COURS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE

COURS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE
Animé Par Dr. GBAGUIDI Léandre FASEG -UP

SYLLABUS (1) MASSE HORAIRE DE COURS : 30 heures dont 03 heures d’examen OBJECTIFS Acquérir les concepts-clés du management stratégique. Comprendre, maîtriser et savoir appliquer les outils classiques de diagnostic stratégique PRE-REQUIS : Quelques connaissances de base en gestion des entreprises (niveau licence ou maîtrise en gestion)

SYLLABUS (2) CONTENU DU COURS I –Genèse et évolution de la stratégie
1 – Les origines militaires 2 – Les périodes d’évolution de la stratégie II – Caractéristiques de la stratégie 1 – Les concepts – clés en stratégie 2 – La démarche en stratégie III – Le processus de décision 1 – Les décisions de l’entreprise 2 – La place de la stratégie dans l’entreprise

SYLLABUS (3) IV – LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE
1 – Les modèles de base : Le modèle LCAG (SWOT) ; Le modèle d’Igor Ansoff. 2– Les méthodes d’analyse du portefeuille 3 - Les analyses complémentaires - La méthode PEST ; - La méthode des scénarios.

SYLLABUS (4) EVALUATION 1 – Séance de TD/ étude de cas
2 – Examen final : questions de cours et/ou QCM

SYLLABUS (5) Références Bibliographiques
Abell D. E. and Hammond J. S. (1979), Strategic Market planning, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, Inc. Auregan P. et al. (1997), Modèles d’analyse stratégique : contributions récentes, in SIMON Y., JOFFRE P. (Sous la direction de): « Encyclopédie de Gestion », Editions ECONOMICA, Paris, pp : Dia A. L. (1991), Le management africain : mythe ou réalité, Revue Internationale de PME, Canada, Vol. 4, p

SYLLABUS (6) Lambin J-J (2002), marketing stratégique et opérationnel: du marketing à l’orientation –marché, 5è édition, DUNOD. Kotler P. et Dubois (1997): Le marketing management” 9ème edition, 424p. Strategor (1993), Stratégie, structure, Décision Identité. Politique générale de l’entreprise, 2ème éd., Paris : IntraEdition. Torrès O. (1997), Le management stratégique en PME : entre spécificité et dénaturation, conférence AIMS, Montreal.

CORPUS DU COURS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE

I - GENESE ET EVOLUTION DE LA STRATEGIE
Les origines militaires Les principes de la stratégie militaire Les trois niveaux de la stratégie militaire Les années 1960 Deuxième époque (les années 1970) Troisième époque (les années 1980) Quatrième époque (les années 1990)

LES CONCEPTS DE BASE DE LA STRATEGIE

I – I : les origines militaires (1)
L’histoire de la stratégie militaire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratique. On distingue les stratèges praticiens et théoriciens: - Les praticiens chefs militaires, tels que: Hannibal, Jules Cesar, Napoléon, Shaka et Mao Zedong conçoivent les stratégies de défenses guerrières - Les théoriciens sont ceux qui cherchent à tirer des enseignements des batailles, les plus célèbres sont certainement les chinois Sun Zi (Ve siècle avant J-C) et le Prussien Karl Von Clausewitz ( )

I – I: Les origines militaires (2)
Les principes de la stratégie militaire: 1. L’économie des moyens, c’est-à-dire la répartition réfléchie des moyens à mettre à l’endroit et au moment ou ils seront efficace. 2. La rapidité afin de prendre l’ennemi de cours. 3. La disponibilité des moyens mis en jeux et des réserves, afin de saisir les opportunités. 4. La motivation des troupes et des officiers.

I - I: les origines militaires (3)
Les trois niveaux de la stratégie militaire: La stratégie totale, détermination des besoins et allocation des moyens au niveau géopolitique. (Ex: Les deux guerres mondiales et la guerre froide) La stratégie opérationnelle qui correspond a la répartition des moyens entre les zones tactiques lors d’un conflit. (Ex: La guerre froide) La stratégie fonctionnelle ou instrumentale, qui concerne la répartition des moyens entre les acteurs. (Ex: armée de l’air, armée de terre, armée de la maritime, etc.)

