Séminaire International:

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1 La Stratégie du Tourisme au Maroc : «Vision 2020 » et les anciens tissus urbains
Séminaire International: « Tourisme, urbanisme et ville en perspective » Constantine, du 3 au 6 Octobre 2015 Par M. Abdellah HACHIMI

2 Sommaire I Bilan de la vision 2010 II
Vision 2020 : contexte et démarche III Ambition et Objectifs Vision 2020 : contexte et démarche IV La stratégie Vision 2020 : Portefeuille et positionnement Programmes et projets structurants Plans nationaux d’accompagnement Gouvernance nationale et régionale V Programme M’Dinti: Objectifs Consistance Impacts escomptés

3 Grâce à la dynamique impulsée par la Vision 2010, le tourisme a été un des moteurs de la croissance du Maroc sur la période récente Croissance du PIB du secteur 2 fois plus rapide que celle du PIB du Maroc entre 2001 et 2008 15% de croissance annuelle des recettes touristiques depuis 2000 Première source de devises étrangère, contre balançant le déficit commercial du Maroc Création d'emplois supérieure à celle de la majorité des pays concurrents Doublement de la capacité hôtelière entre 2001 et 2010 Leader en gain de part de marché sur les principaux marchés mondiaux

4 Bilan de la Vision 2010 : des réussites mais également quelques limites
Principales réussites de la Vision 2010 Principales limites de la Vision 2010 Forte croissance des arrivées de touristes Libéralisation du secteur aérien : diversification de l’offre aérienne, baisse des prix Politique mobilisatrice, ayant créé une politique d’investissements sur le balnéaire comme dans les villes culturelles, émergence d’acteurs nationaux de référence Mise en place d’un cadre attractif pour les investissements nationaux et étrangers: cadre économique et juridique relativement sécurisé, etc. Sécurisation du placement et financement des stations Azur, notamment grâce au modèle des concessions Mise en place d’instances de pilotage nationales et régionales (CST, CRT, etc.) Nouvelle gouvernance, début de régionalisation de la stratégie (contractualisation, PDRT) Cycle de développement du produit beaucoup plus long que planifié au départ Difficultés à orienter le développement spontané d’une offre hôtelière parfois peu adaptée et vivement concurrencée par l’hébergement informel Politique de formation insuffisamment adaptée aux besoins des acteurs (notamment qualité) Régulation de l’environnement touristique insuffisante Forte dépendance à l’égard du marché français Faible articulation entre la formulation des stratégies au niveau national et leur implémentation au niveau régional, en particulier pour l’orientation de l’offre Retards dans la mise en œuvre du plan de développement du tourisme interne Insuffisance d’instruments de coordination et d’arbitrage

5 A un niveau plus stratégique, plusieurs enseignements peuvent être tirés de ce bilan pour la Vision 2020 Bilan 2010 – Leçons et cadrage Vision 2020 Gouvernance Stratégie Offre produit Succès de la coopération public / privé Retards dans la signature des PDRT Nécessité de préserver la démarche de partenariat, aux niveau national et régional Articulation local / national encore plus structurante dans la démarche d’aménagement du territoire souhaitée pour la vision 2020 – enjeu clé du financement dans l’incitation à participer à une démarche concertée Focalisation historique sur le quantitatif (Plan Azur) Développement « spontané » de Marrakech Volonté de passer à une démarche qualitative et d’aménagement du territoire structurante en termes de volumes et donc d’emploi Importance de positionner le "curseur" entre stimulation de l’offre et de la demande – afin d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles Focalisation théorique de la Vision 2010 sur le balnéaire… … Mais retards importants du Plan Azur Capacité balnéaire importante livrée entre 2010 et 2015, influençant fortement le profil de l’offre sur la période 2010– 2020 Segment offrant des volumes importants mais concurrentiel – nécessité d’une différenciation susceptible d’amener à des logiques de "rééquilibrage" structurantes en termes d’offre touristique

6 Il est donc indispensable de renouveler notre stratégie à long-terme
Le secteur touristique marocain et le Maroc dans son ensemble, sont en pleine transformation Le parcours réalisé jusqu’à aujourd’hui montre des avancées importantes, à poursuivre et à consolider Cependant il existe des faiblesses persistantes qu’il convient de corriger en allant chercher des nouveaux leviers de croissance Le point de départ d'aujourd'hui pour le secteur est différent de celui de 2001 Le tissu d'acteurs économiques se structure Le niveau de vie de la population marocaine a évolué Des ambitions sectorielles ont été définies Le Maroc rentre dans un processus de régionalisation avancée Le Maroc d'aujourd'hui n'est plus celui d'il y a 10 ans Il est donc indispensable de renouveler notre stratégie à long-terme

