Cours d’HEG – février 2012 Université Paris Dauphine HISTOIRE DE L’ENTREPRISE ET DE LA GESTION Diriger au XX e siècle.

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1 Cours d’HEG – février 2012 Université Paris Dauphine HISTOIRE DE L’ENTREPRISE ET DE LA GESTION Diriger au XX e siècle

2 En français les termes “plan” et “stratégie” sont fréquement utilisés comme synonymes. 1.1 Historicité du terme Pourtant « planifier » a une connotation politique  Le premier à utiliser le terme est Fayol (1916) en y introduisant les concepts de « prévoyance » et de « programme »  introduction du long terme.  À partir des années 1930 c’est l’expérience soviétique qui nourri le terme.  Après 1945 développement des projets planistes et technocratiques : déplacement de la gestion « à l’américaine » des usines vers l’organisation en générale.  Suite à la crise de 1973, la planification devient stratégie.

3 Le diagramme de Gantt Utilisé en gestion de projet. Il permet de visualiser dans le temps l’avancement d’un projet. Répond aux objectifs de planification optimale et de communication sur le planning.

4 1.2 Les acteurs de la stratégie Source : Stratégique

5 2. Autonomisation et « outillage » RAPPEL : Changement du profil des dirigeants par rapport au XIX e siècle : Moins de fils de famille Plus de dirigeants salariés Ecole d’ingénieurs Ecole de commerce Importation de modèles étrangers

6 2.1. Influence des États-Unis Après 1945 importation de pratiques de stratégie des Etats-Unis : D’abord des cabinets de conseils pour aider l’introduction de la rationalisation dans les ateliers, Puis, le conseil de direction générale pour soutenir la mise en place de la planification stratégique (en parallèle de l’introduction des techniques de marketing). Une « prise » facilitée par la tradition cartésienne ? Une appropriation contrastée Rythme différent selon les pays, secteurs, entreprises, etc. Pas de transfert massif ni uniforme

7 2.2. Les dirigeants français Les participations croisées et les rencontres dans les CA Ex. Wilfried Baumgartner (Rhône Poulenc), Ambroise Roux (CGE), Jean Reyre (Paribas), Pierre Jouven (Pechiney) ou encore Jacques de Fouchier (CCF) Facilite les coopérations intellectuelles et industrielles Diffusion des idées et méthodes, apprentissages communs Le rôle central des consultants Développement dans les années 20 Arrivée des cabinets US de conseil en direction générale et en stratégie dans les années 60

8 2.2. Le soutien de la presse En France,1964, publication du premier article scientifique entièrement consacré à la planification. À parti de 1967, essor des articles d’analyse sur les pratiques et méthodes des grandes entreprises américaines et européennes. Finalement la stratégie, grâce à ces articles d’universitaires, trouve un terreau fertile pour se légitimer.

9 2.4 Naissance d’une fonction à part entière Du fils de bonne famille au dirigeant-salarié Une nouvelle classe de dirigeants Comment devient-on dirigeant ? Ecoles (ingénieur et commerce) Apprentissage organisé (HiPo) Inspiration des modèles de l’étranger (publications, récits, voyages, expériences professionnelles) Cabinet de conseil Un recouvrement entre « dirigeant » et « stratégie »

10 3. Formalisation croissante des modèles Changement de contexte (post-1960) Mouvements : Mondialisation de la concurrence et ouverture des frontières (CEE) Concentrations industrielles (grandes entreprises compétitives) Informatisation Nécessiter de consolider les comptes Etc. Réflexion sur la structure de l’organisation Ex. développement de la décentralisation et de l’entreprise multidivisionnelle (dite forme en M suivant A. D. Chandler)

11 3.1. L’adoption de la forme en M Opposé à la structure dite fonctionnelle Organisation par produits ou marchés Décentralisation Facilite la diversification

12 3. La forme en M P.D.G Division B ENGMKGVENTESFIN Division A ENGMKGVENTESFIN Division C ENGMKGVENTESFIN

