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2 Stratégie d'entreprise et
politiques RH Cours G.Zara

3 Matrice d’Ulrich FUTUR Mettre en œuvre la stratégie
Accompagner le changement PROCESSUS INDIVIDUS Développer l’engagement des salariés Administrer efficacement PRESENT Cours G.Zara

4 Matrice d’Ulrich Accompagner le changement (Changement de culture):
la RH a un rôle à jouer pour transformer l’organisation, sa culture, son mode de fonctionnement, façon cohérente avec la stratégie. Mettre en œuvre la stratégie: la RH doit apporter une expertise de partenaire stratégique à la direction générale, en étant force de proposition sur les principales politiques RH : recrutement, compétences, rémunération … qui permettent le déploiement et l’amélioration de la stratégie. Administrer: la RH doit agir de façon exemplaire pour une amélioration permanente de l’efficience des processus gérés. Grace à sa rigueur administrative , la DRH doit contribuer à la baisse des coûts internes de l’entreprise. Développer l’engagement des salariés (Motivation): la DRH doit valoriser le principal actif dont elle a la charge, à travers la motivation des salariés. La RH doit être un acteur clé du lien entre motivation et création de valeur. Cours G.Zara

5 Deux convictions Les RH, ça doit rapporter = Logique de création de valeur. Conception alternative : l'économique et le social peuvent s'alimenter. Social = investissement. Social Economie Conception dominante : l'économique et le social sont opposés. Social = dépense. Social Economie La meilleure approche pour créer de la valeur n'est pas l'approche presse-citron. Cours G.Zara

6 Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (1)
Conception traditionnelle des RH : • Fonction RH support >administration du personnel, responsabilité quotidienne des processus RH. • Doit permettre que les décisions stratégiques soient mises en œuvre avec le moins de répercussions négatives possibles discipline, paix sociale. • L'entreprise se limite aux répercutions humaines de sa stratégie > exemple : à travers l'action sur l'optimisation des effectifs. Conception actuelle des RH : • La dimension stratégique est très présente dans le discours de l'entreprise sur les RH : « Le rôle des Hommes est stratégique pour l'entreprise », « La fonction RH est une fonction stratégique. » • Problème : trop souvent ces discours ne relèvent que de l'incantation et ne correspondent pas à la réalité de l'entreprise. Les décalages vécus par les collaborateurs sont parfois énormes. Cours G.Zara

7 Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (2)
La difficulté est dans le « Comment faire ? » Management des R.H. Stratégie de l’entreprise Cours G.Zara

8 Elles portent sur le périmètre d'activité d'une organisation :
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Les caractéristiques des décisions stratégiques Elles concernent les orientations à moyen et long terme d'une organisation. Elles portent sur le périmètre d'activité d'une organisation : que faire ? Que ne pas faire ? Dans quel environnement ? Dans quelle filière ? Elles ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. La pérennité de cet avantage concurrentiel repose sur deux conditions : Créer un surcroit de valeur pour les clients (leur proposer une offre pour laquelle ils sont prêts à payer un prix supérieur aux coûts). On parlera de système de création de valeur ou de modèle économique. Veiller à ce que ce système de création de valeur soit difficilement imitable par les concurrents (à défaut, il n'est pas durable, donc pas stratégique.) La stratégie implique une allocation de ressources aux différentes activités, ce qui suppose de s'engager dans des décisions difficilement réversibles. La stratégie d'une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs des acteurs qui sont parties prenantes dans son évolution et qui sont donc susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle. Cours G.Zara

9 Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Définition Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes, La stratégie se matérialise par une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activités. Cours G.Zara

10 Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Deux approches différentes Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue. Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de développer de nouveaux marché Cours G.Zara

11 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Le vocabulaire de la stratégie :définitions Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation. La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? » La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir. Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints. La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire. Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients. Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent aux objectifs. Cours G.Zara

12 Objectifs opérationnels
La Grille de Cohérence S T R A E G I VISION NON NEGOCIABLE Enjeux Objectifs opérationnels DOIVENT SE NEGOCIER Tactique Moyen de réaliser Cours G.Zara 12

13 pratique et le plaisir du sport. »
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Le vocabulaire de la stratégie :exemple de missions « Offrir aux gens ordinaires la possibilité d'acheter la même chose que les riches. » « Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. » « Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport. » « Rendre les gens heureux. » Cours G.Zara

14 les distances parcourus et les temps réalisés Mission
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Le vocabulaire de la stratégie : pour mieux comprendre Vérifier le poids, les distances parcourus et les temps réalisés Mission Vision ou intention stratégique Etre en forme Objectif stratégique Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre Capacité stratégique Proximité centre de remise en forme et soutien de la famille Modèle économique Courir le marathon de Paris Contrôle stratégique Faire partie d'un club de course de fond Cours G.Zara

15 Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Erreurs classiques Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui permettront d'atteindre ces résultats. Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les décisions d'aujourd'hui. Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. » Cours G.Zara

16 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? Etat des lieux Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence n’émerge. Exemple : A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une stratégie claire pour tous et explicite. Exemple : Cours G.Zara

17 Par diagnostic stratégique, on entend ici analyse de la
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique : Qu'est-ce que la stratégie ? Le diagnostic stratégique La déclinaison de la stratégie Par diagnostic stratégique, on entend ici analyse de la position de l'entreprise par rapport à son environnement Cours G.Zara

18 • Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique ? L'enjeu du diagnostic stratégique L'environnement : • Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients satisfaits pour rester en activité. • Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc. L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à l'environnement complexe et incertain qui les entoure ? Il s'agit de : Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur l'entreprise. Puis de comprendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur l'organisation. Cours G.Zara