7 5 principes fondateurs pour la construction de la Vision 2020 et la définition de son ambition
Hautes Orientations I Capitaliser sur les acquis de la Vision 2010 II Passer à une démarche plus intégrée d’aménagement du territoire III Valoriser les ressources les plus différenciées sur le territoire en répondant aux besoins des marchés les plus porteurs IV Renforcer la qualité et l’excellence dans le secteur pour offrir une meilleure expérience touristique V Mettre le développement durable au cœur de la stratégie

8 Une démarche de construction analytique exhaustive, rigoureuse, bottom - up et intégrée
Définition d’une vision prospective du contexte Définition de la meilleure stratégie pour le Maroc Elaboration des plans d’actions et de mise en œuvre 1- Panorama des tendances mondiales et implications pour le tourisme marocain 2- Analyse prospective et segmentation de la demande accessible: - Demande sur les sept marchés traditionnels Demande interne et MRE Marchés émergents et des marchés de niche 3- Analyse concurrentielle et estimation de l’intensité par produit à horizon 2020 4- Recensement des potentialités du Maroc et segmentation du territoire 1- Formulation d’une ambition nationale à partir des principes directeurs et en concertation avec toutes les parties prenantes. 2- Identification des leviers de croissance et des conditions de succès pou matérialiser l’ambition (financement, promotion, aérien, réglementation, gouvernance, formation,…). 3- Définition de la meilleure trajectoire stratégique ( ) et estimation de l’impact socio-économique 1- La proposition d’une feuille de route de mise en œuvre de la stratégie définissant les priorités et le séquençage des chantiers et précisant les échéances, les responsabilités, les modalités de mise en œuvre et les ressources à mobiliser. 2- Développement du contrat- programme national. 3- Développement des contrats de programme régionaux.

9 Des nouvelles tendances mondiales structurelles qui vont structurer l’industrie du tourisme mondiale
1 Une évolution de la structure de la demande Majorité des voyages de loisirs désormais sur les vols low cost Plus de touristes de plus de 60 ans Plus de touristes des pays émergents Une plus grande exigence de différenciation du produit Recherche d'authenticité Conscience environnementale plus aigue Sensibilité aux risques sécuritaires et sanitaires Un effort d’adaptation et de compétitivité accru Modification des comportements d’achat Fragmentation des goûts Importance croissante des sources informelles

10 Analyse prospective de la demande touristique accessible pour le Maroc
2 Marchés émetteurs traditionnels Les 7 marchés émetteurs traditionnels, notamment les marchés Allemand, Anglais, Italien et Hollandais présentent un potentiel de croissance encore très important. La montée en puissance de l'offre balnéaire et l’évolution de la notoriété de la destination permettront au Maroc de l’exploiter. Ils représentent un potentiel de demande accessible (voyageurs internationaux susceptibles de voyager dans un pays) en 2020 de 86.5 millions de touristes soit le double de la taille actuelle Demande touristique accessible % % % 78,2 M* 70 M* 17,5 M* Egypte Egypte Egypte Connaissent le MarocConnaissent le Maroc Considèrent fortement visiter le MarocConsidèrent fortement visiter le MarocConsidèrent fortement visiter le Maroc Sont venus en 2007Sont venus en 2007 Connaissent le MarocConnaissent le Maroc Considèrent fortement visiter le MarocConsidèrent fortement visiter le MarocConsidèrent fortement visiter le Maroc Sont venus en 2007Sont venus en 2007 Connaissent le MarocConnaissent le Maroc Considèrent fortement visiter le MarocConsidèrent fortement visiter le MarocConsidèrent fortement visiter le Maroc Sont venus en 2007Sont venus en 2007