13 3.2. L’exemple de Total 1954 : une marque du groupe CFP Développement sous contrôle de l’Etat A partir des années 50 : Compétition internationale des grands pétroliers Séparation de CFP et de CFR – pb de doublons... Recherche d’un modèle pour CFP Auprès de concurrents (Shell et Standard Oil – ESSO – en 1969) Intérêt pour Shell => intervention de McKinsey et suppression de 2 500 postes BP (autre compagnie française) est également cliente de McKinsey (bureau de Paris) McKinsey va donc restructurer Total (en même temps que son concurrent Elf Aquitaine...) en 1970-71 Pas strictement « forme en M » mais inspiration + introduction de la planification stratégique pluriannuelle formalisée

14 3.2. L’exemple de McKinsey Restructure de nombreuses entreprises françaises dans les années 60-70 Total, Crédit Lyonnais, Lafarge, Pechiney, etc. Un « modèle » standard Passer de la structure fonctionnelle à une structure : Plus décentralisée (notamment en terme de décision stratégique) Plus orientée vers le marché (l’aval) que vers la technique (production amont) Plus de formalisation Avec adaptations selon les entreprises Le management stratégique conjoint d’autres « modernisations » : rationalisation des ventes et de la logistique, développement du marketing, etc.

15 4. La « pratique » de la planification stratégique L’exemple du cas Air France (1/3) Fondée en 1933 et nationalisée en 1945 Développement rapide après 1960 Absorbe Air Inter, UTA et autres compagnies françaises avant 1990 Se restructure (recapitalisation étatique) en 1992 => Groupe Air France « Privatisation » achevée en 2003-2004 Vers 1950 : adoption du contrôle budgétaire Planification opérationnelle par « programmes d’exploitation » annuels Crise de surcapacité en 1964 => volonté de passer au « plan » Création d’une « Direction contrôle et études de gestion » pour établir le plan quinquennal (1968) 8 à 12 cadres de toute la compagnie dirigée par Bernard Viollier (ancien élève de l’ICG, un des futurs fondateurs de l’Afplane)

16 4. La « pratique » de la planification stratégique L’exemple du cas Air France (2/3) Passage à une forme multidivisionnelle Avec McKinsey (1969-72) Couplage de la planification avec les « programmes d’exploitation » A partir de 1966 : diversification La planification en 1973 Elaborée par une « Direction du programme de développement » (DPD) Co-existence avec un « Comité d’étude des stratégie groupe » Et d’un « Service des filiales et de la diversification » Pour les spécificités de jet Tour, Air Charter international, Méridien, etc. (25 % des activités du groupe) Elabore des études nombreuses dans les années 80  notion de synergie et de cohérence stratégique ainsi que d’économies d’échelle

17 4. La « pratique » de la planification stratégique L’exemple du cas Air France (3/3) L’influence de l’Etat Le décret de 1955 => investissement des entreprises publiques passant par le FDES (Fond de dév. économique et social) Centralisation des demandes et mise en cohérence par la DPD Après l’élection de 1981 Obligation des entreprises publiques de « Plan avec l’Etat » Lutte pour l’emploi, renforcement de la compétitivité de l’économie française Synchronisation du plan d’Air France avec le Plan national Scénarios à 2 ans avec l’INSEE et le Commissariat au Plan Négociation des orientations avec l’Etat – et avec son représentant dans l’entreprise (le « Chef de la mission de contrôle ») Présentation du plan aux cadres du groupe par le dirigeant et la DPD La fusion avec Air Inter et UTA en 1990 Passage du plan à 2 ans – le plan à cinq ans devient plus « qualitatif » MAJ chaque année au premier semestre

18 5. De la stratégie dans les PME ? De la stratégie, oui mais... Des question de projections dans l’avenir et d’allocation des ressources Des questions de formalisation, de procédures et de compétences spécialisées Des seuils et des changements d’échelle Les grandes entreprises ont pour une majorité été des TPE / PME IBM, McDonalds, diverses start up, etc.

19 5. De la stratégie dans les PME ? Un même « éventail » stratégique Dites « business » Domination par les coûts / les prix Différentiation (vers le haut – sophistication – ou le bas – épuration) Stratégies de « niche » Dites « corporate » Pénétration de marché et consolidation Diversification (de produits et/ou de marchés) Des voies de développement Internationalisation Innovation Intégration verticale vs externalisation Croissance interne vs externe (ex. fusac) Alliances et partenariats