I – 2 EVOLUTION (1) : les années 1960
La première époque de la stratégie d’entreprise (1960) est caractérisée par la transplantation des concepts militaires à l’entreprise. - Transplantation facilitée par la reconversion de nombreux officiers de l’armée américaine dans les grands groupes (General electric, Ford, Boeing ou General Motors après la seconde guerre mondiale). - De plus, à partir des années 1950,le paradigme de la production de masse de produits standardisés à l’extrême, avait atteint ces limites.

I -2 EVOLUTION (2) : les années 1960
La forte progression du pouvoir d’achat des consommateurs à entraîner la réclamation des offres individualisées, ce qui à pousser les entreprises à raffiner une approche qui jusque là reposait quasi exclusivement sur la réduction des coûts de production sur le plan opérationnel. Le passage de l’économie de production à une société de consommation à impliquer la mise au point d’une série de techniques permettant de comprendre et de stimuler les besoins des clients (études de marché, publicités, test de produits etc.)

Cette complexification des facteurs de compétition à fortement attisé la concurrence entre les firmes. Le succès ne vient plus uniquement de leurs compétences industrielle. Transposition et identification de quelques uns des concepts de stratégies militaires à la stratégie de l’entreprise. Les trois nivaux de stratégies ont trouvé leur équivalents dans les entreprises.

I -3 EVOLUTION : les années 1970
La stratégie est devenue plus opérationnelle au cours de cette période tout en restant encore très déterminante afin de pallier les défauts de la mise en œuvre des modèles existants: - Ansoff à introduit le concept de planification stratégique; - Les cabinets de consultation (BCG, A. D. Little etc.) ont développé des matrices d’optimisation de portefeuille d’activités -Apparition des méthodes d’analyse statistique au moyen de traitement statistique de base de données sur les entreprises (Ex: le PIMS).

I -4 -EVOLUTION: les années 1980
La stratégie est devenue une démarche bien structurée, qui a permis d’aboutir à des mesures opérationnelles. - Porter M. a élargi le champ de l’analyse stratégique avec son ouvrage (analyse stratégique et concurrentielle) - BCG a proposé une seconde matrice qui distingue également des stratégies génériques en s’appuyant sur une typologie des systèmes concurrentiels

L’approche analytique de la démarche stratégique a été remise en cause par la turbulence environnementale et la crise économique. Une nouvelle démarche a été proposée, qui s’appuie sur l’idée que les facteurs clefs de succès ne préexistent pas dans l’environnement: c’est l’entreprise de les fabriquer.

L’avantage concurrentiel n’est pas à découvrir via une analyse externe, comme les cinq forces de la concurrence, mais à inventer grâce aux ressources et compétences mobilisables en interne voire en externe: on passe ainsi d’une stratégie déduite à une stratégie construite.

II – CARACTERISTIQUE DE LA STRATEGIE
II -1(1): les concepts Plusieurs définitions ont été formulées par les auteurs dans la littérature, nous en donnons ici quelques unes: A.D. Chandler (1989) « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces buts, et ces objectifs ». A Thiétart (1989) « La stratégie comme l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et de l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».

II -1 (2): les concepts Il identifie les éléments essentiels de la stratégie comme étant: la mission, le portefeuille d’activités, la synergie, les moyens, le mode de développement, les priorités et les alliances. DIA A. L. (2000) « la stratégie est un ensemble de décisions visant à anticiper ou à se prémunir face à un environnement futur incertain ». Toutes ces définitions contiennent l’idée que la stratégie relève de la direction générale compte tenu de l’importance des options.

II-1(3):les concepts La stratégie consiste donc à définir ce que va faire l’entreprise à partir de deux questions: - Que peut faire l’entreprise dans un environnement donné? - Que sait faire l’entreprise avec ses capacités?

II-2(1):la démarche Marchesney M. (1988) qualité d’un stratège ≠ qualité d’un gestionnaire Qualité d’un bon gestionnaire: 1 – maîtriser les techniques et outils de sa discipline, afin d’aboutir à des décisions reposant sur des programmes et ayant des solutions précises. 2 - être en mesure de repérer toutes les données des problèmes de gestion. 3 – Fournir toutes les données nécessaires au preneur de décision.

II-2(2):la démarche Les qualités d’un bon stratège: 1 – Faire appel à son flair, accepter de prendre des risques mal calculés sur la base de décisions non programmées. 2 – Être capable de résumer rapidement une situation pour ne retenir que l’essentiel. 3 – Être capable de prendre lui-même la décision sur la base d’information imparfaite.