19 légales qui peuvent affecter les organisations.
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique ? Premier niveau d'analyse : le macro environnement Il s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales qui peuvent affecter les organisations. Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien Politiques • Soutien des gouvernements aux compagnies nationales. • Contrôles de sécurité • Restrictions sur les flux migratoires Économiques Taux de croissance de l'économie Prix du carburant Sociologiques Accroissement des voyages des seniors. Échanges internationaux d'étudiants Technologiques • Moteurs plus efficients • Utilisation de nouveaux matériaux • Technologies de contrôles de sécurité Environnementales • Limitations de l‘émission de CO2 • Normes sur les nuisances sonores • Restrictions des extensions portuaires Légales • Restrictions sur les fusions et acquisitions • Droits d'acquis privilégies aux grands aéroports pour certaines compagnies Cours G.Zara

20 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique Second niveau d'analyse: les concurrents et les marchés Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en place, mais aussi d'autres facteurs Menace des entrants potentiels INTENSITE CONCURRENTIELLE Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Rôle des pouvoirs publics Cours G.Zara

21 > Ceci revient à identifier les menaces et les opportunités.
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique Les menaces et opportunités Comment les différents facteurs vus ci-dessus, ou leurs différentes combinaisons, peuvent-ils entraîner le succès ou l‘échec d'une stratégie ? > Ceci revient à identifier les menaces et les opportunités. Risque de se concentrer sur les menaces, alors que l'enjeu est aussi d'identifier les opportunités. Exemple : identifier un espace stratégique (opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents.) Cours G.Zara

22 Stratégie de l'entreprise Qu'est-ce que la stratégie ?
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie Stratégie de l'entreprise Qu'est-ce que la stratégie ? Le diagnostic stratégique La déclinaison de la stratégie Stratégies par domaine d’activité Stratégies opérationnelles Objectifs par fonction Objectifs individuels Cours G.Zara

23 dans les faits au travers de l'activité quotidienne de l'organisation.
1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie Pourquoi décliner la stratégie ? La stratégie n'a d'intérêt que si elle est déclinée au niveau opérationnel: la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de l'activité quotidienne de l'organisation. D'autant que c'est au niveau opérationnel que l'avantage stratégique peut être effectivement obtenu : c'est là qu'est déterminé comment les différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global de l'organisation. Nécessité de cohérence, de convergence des décisions opérationnelles : c'est la stratégie qui leur donne du sens. Logiques d'alignement, au sens anglo-saxon du terme : convergence et mise en cohérence avec la stratégie des actions menées aux différents niveaux de l'organisation. Cours G.Zara

24 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3
1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie La nécessité d’alignement des projets RH La recherche d’alignement doit s’appliquer aux projets RH: chacun de ces projets doit être sélectionné, puis mené de façon à alimenter la mise en œuvre de la stratégie. Alors que la sélection des projets RH, même quand elle est organisée, se fait souvent sur d’autres bases. Cette approche: • Garantit que les projets ressources humaines qui ne concourent pas à la mise en œuvre de la stratégie ne mobilisent pas en priorité les efforts et les moyens disponibles. Permet ainsi de capitaliser sur les atouts humains de l’entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie. Cours G.Zara

25 Objectifs stratégiques Objectifs RH en découlant
1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie La déclinaison au niveau RH : exemple Objectifs stratégiques Objectifs RH en découlant Développer l’entreprise en priorité sur le continent européen, à partir de son marché national français. Construire une politique d’expatriation attractive et peu coûteuse.-Recruter en priorité des personnes ayant une expérience dans les pays ciblés par l’entreprise. Renforcer notre positionnement prix comme avantage concurrentiel n°1. Réduire la part des dépenses de personnel dans le CA de 42 à 38% en 3 ans.-Développer l’expertise en «gestion et réduction des coûts» de la DAF Développer notre rapidité dans nos relations avec nos clients. Retravailler les processus de décision afin de gagner en efficacité, tout en respectant la culture de consensus de l’entreprise. Cours G.Zara

26 Démarche de ’’cascading’’. Lors de la définition des objectifs
1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie L’alignement jusqu’aux objectifs individuels Démarche de ’’cascading’’. Lors de la définition des objectifs individuels, chaque collaborateur, quelle que soit sa responsabilité dans l’organisation : > Intègre la nécessité de cohérence de ces objectifs avec la stratégie d’ensemble. > Définit avec son manager ce que peut être sa contribution à la mise en œuvre de ce projet d’ensemble. Clarté de la stratégie + Processus organisé de déclinaison Alignement Cours G.Zara

27 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3
1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie: Exemple de cascading Objectif stratégique : devenir le leader sur le marché des potages instantanés. Objectif du Directeur Marketing : gagner 3 points de parts de marché dans l’année. Objectif du Chef de Groupe : réussir le lancement de 2 nouvelles références (CA généré = 50 M€.) Objectif du Chef de Produit : pour les références à lancer en 2009, garantir la tenue du calendrier fixé avec le développement et les partenaires extérieurs. Cours G.Zara

28 Favorise la recherche de cohérence.
1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3.La déclinaison de la stratégie Forces et limites du cascading Contribue à l’intégration de la stratégie par tous (vertu pédagogique de la «contribution à la stratégie»). Favorise la recherche de cohérence. Comme toute approche mécaniste et chaînée, autorise de multiples biais. Quid des «impondérables» et des réalignements nécessaires? Introduire le Sens versus la norme (faire comprendre plutôt que mettre en œuvre de façon mécanique.) Cours G.Zara

29 Pour Mintzberg, l’élaboration de la stratégie est:
1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / Conclusion de la première partie En conclusion de la 1ère partie, l’apport de Mintzberg Pour Mintzberg, l’élaboration de la stratégie est: 1.La mise en cohérence des forces et des faiblesses de l’entreprise d’une part, des opportunités et des menaces de son environnement de l’autre. 2.Un travail sur les évolutions possibles de son portefeuille d’activités et de sa chaîne de valeur. 3.Un processus d’apprentissage collectif forgeant des compétences clés. 4.Un processus politique pour former une coalition de changement. 5.Un processus non linéaire, fait de prises de risque, d’expérimentation, et de désordre organisationnel. 6.Malgré la difficulté de la planification à long terme dans un environnement instable. 7.Et les limites de la vision déterministe: Environnement concurrentiel positionnement stratégique de l’entreprise compétences des salariés et organisation du travail. Cours G.Zara

