Rapport de synthèse final

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1 Rapport de synthèse final
Audit sur l’avenir de la coopération transfrontalière au sein de la Maison TRIRHENA /Palmrain Rapport de synthèse final 20 juin 2006 Dr. Joachim Beck, Prognos Patrice Herrmann, Viaregio

2 Objectifs de l‘audit Structures étudiées : Questions évaluatives :
INFOBEST PALMRAIN (IP) Agglomération Trinationale de Bâle (ATB) Conseil RegioTriRhena (CRT) Conférence d‘Agglomération (CA) Questions évaluatives : Comment optimiser les services apportés par les 4 structures transfrontalières membres de la Maison TRIRHENA Palmrain ? Quelles sont les missions d‘avenir pour ces structures ? Quelle gouvernance mettre en place ? Quels moyens utiliser ? Quelle articulation avec les autres niveaux de la coopération transfrontalière ? De quelles missions et structures pourrait être constitué un secrétariat général de l‘Eurodistrict?

3 Résultats de l‘analyse AFOM
Les structures du Palmrain sont relativement bien utilisées et reconnues Toutefois, elles devraient renforcer leur interopérabilité pour mieux optimiser leurs potentiels Leurs missions gagneraient à être précisées et encouragées politiquement Un grand nombre de partenaires publics en sont membres mais avec un risque de dispersion et un manque d‘implication du monde socio-économique La localisation géographique est symbolique mais pose des problèmes logistiques pour un éventuel accroissement des missions Les perspectives à court (2007) et moyen (2010) termes ne sont pas encore clairement définies

4 Résultats de l‘enquête

5 Connaissez-vous les structures suivantes et leurs missions?
Nombre de réponses

6 Comment jugez-vous l‘utilité actuelle des quatre structures?
Nombre de réponses

7 Évaluez les actions suivantes – partie 1
Nombre de réponses

8 Évaluez les actions suivantes – partie 2
Nombre de réponses

9 Quels sont les éléments freinant la coopération?
37 55 47 46 50 21 67 26 30 23 44 31 10 20 40 60 70 80 Manque de volonté politique Différences culturelles, politiques et administratives Trop peu de réalisation de projets concrets Moyens financiers trop réduits ou mal répartis Pas de vision/stratégie commune Pas assez d'implication de la population Pas assez de participation des acteurs socio-économiques Trop d'institutions: Doublons de travail Pas d'identité commune dans l'espace Délimitation géographique de la coopération insuffisamment claire Manque d'intérêt de la population Manque de connaissance de la langue du voisin Manque de publicité et communication pédagogique Nombre de réponses

10 Dans lesquels des domaines suivants attendriez vous un soutien?
17 19 13 9 25 5 10 15 20 30 Meilleure explication des structures politico-administratives des États voisins Identification des partenaires adéquats dans les États voisins Aide à la définition et à la concrétisation d'un projet de coopération Aide au management Aide financière et logistique lors de la conception et de la réalisation du projet Aide dans la langue/traduction et l'explication de documents Aide dans le travail de relations publiques/marketing Nombre de réponses

11 Proposition concernant les futures missions de l‘Eurodistrict

12 Fonctions de base de la gouvernance transfrontalière
Rencontre Information Coordination/ représentation Stratégie/ Planification Décision Mise en œuvre Niveau d’intensité, de contrainte et d’intégration

13 Fonctions principales Ren- contre Infor - Coordi - Strategie Décision
mation nation Planification lisation Transport ++ ++ + + -- -- Marché - Missions pour la résolution de prob. transfrontaliers du travail + + + -- -- - Social + + + -- -- -- Environ- nement + + -- -- --

14 Missions pour le développement transfrontalier
Fonctions principales Ren- contre Infor - Coordi - Strategie Réa- Décision mation nation Planification lisation Aména- - ++ ++ + + -- -- gement - Dév. Éco. + + -- -- -- -- Tourisme + + + -- -- -- Marketing + + -- -- -- -- Politique du + ++ + -- -- -- citoyen Missions pour le développement transfrontalier Culture + + - -- -- Formation + + -- -- -- Santé + + - -- -- -- Energie/ Déchets + - -- -- -- -- Finan- cement + + + +