III – LE PROCESSUS DE DECISION
III-1:les décisions de l’entreprise Les décisions de l’entreprise consistent à opérer un choix parmi les actions à prendre ou à entreprendre. Actions/décisions sont de différentes natures. - Classification en trois groupes 1 - Les décisions opérationnelles 2 – Les décisions administratives 3 – Les décisions stratégiques - Classification en deux groupes 1 – Les décisions stratégiques 2- Les décisions opérationnelles

III – LE PROCESSUS DE DECISION
III-2:la place de la stratégie dans l’entreprise La place de la stratégie dans la gestion de l’entreprise dépend essentiellement de la taille de la firme: - Dans les grandes entreprises, on observe une différenciation hiérarchique très nette des postes de responsabilités en fonction des niveaux de qualification. - Dans les petites et /ou moyennes entreprises temps le dirigeant passe beaucoup de temps à régler des problèmes de gestion au quotidien.

LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE

II -1- le modèle LCAG(1) Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du
nom de ses auteurs, représente toujours un point de référence important, car, il constituait le premier modèle d'aide à la formulation stratégique1. 1-Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business Policy, text and cases, Richard DE Irwin, 1965.

II -1- le modèle LCAG (2) Il est basé sur deux concepts clés qui sont
l'idée de « compétence distinctive », développée par Selznick en 1957, et le concept de « stratégie de secteur d'activité », développé par Chandler en 1972 dans un ouvrage de référence, Stratégies et structures de l'entreprise.

II -1- le modèle LCAG (3) Évaluation externe:
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases : Évaluation externe: identification des menaces et des opportunités dans l'environnement ; - identification des facteurs clés de succès. 2. Évaluation interne: - identification des forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps ; - identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

II -1- le modèle LCAG (4) 3. Création et évaluation de toutes les possibilités d'action (= stratégies). 4. Éclaircissement des valeurs de l'environnement (responsabilité sociale de l'entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants). 5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et des stratégies mise en œuvre.

Analyse de l’environnement de l’entreprise.
II -1- le modèle LCAG (5) I II III V IV VI Diagnostic de l’entreprise: - Forces - Faiblesses / concurrents - Compétence distinctive Analyse de l’environnement de l’entreprise. Identification : - opportunités - menace Recensement et évaluation des possibilités d’actions: - avantages / inconvénients - risques / résultats - compatibilité / incompatibilité Intégration des valeurs de l’environnement Responsabilité sociale de l’entreprise Intégrations des valeurs des dirigeants (de l’entreprise) Objectifs généraux Formation de la stratégie Définition des activités Objectifs Voies et moyens

II-2-l’effet d’expérience (1)
II-2.1-Définition Le fondement de cette méthode est que l’entreprise est compétitive si elle réalise les coûts les plus bas. Pour ce faire, elle cherche donc, en produisant beaucoup ( volume cumulé de production), à acquérir le plus rapidement possible une expérience et un savoir faire qui permettront de réduire les coûts. (graphique)

II-2.1.1-Les causes de l’effet d’expérience (1)
Abell et Hammond (1979, pp ) ont Identifié six causes distinctes des effets d’expérience: 1 – L’efficacité du travail manuel. A force de répéter une même tâche, les travailleurs deviennent plus adroits, s’améliorent, découvrent des raccourcis ou des procédés qui contribuent à augmenter leur efficacité. 2 - Spécialisation du travail et des méthodes. La spécialisation accroît l’efficacité des travailleurs dans l’exercice de leurs tâches.

3 - Nouveaux procédés de fabrication. Les innovations de procédés peuvent être une source importante de réduction des coûts, comme par exemple la robotisation ou les systèmes assistés par ordinateur. 4 – Meilleur équipement de production. Les performances prévues pour un équipement donnés peuvent être améliorées grâce à l’expérience accumulée.

5 – Modification des ressources utilisées. Avec l’expérience, le fabricant peut souvent recourir à des ressources moins coûteuses. (utiliser du personnel moins qualifié ou recourir à l’automation). 6 – Nouvelle conception du produit. Une fois acquise une bonne connaissance des performances attendues, l’entreprise peut parfois redéfinir le produit de manière à utiliser moins de ressources.