30 De ce que vous allez mettre dans votre frigo ?
1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie De la première à la deuxième partie du module (1) De quoi dépend ce que vous allez-vous manger chez vous ce soir ? Ou de ce qui y est déjà ? De ce que vous allez mettre dans votre frigo ? Cours G.Zara

31 Le management des RH alimente la construction de la stratégie1ère
1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie De la première à la deuxième partie du module (2) Le management des RH alimente la construction de la stratégie1ère Stratégie de l’entreprise Management des RH Le management des RH sert la mise en œuvre de la stratégie Cours G.Zara

32 2ème partie Construire la capacité stratégique
Au sein d’un même environnement, les organisations ne sont pas toutes identiques: elles présentent des capacités différentes. Il peut être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un concurrent. Certaines organisations ont des niveaux de performance supérieurs à ceux de leurs concurrents parce qu’elles détiennent des capacités qui leur permettent de produire une offre comparable à moindre coût ou de proposer une offre plus attractive à coûts comparables. C’est l’ensemble de ces capacités qui constituent sa capacité stratégique. 1.Un préalable : l’analyse des parties prenantes 2.L’approche par les compétences 3.L’approche par la culture

33 construire la capacité stratégique Le concept de «Gouvernance d’entreprise »
Il peut sembler utile de commencer par définir brièvement ce dernier. « De manière très générale, la gouvernance d’entreprise correspond à la manière dont les entreprises gèrent les retombées économiques, sociales et environnementales de leurs décisions et activités » (citation) Cours G.Zara

34 construire la capacité stratégique Au service de qui les « stratèges » agissent-ils ?
Le « gouvernement d’entreprise» ou Gouvernance désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des dirigeants opérationnels à l’égard des parties prenantes. Il y a deux modèles de gouvernement d’entreprise : Le modèle centre sur l’actionnaire Le modèle étendu aux parties prenantes Cours G.Zara

35 Gouvernance d’Entreprise
construire la capacité stratégique Les 4 dimensions de la Gouvernance d’Entreprise La prospérité économique 2) L’organisation interne de l'entreprise : contrôle interne, qualité et transparence du management, relations avec les partenaires (clients, fournisseurs, actionnaires) 3) L'environnement 4) Les relations sociales Cours G.Zara

36 construire la capacité stratégique Les parties prenantes: Définition
Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également: actionnaires, clients, collaborateurs, mais aussi fournisseurs, collectivité au groupes de pression, etc. Cours G.Zara

37 Parties prenantes Internes
construire la capacité stratégique Les parties prenantes de l’entreprise On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties prenantes EXTERNES Parties prenantes Externes Les clients Les fournisseurs et sous-traitants Les riverains d’un site  Les pouvoirs publics Les concurrents Parties prenantes Internes La Direction. Les actionnaires Les salariés Les Partenaires Sociaux Cours G.Zara

38 construire la capacité stratégique   La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance): deux modèles principaux Gouvernance est un terme général qui se rapporte à  la manière dont les droits et les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. : 1) Le modèle anglo-saxon On qualifie ce modèle de modèle ’’actionnarial’’ , il est  celui de l’économie dominante. Il s’agit avant tout de Sécuriser les investissements des actionnaires. Dans cette optique l’entreprise a une valeur actionnariale et le rôle des marchés financiers consiste à réguler l’ensemble de ce système. Le modèle anglo-saxon s’intéresse, au fond, aux divergences d’intérêts entre actionnaires et dirigeants Il ne prend pas en compte les intérêts Des autres parties prenantes ( salariés, clients, état, etc.) 2) Le modèle de gouvernance partenarial Cette modèle valorise davantage  les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme. En effet,  la maximisation de la Performance n’est plus le monopole des seuls actionnaires. La problématique consiste donc à optimiser la valeur partenariale dans un contexte de divergences de points de vue donc de conflits d’intérêts entre les  parties prenantes. Le système de gouvernance de l’entreprise doit être en mesure  de définir des règles permettant d’éviter ou de limiter les conflits  Cours G.Zara

39 L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de
construire la capacité stratégique Les acteurs de la Gouvernance de l’Entreprise L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de nombreux acteurs. On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’ (stakeholders en anglais). La conception traditionnelle, selon laquelle  l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée. La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir. Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a permis de considérer que l’entreprise doit aussi  écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.). Cours G.Zara

40 La Gouvernance Sociale de l’Entreprise
construire la capacité stratégique La Gouvernance Sociale de l’Entreprise Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance d'entreprise : il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'équipe. Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports humains de qualité. En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler ensemble » (Philippon, 2007). Cours G.Zara

41 construire la capacité stratégique Quels objectifs une organisation doit-elle rechercher ?
La Responsabilité Sociale de l’Entreprise définit de quelle manière une organisation excède ses obligations minimales envers les parties prenantes, ce qui inclut notamment la résolution d’éventuels conflits entre des attentes contradictoires. Cours G.Zara

42 Il y a différents modèles :
construire la capacité stratégique Quels objectifs une organisation doit-elle rechercher ? Il y a différents modèles : Le laisser-faire : la seule responsabilité des entreprises est de garantir l’intérêt court terme des actionnaires. L’individualisme éclairé : ce modèle est centré sur l’intérêt à long terme des actionnaires et considère que ceux-ci peuvent profiter d’une gestion intelligente des relations avec les autres parties prenantes. La prise en compte des parties prenantes : ce modèle postule que la performance de l’organisation ne doit pas être mesurée uniquement par sa rentabilité (exemples de pratiques induites : conserver des activités peu rentables pour préserver l’emploi, partager le profit pour associer les salariés, etc.) Quels exemples pour illustrer chacun de ces modèles ? Cours G.Zara

