

36 C’est un collaborateur qui ne fait pas de cadeau même à son chef, il est difficile à conduire car strict sur les principes. Il trouvera une promotion ou il vous quittera. En groupe il sera facilement silencieux pour montrer son désaccord avec le chef. S’il parle c’est pour donner des arguments justes et durs. Il aime protéger les jeunes.

37 Comment le diriger et le stimuler?
Il doit se fixer lui même ses objectifs. Il veut un chef compétent et strict. Il aime les ordres concis. Il ne faut pas jouer au professeur avec lui.

38 7. Le type sécurité : C’est un collaborateur calme et méticuleux qui ne prend pas position. Il est discret et souvent silencieux. Il aime l’ordre et la méthode et apprécie les chefs calmes et posés. Il a peur de mal faire mais toute chose promise sera faite.

39 Il n’aime pas les actions commando.
Il n’aime pas les techniques de vente audacieuses et les chefs jeunes. En groupe il restera à l’écart de toute discussion et ne donnera que rarement son opinion.

40 Lui donner des objectifs très précis.
Comment le diriger et le stimuler? Lui donner des objectifs très précis. Le forcer à aller au-delà de ses objectifs. Le mettre en confiance, l’informer, le documenter. Il lui faut des ordres clairs et précis. Le sécuriser avec un emploi stable. L’amener à s’exprimer pour diminuer sa vulnérabilité Lui donner des missions sans risque pour lui.