II-2-l’effet d’expérience (2)
Graphique : courbe d’expérience Coût unitaire 100 85 72,25 Production cumulée

II-2-Effet d’expérience (3)
II La courbe d’expérience et les stratégies Soient trois entreprises sur un même marché. L’entreprise (C) est leader, a les coûts plus bas et la plus grande part de marché. L’entreprise (B) a une marge positive, mais ses coûts restent élevés par rapport à (C). L’entreprise (A) qui subit des pertes à des coûts les plus élevés. Les stratégie possibles de l’entreprise (C); Les stratégies de entreprises (B) et (A) (cf. graphique suivant)

II-2-Effet d’expérience (4)
Graphique : COURBE D’EXPERIENCES ET LES STRATEGIES Perte Prix unitaire Marge Bénéficiaire Part de marché Entreprise (A) Entreprise (B) Entreprise (C)

II-2- Effet d’expérience (5)
II-2.3 -les limites de la courbe d’expérience Quatre limites: 1 – La taille recherchée pour accumuler l’expérience se heurte rapidement à des contraintes de ressources (organisation, fonctionnement et financement). 2 – La conception d’une stratégie fondée sur la courbe d’expérience implique la nécessité d’une standardisation. 3 – L’expérience est également liée à la technique. 4 – L’entreprise située au bas de la courbe d’expérience n’a pas la garantie absolue de la compétitivité.

II-3-le cycle de vie du produit (1)
II-3.1-Définition du cycle de vie du produit Il consiste en une représentation de l’évolution des caractéristiques du marché d’un produit au cours du temps depuis son introduction jusqu’à son retrait.

II-3.2 -Le cycle de vie et stratégies Les différentes phases 1 – Phase de lancement; 2 – Phase de croissance; 3 – Phase de maturité; 4 – Phase de déclin.

II-3- le cycle de vie du produit (3)
Graphique: les différentes phases du cycle de vie du produit Lancement croissance maturité déclin Contexte: croissance Moyenne Forte Faible Négative du marché à forte

II-3 (2)-le cycle de vie du produit (4)
II-3.2-Le cycle de vie et stratégies 1-Phase de lancement Dans cette phase l’innovation technologique qui est à la base du produit constitue l’élément décisif de la position concurrentielle. Elle doit être complétée par la mise en œuvre de compétences complémentaires. 2-Phase de croissance C’est le moment de la mise en application des facteurs clés découverts pendant la période de lancement. Maîtrise de la distribution du produit, réalisation d’un investissement de capacité, réalisation d’une structure d’organisation efficace.

II-3 -le cycle de vie du produit (5)
II-3.2 -Le cycle de vie et stratégies 3 - Phase de maturité Le maintien de la position acquise à la phase précédente s’impose très souvent, la recherche d’une amélioration de la position concurrentielle implique un conflit et compromet la rentabilité. Une stratégie de compression des coûts est alors nécessaire. 4 - Phase de déclin La stratégie de retrait doit être de mise. Le retrait doit s’opérer en minimisant les coûts. L’exploitation doit rester rentable jusqu’au retrait.

II-3.3- (1)-Le cycle de vie international du produit 1 - Phase de lancement Stratégie d’ensemble: il faut créer le marché, persuader les premiers adopteurs d’essayer le produit 2 - Phase de croissance Stratégie d’ensemble: il faut pénétrer le marché, persuader les clients à préférer la marque.

II-3.3(2)-Le cycle de vie international du produit 3 - Phase de maturité Stratégie d’ensemble: il faut défendre la position, surveiller les incursions des concurrents. 4 - Phase de déclin Stratégie d’ensemble: il faut rentabiliser au maximum et préparer le retrait.

II-3.4 (1)-Critique du cycle de vie du produit En plus du cycle de vie, que soient mises en ligne de compte les éléments tels que: - la position du produit sur le marché; - La force compétitive de l’entreprise; - La taille et le type de technique de production.

II-3.4 (2)-Critique du cycle de vie du produit - La nature des caractéristiques des activités; - Les conditions de l’environnement concurrentiel comme facteurs influençant de façon conjointe les stratégies à mettre en œuvre au cours des phases de vie du produit.