43 Nécessite une analyse du pouvoir et des intérêts de chacune
construire la capacité stratégique Quelle est l’influence des différentes parties prenantes sur la stratégie ? Nécessite une analyse du pouvoir et des intérêts de chacune • Quel intérêt a chacune des parties prenantes à influencer l’intention et les choix stratégiques de l’organisation ? • Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le pouvoir de le faire ? Une organisation qui adopte une posture de laisser-faire se focalise généralement sur les parties prenantes qui détiennent le plus de pouvoir économique. Une organisation sur une base d’individualisme éclairé intégrera l’impact sur les autres parties prenantes. Une organisation basée sur leur prise en compte les associera. Cours G.Zara

44 Des actionnaires gagnants Des clients satisfaits
construire la capacité stratégique Les acteurs internes et l’individualisme éclairé́ Des actionnaires gagnants Des clients satisfaits Des collaborateurs motivés et compétents Un exemple : le système de rémunération variable de Carglass Cours G.Zara

45 ’’La satisfaction des clients passe par celle des employés’’ Les Echos n° 19850 du 05 fevrier 2007 • page 13 « Chez Carglass, la relation entre la satisfaction client et l'implication des salariés est très forte. Nous en avons fait un outil de management », explique le directeur général. Au point d'arc-bouter le système de rémunération variable du groupe sur les indices mensuels de satisfaction client. « Nous avons supprimé toute référence au chiffre d'affaires ou à un quelconque indicateur économique quantitatif », poursuit Eric Girard. Seul le résultat de l'enquête de satisfaction client compte. « Le centre qui affiche le meilleur taux de satisfaction mensuel octroie les primes variables les plus avantageuses. Mais, tous les mois, les compteurs sont remis à zéro. » En dix ans, Carglass _ qui s'enorgueillit d'un casque d'or des meilleures pratiques sociales et d'un label de responsabilité sociale _ a triplé ses effectifs. Cette année, le groupe table sur l'ouverture de 5 à 10 centres de pose. Il a aussi mis sur pied deux centres d'appels. Pour le fonctionnement d'un tel réseau, Carglass investit dans la formation. « 1,8 million d'euros annuels », indique Eric Girard. « Mais si l'on prend en compte le fonctionnement du centre de formation nationale de Courbevoie et sa quinzaine de salariés, on totalise 5 millions d'euros. » Cours G.Zara

46 L’approche par les compétences
La capacité stratégique d’une organisation est constituée de l’ensemble des ressources et « compétences de l’organisation » dont elle a besoin pour prospérer : • Les ressources tangibles, qui sont les actifs physiques d’une organisation (équipements, ressources financières, salariés) et les ressources intangibles, qui sont les actifs immatériels comme l’information, la réputation, etc. • Le portefeuille de ressources détenues par une organisation est certes important, mais la manière dont elle les utilise et les déploie importe au moins autant. Les« compétences de l’organisation » sont les activités et les processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources. On est ici plus proche de la notion de « savoir-faire collectif » que de compétences individuelles au sens RH du terme,qui n’en constituent qu’une partie. Cours G.Zara

47 Compétences nécessaires et compétences fondamentales
Compétences au sens RH Compétences au sens de la stratégie Par compétences nécessaires, on entend les activités et les processus qui permettent à l’organisation de répondre aux exigences minimales de ses clients et donc de poursuivre son activité. Les compétences qui correspondent sont en général maîtrisées et intégrées dans le plan de formation, construit à partir du fonctionnement habituel de l’entreprise: Stratégie déduite. Par compétences fondamentales, on entend les activités et processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter. Les compétences qui correspondent doivent être développées pour accroître la capacité stratégique et développer les avantages concurrentiels : Stratégie construite. Cours G.Zara

48 Un éclairage sur le travail du savoir
Les « travailleurs du savoir » « manipulateurs de symboles», de plus en plus nombreux dans la population au travail, traitent de l’information, de la connaissance, de la création ou de l’émotion. Le capital d’un salarié est désormais essentiellement composé de ses connaissances, de ses compétences, de ses réseaux et de ses savoir-faire. Dans une économie de plus en plus fondée sur cette dimension, l’avantage concurrentiel d’une entreprise dépendra donc de sa capacité relative à gérer les connaissances de ses collaborateurs et à les développer pour pouvoir innover. Cours G.Zara

49 L’enjeu compétences L’enjeu en matière de compétences est donc d’identifier, puis de développer les compétences individuelles et collectives dont le développement va permettre à l’entreprise de renforcer sa capacité stratégique. Un exemple réussi :les ’’THÉ LIPTON’’ Cours G.Zara

50 L’exemple Lipton : la situation
La situation initiale : • Une activité de production et de commercialisation de thé : thé noir, thés aromatisés et infusions. • Une structure industrielle européenne en devenir : de 10 usines à 2 Un processus de création de valeur comprenant un pic : la phase d’aromatisation. La réponse RH, un investissement fort dans l’usine de Marseille sur les compétences aromatisation : • Recrutement d’aromaticiens • Cycles de formation à l’aromatisation • Plan d’accompagnement à la mise en place de nouveaux équipements industriels. Cours G.Zara

51 L’exemple Lipton : les résultats
L’usine de Marseille est retenue comme site de développement et de production des thés aromatisés et des infusions pour toute l’Europe : de 80 salariés à 300 en 6 mois. Les parts de marché sur ces produits explosent: ANNÉE ANS APRÉS Thé noir ,3% ,1% Thés aromatisés ,2% ,4% Infusions ,7% ,5% Cours G.Zara

52 L’approche par la culture et l’engagement
Cours G.Zara

53 Définition de la culture organisationnelle
Ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d’une organisation, qui déterminent implicitement et inconsciemment la représentation que celle-ci se fait d’elle-même et de son environnement. Cours G.Zara