15 Besoins en développement de compétences pour la gouvernance transfrontalière
Fonction Besoins en développement de compétences Compréhension des pratiques culturelles et structurelles des administrations voisines, compétence linguistique des acteurs-clé, meilleure prise en compte des problèmes, plus forte participation civile et sociale Rencontre Anticipation et structuration des flux d’information, professionnalisation de l’échange d’information dans les structures Information Management de projet et de procédures, caractère obligatoire des procédures de décision, initiatives concertées vis-à-vis des autorités nationales Coordination/ représentation Stratégie / Planification Stratégies orientées vers le futur, objectifs de développement quantifiables programme de réalisation concret Volonté politique, procédures contraignantes, structures intégrées, Professionnalisation de la préparation et du suivi dans le processus de décision Décision Budget pour les projets et les mesures, structure juridique permettant de porter des projets et des missions, processus de management efficace Réalisation

16 Futures missions pour la coopération transfrontalière
Classification des différentes missions de coopération transfrontalière Missions pour la résolution de problèmes Missions pour le développement d’opportunités Quels problèmes actuels peuvent être mieux résolus à partir d‘une coopération transfrontalière ? Quels potentiels pourraient être développés dans le futur grâce à une coopération transfrontalière ?

17 Développement - Mission 11 : Recherche de
Proposition de priorisation des missions régionales Résolution de problèmes - Mission 1: Transport Résolution de problèmes - Mission 3: Affaires sociales Court-terme Développement - Mission 1 : Aménagement Développement - Mission 3 : Tourisme Développement - Mission 5: Action de proximité Développement - Mission 9: Santé Développement - Mission 11 : Recherche de financements tiers

18 Résolution de problèmes - Mission 2: Marché du travail
Résolution de problèmes - Mission 4: Environnement Moyen-terme Développement – Mission 2: Développement économique Développement - Mission 4: Marketing Développement - Mission 6 :Culture Développement - Mission 7: Éducation/ formation Développement - Mission 8: Recherche & développement Développement - Mission 10 : Énergie et traitement des déchets -

19 Le futur positionnement régional nécessite une définition claire d’un catalogue de missions complémentaires pouvant servir de base à l’élaboration d‘un programme de travail solide Exemple Résolution de problèmes – Mission 3 : Affaires sociales Mise en place d‘un pilotage trinational dans le domaine social (études/analyses) Sensibilisation des organismes nationaux de sécurité sociale aux besoins spécifiques de l’espace transfrontalier Coordination des instruments nationaux mis en œuvre dans le Rhin Supérieur Élaboration de propositions adaptées aux problèmes communs de l‘espace Rhin Supérieur Impulsion d‘initiatives européennes de résolution des problèmes par les autorités nationales Espace - Rhin supérieur - Optimisation de la coopération au cas par cas entre les administrations locales Information et conseil aux employeurs concernant les systèmes nationaux Elaboration de propositions spécifiques concernant des problématiques transfrontalières locales -Mise en réseau et échange entre acteurs locaux Eurodistrict

20 Propositions d‘organisations

21 Option 4: Intégration de toutes les structures:
Centre de compétences transfrontalier „à la carte“ Y INFOBEST +ATB + CA + CRT + Autres partenaires? Moyens humains du secrétariat général : 8 ETP

22 Citoyen / groupes d‘intérêts / associations / Société civile
Option de base - 2: Pilotage par projets / Centre de services Assemblée générale Commission sectorielle Commission sectorielle Conseil Commission spécialisée Niveau politique Direction Citoyen / groupes d‘intérêts / associations / Société civile Service de conseil à la mobilité Equipe de généralistes à compétences transversales pour le management de projet transfrontalier Services administratifs nationaux Niveau administratif (Coordination et Animation) Comité de projet trinational - Spécialistes Comité de projet trinational - Spécialistes Comité de projet trinational - Spécialistes Comité de projet trinational - Spécialistes