II-4 -LE MODELE PIMS (1) (Profit Impact of Marketing Strategy)
II-4.1-Définition de la base de donnée PIMS Elle est destinée à nourrir la recherche empirique en matière de stratégie d’activité. La base de données PIMS constitue de ce fait un outil utile à la planification stratégique (Wakerly, 1984).

II-4.2 -le Return On Investment (R.O.I) (1)-Trois variables ont un impact sur le R.O.I 1- La position concurrentielle: part de marché absolue, part de marché relative, niveau de qualité relative et attrait. 2- Les caractéristique du secteur: croissance, concentration du secteur, barrière à l’entrée et profil.

II-4.2 -le Return On Investment (R.O.I) (2)-Trois variables ont un impact sur le R.O.I 3- La structure du capital et de la production: intensité capitalistique/production, rotation des actifs, efficacité des investissements, productivité et intégration verticale.

II-4.3-Les limites du PIMS La prudence doit être de mise dans les généralisations des constats de la base de données du PIMS pour la décision stratégique: 1- La relation part de marché/ rentabilité semble être plus complexe: une bonne rentabilité peut être obtenue avec une part de marché faible ou forte. 2 - La méthodologie même de recherche du PIMS présente des limites sur (les données collectées et des problèmes stratégiques fondamentaux)

II-5-les méthodes d’analyse de portefeuille d’activité
II-5.1- Le Modèle BCG II Le modèle de A. D. Little II Le modèle Mac Kinsey

II-5-Les méthodes d’analyse de portefeuille d’activités
II-5.1- Le Modèle BCG Les activités dans le cas du modèle BCG sont analysées selon deux axes: - Le premier est le taux de croissance du marché pour l’année la plus récente. - Le deuxième paramètre, destiné à mesurer la position concurrentielle de l’entreprise chaque DAS et sa part de marché relative.

II-5.1- Le Modèle BCG II La description de la matrice B.C.G - En ordonnée figure le taux de croissance du secteur en échelle arithmétique -En abscisse figure la part de marché relative en échelle logarithmique. Les activités situées dans chaque quadrant de la matrice présentent des traits spécifiques en termes d’équilibre financier et de croissance.

II-5.1- Le Modèle BCG II Les implications stratégiques du BCG Le modèle BCG apporte plusieurs contributions à la réflexion stratégique: - L’établissement de la matrice permet de porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise. - Du positionnement de chaque DAS sur la matrice, se déduisent les manœuvres stratégiques générales qui devraient lui être appliquées.

II-5.1- Le Modèle BCG II Les implications stratégiques du BCG - Le suivi dans le temps de la configuration du portefeuille permet de diagnostiquer le caractère satisfaisant ou non de l’évolution de chaque D.A.S

II-5.1- Le Modèle BCG II Les limites - Le modèle est trop réducteur de la réalité: il analyse seulement l’aspect concurrentiel de l’entreprise sans tenir compte de sa situation en amont (marché du travail, marché des capitaux); - L’indicateur de part de marché n’est pas pratique lorsque la concurrence est nombreuse et composée de petites entreprises.

II-5.2- Le Modèle A.D. LITTLE Le croisement des éléments (maturité –position concurrentielle) donne naissance à des cases qui divisent la grille en zone par opposition à la matrice B.C.G dans laquelle les axes sont gradués.

II-5.2- Le Modèle A.D. LITTLE II La description du modèle - Le critère de maturité remplace celui du taux de croissance du secteur jugé insuffisant pour rendre compte de l’attrait du marché - Le critère de position concurrentielle remplace celui de part de marché relative. Il dépend d’un grand nombre d’éléments relatifs aux approvisionnements.

II Apports et limites du Modèle A.D. LITTLE II Apports Nécessité d’investir massivement dans les domaines peu rentables dans l’immédiat, mais qui présentent des chances d’accéder à des positions concurrentielles favorables ou fortes; Inversement, nécessité de cesser les investissements dans des domaines rentables qui n’offrent plus de perspectives de développement suffisantes.

II Limites Par rapport à la méthode B.C.G le modèle A.D. Little semble supérieure sur deux points Fondamentaux: - Champ d’application plus général car les modalités du jeu concurrentiel ne se limite plus au seul jeu des coûts et des volumes de production. - Effort de recherche de la part de l’analyse sur les éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence enrichissant , ainsi que, la réflexion stratégique.