54 Quatre niveaux d’analyse 1/2
Les valeurs collectives : en général facilement identifiées, souvent explicitées. Déclaration d’intention qui reste souvent très générale. Exemple : « La satisfaction des clients. » Les croyances collectives : perceptibles dans la manière dont les individus s’expriment à propos des problèmes auxquels l’organisation est confrontée. Exemple : « Les fonctionnels ne devraient pas avoir le pouvoir d’évaluer les opérationnels. » Cours G.Zara

55 Quatre niveaux d’analyse 2/2
Les comportements : visibles à travers les activités quotidiennes grâce auxquelles l’organisation fonctionne. Exemple : «Privilégier la recherche de consensus» Les hypothèses implicites : ensemble de convictions et de schémas de pensée partagés au sein de l’organisation, construites à partir de l’expérience collective. Exemple : « Les fournisseurs cherchent à nous avoir, il faut les pressurer. » Cours G.Zara

56 Les influences de la culture sur la stratégie
Deux niveaux d’influence en fonction de l’impact sur l’organisation: Influence négative Influence positive Cours G.Zara

57 Les influences de la culture sur la stratégie Influence positive
Ces sont les moteurs : Certains éléments de la culture peuvent être partie intégrante des facteurs de différenciation stratégique. Ces traits culturels sont constitutifs de la capacité stratégique de l’entreprise. Cours G.Zara

58 Les influences de la culture sur la stratégie Influence négative
Ces sont les freins liés à la culture: Les organisations peuvent être captives de leur culture et se relever incapables d’élaborer des stratégies qui la contredisent. Dans un environnement changeant, l’entreprise peut évaluer la situation au travers de sa culture et être incapable d’évoluer. Même si les personnes acceptent intellectuellement la nécessité d’un changement culturel, la mise en pratique peut rester problématique. Cours G.Zara

59 Les influences de la culture sur la stratégie Quand travailler ce sujet?
Culture organisationnelle Élaboration de la stratégie Déploiement Performance Si insatisfaisante Etape 1: contrôler Etape 2: élaborer une nouvelle stratégie Etape 3: changer la culture Cours G.Zara

60 Les influences de la culture sur la stratégie Les quatre phases
Analyser la culture. Identifier les freins et les moteurs à l’enrichissement de la capacité stratégique de l’entreprise Sélectionner les transformations culturelles à initier pour lever les freins. Mener ces transformations dans une logique de conduite du changement reliée aux objectifs stratégiques à atteindre. Cours G.Zara

61 Mettre en œuvre une démarche RH à caractère stratégique
Partie la plus opérationnelle du module Dans quel cadre mettre en œuvre une approche des RH à caractère stratégique ? Quatre illustrations : 1.Contribuer à la construction de la stratégie 2.Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie 3.Utiliser la GPEC 4.Accompagner une acquisition Cours G.Zara

62 Mettre en œuvre une démarche RH à caractère stratégique
Deux approches La stratégie délibérée : • Elle est élaborée dans le cadre d’une vision rationnelle et analytique. • Elle est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les dirigeants. 2. La stratégie émergente : • Elle n’est pas la conséquence d’un plan d’ensemble, mais émerge au cours du temps. • Elle peut résulter d’une série de mouvements stratégiques : un lancement de produit peut définir un choix stratégique susceptible de conditionner la décision stratégique suivante, par exemple une acquisition. Cours G.Zara

63 Mettre en œuvre une démarche RH à caractère stratégique
Les sources de la stratégie délibérée Elle peut être fortement associée à un individu, que ce soit le propriétaire ou le fondateur, en particulier dans les PME, ou un leader charismatique. Il peut l’avoir conçue de manière analytique, l’inspirer à partir d’une vision ou être dans une démarche autocratique. Le rôle du DRH est alors un rôle d’influence auprès du leader. Le DRH peut influencer la construction du processus pour que la dimension RH soit intégrée dès l’amont, contribuer à ce que les managers remettent en cause leurs schémas de pensée établis, alimenter la construction à partir de la dimension RH. Elle peut être le résultat d’un système de planification stratégique, avec des procédures ordonnées et séquentielles : directives initiales, plans locaux, plan global, traduction en objectifs. Elle peut être imposée par l’externe (pouvoirs publics pour les entreprises soumises à son action, concurrent dominant, choix arrêtés par la maison mère, etc.) Le rôle du DRH est d’aider les acteurs internes à gagner en lucidité sur le non-négociable / les marges de manoeuvre. Cours G.Zara

64 Mettre en œuvre une démarche RH à caractère stratégique
Les formes de la stratégie émergente La stratégie peut alors être élaborée au travers de l’expérimentation et de l’apprentissage issu d’engagements ponctuels. Le rôle du DRH est d’initier des expérimentations, d’aider à en tirer des enseignements La construction et l’évolution des budgets de personnel ainsi que la gestion des carrières font partie des dispositifs d’allocation de moyens. La stratégie peut émerger de la manière dont les ressources sont allouées à partir de négociations internes et des « routines » internes. La stratégie peut aussi résulter de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d’intérêt internes et externes à l’organisation. Le DRH doit être attentif à ces phénomènes et les gérer. La stratégie peut émerger d’hypothèses implicites et de comportements partagés, à partir d’une représentation commune de l’organisation et de son environnement. Le DRH doit expliciter cette représentation pour que l’entreprise puisse dépasser ces schémas si nécessaire. Cours G.Zara

65 Mettre en œuvre une démarche RH à caractère stratégique
L’organisation (entreprise) apprenante Traditionnellement, les organisations ont été considérées comme des structures à caractère hiérarchique voire bureaucratiques censées garantir l’ordre et permettre le contrôle. Elles ont été construites pour la stabilité plus que pour le changement. A contrario, une organisation apprenante est capable de se régénérer en continu grâce à : • La variété des expériences et compétences individuelles, • Une culture qui encourage les débats et les défis au travers d’une vision ou d’une intention partagée. Elle facilite l’émergence dynamique de stratégies. Cours G.Zara