23 Recommandations concernant les futures missions d’un
secrétariat général transfrontalier dans la Maison Trirhena Fonction 1: Information/Conseil Fonction 2: (opérationnelle) Management de projet Guichet d’information Information générale pour le citoyen Fonction charnière d’intermédiaire pour les services administratifs dans les trois pays Initiation de projet Développement de projet Dépôt de dossier (par ex. Interreg) Conseil sur des questions juridiques et autres Traduction - Accompagnement à la mise en œuvre Management interculturel Pilotage de la réalisation du projet Evaluation des impacts des projets Fonction 3: Développement de stratégies/ Planification Fonction 4: Secrétariat des comités Préparation des réunions Préparation des accords/contrats Organisation des réunions - Préparation et suivi des commissions Traduction - Accompagnement des groupes de travail thématiques - Direction/pilotage du budget/ du personnel - Relations publiques Controlling Observatoire du territoire et information Conception et animation de stratégie intégrées Initiation et accompagnement de projets pilotes stratégiques

24 Proposition pour la future organisation du bureau Fonctionnement effectif à partir de 2008: Intégration complète Directeur Point de contact Conseil au citoyen / Relais des services administratifs Management de projet Stratégie/ Planification Travail des comités Communication extérieure Eurodistrict Bâle Grâce à la diminution des tâches administratives dans une structure intégrée, les missions centrales d‘INFOBEST (contact avec les citoyens) pourront y être mises en oeuvre de manière plus efficace; les ressources humaines ainsi libérées pourront être utilisées pour le management de projets transfrontaliers

25 Proposition: Structures de financement intégrées
pour l‘Eurodistrict (après 2008) Directeur Point de contact Conseil au citoyen / Relais des services administratifs Management de projet Stratégie/ Planification Travail des comités Communication extérieure Eurodistrict Bâle Financement de base par les partenaires de l’Etat et des collectivités territoriales + Financement de base par les partenaires des communes et d’autres partenaires des projets

26 Avantages d‘une organisation intégrée
Amélioration de la rentabilité: Structure de pilotage unique (utilisation des potentiels de synergies à disposition, optimisation des procédures internes) Diminution des contraintes de gestion pour les porteurs (moins de réunions, suppression des doublons en termes de travail) Optimisation de l’implication du personnel grâce à une définition nouvelle et transparente des rôles et fonctions des membres du secrétariat général Amélioration de l’efficacité: Meilleur impact grâce à une définition transparente du profil de l’Eurodistrict et à son identification avec des missions, objectifs et projets communs Concentration des ressources sur les missions d’avenir pertinentes Meilleur positionnement pour l’acquisition et la gestion de moyens de financement (notamment dans la perspective d’INTERREG-IV) Optimisation du management transfrontalier de projet Mise en réseau des administrations des trois pays en fonction d’objectifs précis

27 5 défis majeurs pour la mise en place
de l‘Eurodistrict

28 Avantages Association Inconvénients Association
Défi n°1: Développement de la structure juridique Postulat de départ de l‘audit: Pas de changement du siège de la Maison TriRhena Palmrain Analyse dans le cadre de l‘audit: a) Association de droit privé français b) Groupement local de coopération transfrontalière de droit public issu - accord de Karlsruhe (GLCT) Avantages Association Grande flexibilité de la structure Peut être mis en place rapidement Statut unique du personnel Inconvénients Association Marge de manoeuvre réduite Statut personnel des collaborateurs peu clair durant la phase de transition Inconvénients GLCT Un GLCT est bien plus difficile et plus contraignant à mettre en œuvre qu’une association Des partenaires de droit privé ne peuvent pas participer à un GLCT Avantages GLCT Le GLCT permet le pilotage et la réalisation de politiques et de projets dans le cadre de missions publiques Recommandations A court terme, il faudrait expérimenter la solution de l’association; à long terme, il conviendrait d’évaluer si la solution du GLCT (ou d’une autre structure juridique européenne) est plus efficace pour la gestion de l’ensemble de la structure, ou seulement pour le pilotage de missions spécifiques.