II-5.3 -Modèle Mac Kinsey II Le principe du modèle Les deux axes mesurent l’attrait de l’industrie et les forces de l’entreprise. Chaque axe est divisé en trois parties( cf. Schéma du cours). L’établissement de cette matrice requiert le repérage des facteurs externes qui déterminent l’attrait du secteur auquel appartient une activité donnée et celui des facteurs clés de succès dont degré de matrice fonde la force concurrentielle de l’entreprise.

II-5.3 -Modèle Mac Kinsey II L’appréciation de la valeur du secteur Il est fait en huit étapes selon HAS et MAJLUF (1983): - Définition des facteurs internes et externe; - Evaluation des facteurs externes; - Evaluation des facteurs internes; - Positionnement du « DAS » sur la matrice;

Le Modèle Mac Kinsey : l’appréciation de la valeur du secteur
- Prévision des tendances; - Fixation de la position désirée de chaque facteur interne; - Etablissement de la position désirée de chaque D.A.S; - Formulation des stratégies pour chaque activité.

Le Modèle Mac Kinsey : appréciation du modèle
Le modèle impose de procéder à une analyse complexe de nombreux facteurs avant de construire la grille. Cette complexité est une source de difficultés. Malgré ces limites, le modèle Mac Kinsey est jugé supérieure aux dex précédents (B.C.G et ADL).

OUTILS: l’analyse industrielle
L’expérience corroborée par les travaux de « PIMS » a montré que la logique de l’analyse du BCG est avant tout financière. Les recherches postérieures ont mis en avant que le nombre de variables jouant un rôle dans la détermination de la rentabilité est beaucoup plus grand.

OUTILS: l’analyse industrielle
Il faut donc élargir l’analyse de la concurrence au –delà de la part de marché de l’entreprise et de ses concurrents d’où l’analyse industrielle du secteur et l’analyse industrielle de l’arène stratégique.

L’analyse industrielle du secteur
Porter M (1980) a amélioré le diagnostic sur l’environnement en introduisant d’autres acteurs que les seuls concurrents actuels pris par les matrices précédentes: les forces concurrentielles.

les forces concurrentielles Porter détermine les cinq forces concurrentielles que les entreprises doivent analyser: - La menace des concurrents directs; - La menace de nouveaux concurrents; - La menace de produits et technologies de substitution; - Le pouvoir de négociation des fournisseurs; - Le pouvoir de négociation des clients.

Les groupes stratégique d’un secteur - Le concept de groupe stratégique; - La carte des groupes stratégiques; - L’analyse des groupes stratégiques.

L’analyse industrielle de l’arène stratégique
L’analyse des filière et des réseaux - La filière; - Le réseau; - La chaîne de valeur d’une entreprise. Politique industrielle, politique régionale, politique africaine.

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE: LES CRITERES DU DIAGNOSTIC
On peut classer les formes du diagnostic en fonction de plusieurs critères: 1 – L’objet du diagnostic Le diagnostic peut porter sur l’évolution attendue de l’entreprise dans son ensemble. 2 – Le commanditaire du diagnostic Selon l’origine de la demande, l’orientation du diagnostic sera différente. Certains aspects seront privilégiés. L’efficacité du diagnostic sera également différente.

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE: LES CRITERES DU DIAGNOSTIC
3 – La nature (occasionnelle) du diagnostic Le diagnostic en effet peut être fait à l’occasion d’une difficulté importante; ou bien avoir lieu chaque année au moment de l’établissement du plan ou de la confrontation des résultats aux prévisions. 4 – La personnalité de l’analyste La personne qui fait le diagnostic peut être un cadre de l’entreprise (auditeur ou organisateur interne) ou appartenir à l’organisme externe (auditeur ou conseil externe).

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE: l’origine et la définition du concept de diagnostic
1 – Le terme diagnostic vient du grec « diagnosticos » qui signifie apte à discerner en médecine. Le diagnostic est la reconnaissance d’une maladie d’après des signes ou symptômes. 2 – Le diagnostic est différent de l’évaluation d’une entreprise, qui a pour but de dégager, de chiffrer la valeur d’une entreprise dans une situation bien déterminée. 3– Le diagnostic diffère aussi du contrôle qui est une procédure réglementaire dont le but consiste à vérifier que les lois et règlements s’appliquant aux entreprises agrées sont respectées.