66 Mettre en œuvre une démarche RH à caractère stratégique
L’organisation (entreprise) apprenante L’action du DRH doit contribuer à encourager les processus qui libèrent les compétences individuelles et à favoriser le partage d’informations. Chacun dans l’organisation pourra contribuer à l’identification des besoins de changement et des opportunités. Cours G.Zara

67 Analyse des évolutions subies et choisies
Evolutions subies Evolutions « choisies » Evolution de l'environnement Orientations stratégiques Choix «  d'investissement » Modalités de réalisation concrètes budgétaire Objectif missions/usagers Choix d'organisation Modalités concrètes d'organisation du travail Des attentes du « client » Décisions budgétaires Investissement dans la technologie législatives Les besoins en Emploi/RH de demain

68 Analyse des évolutions subies et choisies
Exemples « d'évolution subie » Lois européennes Lois nationales Code du travail …. Exemples « d'évolution choisie » Pilotage de la masse salariale par le SRH Réduction des budgets en terme de formation La création des communautés de brigades  La création des nouvelles directions

69 Etape 4: traduire les scénarii d'évolution prévisibles en besoins de ressources humaines en quantité et qualité Définition du contenu futur de chaque emploi Décrire les missions, activités et les compétences nécessaires, compte tenu des évolutions de la structure Exemples :redéfinition du contenu des formations Travaux menés par les équipes projet concernant le lancement de nouveaux produits Identification des individus qui devraient occuper ces emplois: Définir le nombre de personnels nécessaire Définir les caractéristiques de ces personnels: compétences, statut, grade...

70 Etape 5: l'identification des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins prévus
Repérage des écarts quantitatifs Sur-effectifs ou sous-effectifs dans un emploi Repérage des écarts qualitatifs Sur-qualification ou sous-qualification besoin de compétences nouvelles Identification des emplois nouveaux et/ou des emplois qui vont disparaître

71 Etape 6: l'élaboration d'une politique pour annuler ou réduire les écarts
Analyse des écarts et définition des grandes orientations de la gestion des ressources humaines pour gérer les changements Déclinaison de ces orientations en plan d'action: Plan de recrutement Plan de formation Plan de mobilité Plan de communication

72 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
La Marque Employeur Cours G.Zara

73 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ? SENS OPPORTUNITES D’EVOLUTION RESPONSABILITE CONFIEE - CONDITIONS DE TRAVAIL PRATIQUES DE MANAGEMENT Zone de démotivation = Zone de compétitivité RETRIBUTION DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES + Zone de différenciation AMBIANCE DE TRAVAIL Cours G.Zara

74 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur L’identité employeur d’une entreprise lui est spécifique puisque découlant de sa culture et de ses pratiques spécifiques. Ce sont les perceptions des salariés qui comptent, plus que les faits. L’identité employeur actuelle peut être mesurée lors d’enquêtes d’opinion des salariés ou à travers des approches de type qualitatif (interviews.) Nécessité d’objectiver la démarche. Il ne s’agit pas de travailler le discours (approche communication type « marque employeur »), mais ce qui est effectivement vécu par les collaborateurs, à partir des pratiques RH effectives de l’entreprise. Cours G.Zara

75 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur Quelques exemples Chez Danone j’ai une autonomie que je n’aurais pas dans une autre entreprise , avec des valeurs fortes! Danone, différenciant sur les responsabilités confiées Cours G.Zara

76 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ? SENS OPPORTUNITES D’EVOLUTION D’où une identité employeur basée sur la responsabilisation, cadrée par les valeurs. RESPONSABILITE CONFIEE - CONDITIONS DE TRAVAIL PRATIQUES DE MANAGEMENT Zone de démotivation = Zone de compétitivité RETRIBUTION DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES + Zone de différenciation AMBIANCE DE TRAVAIL Cours G.Zara

77 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur Quelques exemples Avec Schlumberger, j’ai eu 5 postes en 12 ans, dans 4 pays différents : c’est ce que je recherchais Schlumberger, différenciant sur la gestion des carrières Cours G.Zara

78 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ? SENS OPPORTUNITES D’EVOLUTION RESPONSABILITE CONFIEE - CONDITIONS DE TRAVAIL PRATIQUES DE MANAGEMENT Zone de démotivation = Zone de compétitivité RETRIBUTION DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES + Zone de différenciation AMBIANCE DE TRAVAIL Cours G.Zara

79 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur Quelques exemples Décathlon, c’est génial. J’apprends tout les jours. Surtout avec mon responsable de rayon. Décathlon, différenciant sur le développement des compétences Cours G.Zara

80 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ? SENS OPPORTUNITES D’EVOLUTION RESPONSABILITE CONFIEE - CONDITIONS DE TRAVAIL PRATIQUES DE MANAGEMENT Zone de démotivation = Zone de compétitivité RETRIBUTION DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES + Zone de différenciation AMBIANCE DE TRAVAIL Cours G.Zara

81 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Les caractéristiques de l’identité employeur Quelques exemples En travaillant chez Marionnaud, je suis à 4 jours par semaine, ce qui facilite ma vie de famille ! Marionnaud, différenciant sur le temps de travail Cours G.Zara

82 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ? SENS OPPORTUNITES D’EVOLUTION RESPONSABILITE CONFIEE - CONDITIONS DE TRAVAIL PRATIQUES DE MANAGEMENT Zone de démotivation = Zone de compétitivité RETRIBUTION DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES + Zone de différenciation AMBIANCE DE TRAVAIL Cours G.Zara

83 Construire une identité employeur cohérente avec la stratégie
Qu’est-ce que l’identité employeur d’une entreprise ? Le lien avec la stratégie Ce sont les choix stratégiques de l’entreprise qui doivent déterminer son identité employeur cible. Danone est 3 à 4 fois plus petit que ses principaux concurrents. La vitesse est perçue par ce groupe comme son principal atout stratégique. Pour être plus rapides, les décisions doivent êtreprises au plus près des enjeux. Cours G.Zara