29 Défi n°2: Mise en place d‘une équipe performante
La gestion du personnel dans une structure juridique commune implique des changements importants qu‘ils convient de ne pas négliger. Avantages Un mangement de proximité Un statut commun Une revalorisation des conditions de travail Des possibilités de progression de carrière plus fortes et plus solides La fin d’un isolement plus ou moins fort La possibilité de réduire le turn over relativement important à l’INFOBEST Palmrain Inconvénients Des logiques de fonctionnement différentes et des pratiques culturelles difficilement compatibles entre les statuts de personnel existant Risque d’une phase de transition très longue Un pilotage de la nouvelle structure relativement difficile Possibilité de conflit concernant les missions prioritaires La nécessité d’embaucher un poste de directeur – celui-ci peut-il être issu du personnel actuel, ou doit-il être recruté en-dehors de la structure? Recommandations Le personnel permanent de la structure devrait être directement employé par l’association; chaque pays devrait par ailleurs mettre à disposition un collaborateur comme « ambassadeur » dans la structure Il conviendrait de porter une attention particulière à la définition des futures missions et des futurs rôles des membres du secrétariat général au regard de l’unité de l’équipe et des questions de statuts Il conviendrait d’établir des cahiers des charges/fiches de poste relatifs aux missions des collaborateurs

30 Assurance d‘un partenariat et d‘un financement intégrés
Défi n°3: Assurance d‘un partenariat et d‘un financement intégrés Questions centrales: Comment garantir la participation future des acteurs étatiques et des grands partenaires institutionnels, mais également des communautés de communes? Comment intégrer les nombreux petits partenaires, quelles sont les modalités de financement adaptées? Comment intégrer également, à terme, les partenaires socioéconomiques dans la coopération? Recommandations: Ouverture des options suivantes: a) participation directe (cotisations et cofinancement de la structure de base en tant que membre de l’Eurodistrict) b) participation sous la forme d’une convention (conventions d’objectifs) pour des actions spécifiques (par exemple l’information des citoyens) c) participation (financement, pilotage) à des projets, qui sont initiés par l’Eurodistrict

31 Développement d‘une gouvernance transfrontalière efficace
Défi n°4: Développement d‘une gouvernance transfrontalière efficace La proposition relative aux statuts du futur Eurodistrict implique une revalorisation certaine du niveau de décision politique dans l‘Agglomération par rapport au statu quo. Le bureau représentera une instance politique performante, en plus de l’Assemblée générale et du Conseil de district. D’un point de vue opérationnel, le groupe de coordination se verra attribuer des fonctions importantes de préparation, en collaboration étroite avec la direction de la structure. Question centrale: Comment peut-on garantir une gouvernance transfrontalière efficace à long terme? Recommandations A l‘échelle du bureau, il conviendrait de définir une stratégie de développement intégrée avec des objectifs intermédiaires et finaux quantifiables, dont l‘atteinte serait mesurée grâce à un système de pilotage et de suivi permanent. Le bureau devrait présenter l’Eurodistrict comme un centre d’innovation et garantir sa mise en réseau effective avec les centres de décision nationaux.

32 Défi n°5: Coopération avec les autres niveaux
La question du futur périmètre de la coopération transfrontalière devrait être abordée du point de vue de la théorie des géométries variables. Ainsi, il conviendrait de faire la différence entre, d’une part, un périmètre institutionnel (cercle des membres) et, d’autre part, un périmètre fonctionnel de l’Eurodistrict (cercle des partenaires dans la coopération). Dès que possible, des missions pourront être mises en œuvre en collaboration avec d’autres échelles et d’autres espaces de coopération. L’idée directrice est celle de cercles concentriques sur la base d’une coopération ouverte. Recommandations L‘Eurodistrict Bâle devrait expérimenter une coopération étroite en particulier avec les niveaux et institutions ou initiatives suivants: Conférence du Rhin Supérieur (par ex. concernant les frontaliers et l’aménagement du territoire) Regio TriRhena (par ex. concernant le tourisme et la culture) Le réseau des Infobest Eures-T MetroBasel Le réseau d’agglomérations Rhin-Rhône