4 – Le diagnostic est également différent de l’audit qui est une procédure de contrôle de l’exécution des objectifs d’une entreprise. 5 – Le diagnostic est selon CAPET M., CAUSSE G. et MEUMIER J. (1986), la découverte des problèmes plus précisément d’une évolution possible; que ce diagnostic est efficace quand les dirigeants prennent conscience de la possibilité de cette évolution.

6 – Pour CAPET et al. (1986) le diagnostique ne vise pas à développer un chiffre, mais à faire un pronostic sur l’évolution qu’on peut attendre, si on continue les mêmes actions, gardé les même produits, utilisé les mêmes méthodes de vente, réalisé les même investissements opérationnels. 7 – Pour GERVAIS M. (1985), diagnostiquer n’est pas décrire, c’est prendre les variables clés de l’entreprise et de ce qui l’entoure. Voir comment les variables s’agencent entre elles et en tirer des conclusions.

8 –Le rôle du diagnostic consiste selon DIA A. L. (2000) à identifier et à recenser de manière exhaustive les ménaces et les opportunités susceptibles d’influencer l’avenir de l’entreprise. Enfin, le diagnostic est fondé sur une réflexion méthodologique qui se rapporte aux potentialités internes de l’entreprise. Aux révélations de l’environnement concurrentiel ou du macro- environnement.

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE: les méthodes de diagnostic stratégiques
1 – SWOT (ou en français FFOM) élaborée par Leaned et al. (1965) suggère un cadre d’analyse consistant à articuler les forces (strengths) et les faiblesses (weaknesses) de l’entreprise aux opportunités (opportunities) et menace (Theats) de l’environnement. 2 – D’autres auteurs ont apportés par la suite des cadres d’analyse souvent complémentaires. Parmi les plus visibles on peut citer: - l’analyse multicritère du portefeuille d’activités de Mac Kinsey (1970);

- L’analyse de la structure de l’entreprise de Galbraith J. (1977); - l’analyse des forces concurrentielles et des groupes stratégiques de PORTER (1980); - L’analyse de la culture de l’entreprise de DEAL et KENNEDY (1982); - L’analyse des ressources de l’entreprise de Wernerfelt B. (1984); - L’analyse prospective de GODET M. (1985)

- L’analyse des sources d’avantages concurrentiels dans la chaine de valeur de PORTER (1985); - L’analyse de la technologie de l’entreprise de Morin J. (1985) et de son identité de strategor (1988); - Le diagnostic du processus de l’entreprise de HAMMEL M. et PRAHALAD C. K. (1994) - Le diagnostic externe et interne de CALORI R. et ATAMER T. (1997)

DIAGNOSTIC EXTERNE: l’environnement L’analyse compétitive
L’analyse compétitive constitue la base de la stratégie et doit être organisée et gérée avec précision et continuité. La stratégie concurrentielle se base sur trois éléments essentiels avoir: - Les concurrents – l’entreprises – les clients.

L’analyse compétitive: l’analyse du macro-environnement
Le macro-environnement fait référence aux: - Tendances culturelles et sociales; - Politiques économiques et fiscales; - Technologies; - Législations; - Modèles institutionnels.

L’analyse compétitive: l’analyse du microenvironnement
Les composantes les plus importantes du microenvironnement sont: - Les clients; - Les concurrents; - Les fournisseurs; - Les distributeurs.

L’analyse compétitive: l’analyse du microenvironnement
Les clés déterminantes de la position compétitive sont les suivantes: - Concurrence du marché; -Entrants potentiels; - Produits de remplacement; - Pouvoir des acheteurs - Pouvoir des fournisseurs.

L’analyse compétitive: les stratégies compétitives de base
Les entreprises de succès peuvent jouir de deux sources principales d’avantage compétitif: - L’avantage de coût; - L’avantage de différenciation ou de valeur.

DIAGNOSTIC INTERNE - Le diagnostic financier; - Le diagnostic marketing; - Le diagnostic de la fonction production; - Le diagnostic de la fonction recherche et développement; - Le diagnostic de la fonction personnel; - Le diagnostic organisationnel; - Le diagnostic culturel; - La synthèse des diagnostic global.

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