84 L’intégration de la dimension stratégique dans la GPEC
Utiliser la GPEC comme outil stratégique. Un Processus en 8 étapes Mise en place d’une organisation adaptée travail (langage, référentiels) Création des bases de Analyse des ressources actuelles Projection sur l’évolution de ces ressources naturelle Intégration de la dimension stratégique entre besoins et ressources Diagnostic des écarts Construction de la politique de réduction des écarts Dispositif de suivi 1 2 3 4 5 6 7 8 Cours G.Zara 84

85 L’intégration de la dimension stratégique dans la GPEC
Les RH, variable d’ajustement ou variable stratégique HIER La gestion préventive AUJOURD’HUI La gestion prévisionnelle Investissement/Technologie Produit Investissement/ Production Marché/Produit Marché/ Produit R.H. Planification par B.U par Investissement Approche des R.H.à caractère stratégique Ressources Humaines Variable d’ajustement Ressources Humaines Variable STRATEGIQUE 85 Cours G.Zara

86 La GPEC comme outil de la stratégie
Traiter les questions relatives aux compétences fondamentales à développer ou à maintenir compte tenu des enjeux stratégiques revient à utiliser la GPEC comme outil stratégique, et plus seulement comme outil de relations sociales. L’analyse menée à ce stade doit faire ressortir les impacts des changements de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise sur ses ressources humaines exprimées en termes quantitatifs (effectifs) et qualitatifs (compétences.) Cette phase sera plus ou moins facile selon que l’entreprise aura mené ou pas un travail de prospective stratégique. Cours G.Zara 86

87 La GPEC comme outil de la stratégie La méthode des scénarios
Un scénario est la description d’un état du futur avec le cheminement nécessaire pour atteindre cet état à partir d’un état initial. Les objectifs de la méthode des scénarios sont: •L’identification des points à étudier en priorité (facteurs clés). •La détermination, à partir des facteurs clés, des acteurs fondamentaux, de leurs stratégies et de leurs moyens. •La description des scénarios, donc des évolutions possibles du système. Il faut bien distinguer les scénarios possibles, les scénarios réalisables et les scénarios souhaitables. Cours G.Zara 87

88 Acquisitions : réussites et échecs
Lorsque l’entreprise envisage une acquisition, elle s’occupe: Beaucoup des actionnaires: quel deal, quel pacte d’actionnaires? Souvent des clients: quels messages? Peu des collaborateurs: les aspects RH ne sont souvent abordés que sous l’angle du juridique, des relations avec les partenaires sociaux et du recensement des dispositions applicables à chaque entité. Cours G.Zara 88

89 Acquisitions : réussites et échecs
Or une grande partie de ces opérations échouent ensuite du fait de facteurs humains: incompatibilité des cultures, difficultés de coopération, comportements de prédateurs d’un côté, de peur de l’autre, etc. 60% des acquisitions se soldent par des échecs, dont les deux tiers du fait d’une sous-estimation du facteur humain. 70% des fusions et acquisitions dégradent la performance financière. Cours G.Zara 89

90 Acquisitions : réussites et échecs Première question : que voulons-nous acheter ?
Par rapport à notre stratégie, que voulons-nous acheter? Un savoir-faire ? Des expertises spécifiques ? Des traits culturels ? Une marque ? L’accès à un marché ? Une taille ? Des ressources tangibles ? Exemples d’acquisitions: Choky par Unilever: une pénétration du marché CHR par la force de vente. Marionnaud par Hutchinson Wampoa: certes un accès au marché européen. Mais au-delà, une image, un parc de magasins ou la proximité clients? Lenôtre par Accor: une BU et une contribution à l’image Groupe. Amora par Unilever: des caractéristiques culturelles. Morgan par Beaumanoir: l’image de la marque. = Ce qui a de la valeur par rapport au Business Modèle de l’acquéreur Cours G.Zara 90

91 Acquisitions : réussites et échecs Seconde question : que veut-on préserver ou développer? Que peut-on sacrifier? Cette question nous impose de faire des choix qui nous posent la troisième question Quelle autonomie? Quelles interfaces? Quelles fusions? Question 4 : quelle organisation cible et quels dirigeants? Cours G.Zara 91

92 Acquisitions : réussites et échecs En paralléle
Question 5 : Quelle culture et quelle identité employeur ? Quelle organisation actuelle réelle? «Il nous est déjà arrivé de renoncer à une acquisition parce que l’avis du DRH était défavorable.» François-Xavier Clédat, PDG de Spie-Batignolles Cours G.Zara 92

93 Etude de cas Les sous-groupes A, B, constituent l’équipe DRH du Groupe SYN International, qui vient d’acquérir la société RJ Sécurité, dont les sous-groupes E, F forment l’équipe DRH. Les 2 équipes RH vont avoir leur première réunion commune aujourd’hui à 9h15. Chacune a maintenant 3/4 heure pour préparer une présentation en 4 à 6 slides. L’ordre du jour de la réunion est le suivant: 9h15 à 9h45: présentation de l’équipe RH de RJ Sécurité( ¼ h par équipe) sur le thème «Quelles contributions pouvons-nous apporter à SYN International à partir de nos caractéristiques RH? Quelles sont nos attentes? » 9h45 à 10h15: présentation de l’équipe RH de SYN International (1/4h par équipe) sur le thème: «Quelles attentes avons-nous en RH vis-à-vis de RJ Sécurité, à partir de notre stratégie? Que pouvons-nous vous apporter?» 10h30 à 11h00: échange entre les deux équipes pour construire l’intervention commune programmée devant la Direction générale du Groupe à 11h00.(10min. Par équipe) Vous devrez vous appuyer sur l’ensemble des éléments vus en cours et les données qui suivent. Cours G.Zara 93

94 Données utiles Groupe SYN International STRUCTURE D’ORGANISATION: Charismatique C.A./an : 40 M€ Res. Net/AI: 7ME EFFETIFS : 450 CLIMAT SOCIAL: orange PYRAMIDES DES ÂGES: Ballon de rugby Société RJ Sécurité : STRUCTURE D’ORGANISATION: Bureaucratique C.A./an : 70M€ Res. Net/AI: 1ME EFFETIFS : 551 CLIMAT SOCIAL: vert PYRAMIDES DES ÂGES: Poire écrasée Cours G.Zara

95 En conclusion : le positionnement de la fonction RH
Intervenir sur le terrain de la stratégie emmène la fonction RH loin de ses terrains d’intervention traditionnels : ce n’est plus l’expertise technique du RH qui fait la différence, mais sa capacité à l’instrumentaliser au service de la stratégie de l’entreprise. Cours G.Zara 95

96 Et la crise dans tout ça? Cours G.Zara 96

97 Les Ressources Humaines en période de Crise
97 Cours G.Zara

98 SOMMAIRE Y’a-t-il un rôle du RH durant la crise? Favoriser la communication interne Accentuer les mesures liées à la GPEC Fidéliser les talents Faire prendre du recul aux managers Les RH peuvent faire part d’une plus grande « créativité » … … tout en optimisant certaines dépenses 98 Cours G.Zara

99 Y’a-t-il un rôle RH durant la crise?
Crise mondiale (baisse de la bourse, perte de confiance…) Contraintes externes et le manque de visibilité sur le futur vise à réfléchir sur l’avenir à court terme Rôle des RH (classique) L’entreprise doit faire des économies afférentes à la situation de crise (diminution du carnet de commande, stocks limités, appel d’offres, enchères inversées, etc.) Restructuration Licenciement Délocalisation Diminution de la masse salariale Gel des recrutements Voici le rôle « classique » joué par la RH Mais n’y a-t-il pas un autre rôle à jouer en temps de crise? 99 Cours G.Zara 99

100 Favoriser la communication interne
Veiller à donner une information « pertinente » aux salariés sur les effets de la crise sur l’entreprise pour favoriser la confiance (donner de la lecture sur ce qu’il se passe, communiquer sur les choix de direction pour agir contre un effet de crise, donner confiance dans les choix stratégiques) Mise en place de réunions permettant de dresser un état réalisation de la situation Communiquer sur de nouvelles valeurs: développement durable, écologie, identité communautaire d’entreprise Objectif: conserver la confiance et la qualité de travail des collaborateurs 100 Cours G.Zara

101 Accentuer les mesures liées à la GPEC
Quelles sont les compétences clés que je dois avoir en interne afin de répondre aux attentes de mes clients à court terme ? Quelles sont les compétences clés que je dois attirer depuis l’externe afin de répondre aux attentes des clients à court terme ? Comment les évaluer? Comment être prêt lorsque la reprise viendra ? La Crise doit nous faire penser la G.P.E.C. autrement Qui sont les hommes capable de transmettre ces compétences clés aux autres ? Quelles sont les compétences clés? Qui pourra apporter ses compétences clés demain ? Objectif? Réfléchir à l’après crise; anticiper pendant la crise les besoins futurs de l’entreprise 101 Cours G.Zara

102 développer une dynamique positive vis-à-vis de compétences clés
Fidéliser les talents Analyser les compétences des collaborateurs de manière plus rigoureuse Favoriser la politique de mobilité interne et ne pas hésiter à communiquer sur les effets « positifs » que peut avoir la crise pour certains Développer l’émergence des talents et l’identification des potentiels Rafraichir ou approfondir les compétences métiers ou connexes Objectif: développer une dynamique positive vis-à-vis de compétences clés 102

103 Faire prendre du recul aux managers
Inciter les managers à se coordonner et s’entraider plutôt que de faire jouer leur esprit de compétition en interne Inciter les managers à porter un regard sur eux afin qu’émerge des solutions d’adaptation Décharger leur stress afin qu’ils se tournent vers la réflexion et l’action de manière efficiente Capitaliser sur leurs points forts et travailler sur leurs faiblesses. Objectif: sensibiliser le management sur le management au lieu de se focaliser sur l’économique 103 Cours G.Zara

104 Les RH peuvent faire part d’une plus grande « créativité » …
Ne pas hésiter à « essayer » de nouveau process RH: Développer des outils de communication plus réactifs et participatifs (ex: réseaux sociaux internes) Faire participer plus activement les collaborateurs sur de nouveaux sujets Faire émerger les besoins de demain (compétences, talents, organisation, etc.) Faire participer plus largement les collaborateurs dans l’émergence de solutions ou de nouveaux produits à vendre Objectif: favoriser les outils innovants destinées à fédérer les collaborateurs 104 Cours G.Zara

105 … tout en optimisant certaines dépenses
Le salaire ne peut pas être l’unique levier (car crise…), il faut éventuellement des élément périphériques (mutuelles, avantages divers…) Optimiser le budget des formations (développer l’utilisation du D.I.F) Optimisation le temps de travail en cas de baisse d’activité Objectif: ne pas oublier que la RH doit aussi faire attention à des dépenses qui peuvent impacter l’entreprise 105 Cours G.Zara

106 Pour conclure: Trois certitudes
1 La crise aura une fin 2 L’engagement des salariés aura une importance croissante Les pénuries de compétences seront décuplées Dans 10 ans, la France formera15% de diplômés en moins. Étude du Ministère de l’Enseignement Supérieur publiée en décembre 2008 Cours G.Zara 106

107 Parmi les entreprise du même secteur
Il y aura des gagnants Il y aura des perdants Cours G.Zara 107

108 Ce que fera la différence
Management des R.H. Stratégie de l’entreprise La crise, une opportunité ? Franklin Roosevelt, 1933 : «Ne gâchez jamais une bonne crise !» Cours G.Zara 108 108

109 Stratégie d'entreprise et
politiques RH Cours G.Zara 109 109