11 Analyse prospective de la demande touristique accessible pour le Maroc
2 L’analyse des autres marchés de l’Europe : montre que seuls les marchés russes, tchèques et polonais constituent clairement des opportunités activables sur le moyen-terme avec un potentiel respectivement de 7.5, 2 et 5 millions de touristes en La taille de l’offre balnéaire marocaine et le développement des connexions aériennes vont être déterminants pour la conquête de ces nouveaux marchés déjà concurrentiels. Moyen-Orient : Marché en plus faible croissance et fortement concurrentiel Chine: Proportion de voyageurs long-courrier très minoritaire. Il représente à horizon 2020 le même potentiel que le marché tchèque mais il est plus difficile à activer. Nouveaux marchés 2007 2020 Russie 7,513 1,657 Pologne 5,156 754 Marchés émergents Rép. Tchèque 2,094 489 Moyen- Orient 532 198 Chine 2,928 161

12 Analyse prospective de la demande touristique accessible pour le Maroc
2 Actuellement près de la moitié de la population voyage et génère un volume de touristes importants (11millions de Marocains ont voyagé en 2009 contre seulement 9,2 en 2005). Cependant le marché n’est pas encore mature, concentré géographiquement et connaît une forte saisonnalité Le marché du tourisme interne est important et le sera encore plus à horizon Il pourrait générer en 2020, 17 millions de voyages. Marché interne

13 Analyse concurrentielle : identification des axes de différenciation
possibles de l’offre touristique marocaine 3 Forte intensité concurrentielle sur les produits balnéaires « de masse » avec le maintien des positions des destinations matures et l’arrivée de nouveaux concurrents. Ces destinations néanmoins confrontés à un risque de saturation (densité touristique importante / surexploitation du littoral) et un risque de banalisation de l’image (standardisation de l’offre hôtelière). Opportunité de différentiation par une offre positionnée haut-de-gamme, de très grande qualité et très respectueuse de l’environnement Opportunités sur le balnéaire Concurrence élevée sur les segments « culture de patrimoine matériel » et « city break » (importants investissements publics des concurrents directs dans la réhabilitation des quartiers historiques et la mise à niveau urbaine) mais nettement moindre sur la « culture de patrimoine immatériel ou culture d’expérience/art de vivre ». segment qui présente l’opportunité la plus intéressante pour le Maroc Opportunités sur le tourisme culturel et urbain La fragmentation des goûts amènera une recherche de service personnalisé et un accroissement de certains marchés de niches à forte valeur ajoutée ("Bien-être et Santé", activités sportives, Golf et MICE) qui sont une cible potentielle pour le tourisme marocain, en dépit de l’existence de spécialistes autour du pourtour méditerranéen.  Sur le segment des « circuits », segment stratégique pour les marchés long-courrier, le Maroc pourrait se différencier par rapport à ses concurrents de la rive sud qui pâtissent d’un manque d’investissements dans les transports intérieurs et de diversification territoriale. Les niches et circuits

14 balnéaire feront jeu égal
6 Analyse concurrentielle: les touristes s’orientant vers le culturel et le balnéaire feront jeu égal 3 Répartition de la demande accessible par type de produit touristique à horizon 2020, 7 marchés émetteurs traditionnels 86.5 10.7 5.5 Culture : 39% des voyages en 2020 12.4 Niches : 11% 7.1 Balnéaire : 42% des voyages en 2020 7.4 6.6 19.2 7.7 9.9 Relaxation pureRelaxation pure Avec NichesAvec Niches Forte touche culturelleForte touche culturelleForte touche culturelle Patrimoine matérielPatrimoine matériel Patrimoine immatériel (expérience)Patrimoine immatériel (expérience)Patrimoine immatériel (expérience) Culture en dilletante et natureCulture en dilletante et natureCulture en dilletante et nature Circuits City-break / LoisirsCity-break / Loisirs Niches Total

15 vocation touristique cohérente
Recensement des potentialités touristiques : définition de 8 territoires à vocation touristique cohérente 4 1. Recensement et classification des ressources 2. Regroupement des ressources en 24 sites 3. Regroupement des sites en 8 territoires

16 Ambition pour 2020 … grâce à un modèle touristique unique, qui combinera une croissance soutenue avec une gestion responsable de l’environnement et le respect de notre authenticité socioculturelle … articulée autour d’un cadre d’action stratégique innovant : - Une approche innovante de la durabilité - Une approche d’aménagement territorial novatrice avec l’émergence de 6 nouvelles destinations touristiques de rang international - Une nouvelle gouvernance de proximité, participative et efficiente … fondée sur des valeurs fondamentales et des points de différentiation : - L’authenticité  - La diversité  - La qualité - La durabilité

17 Objectif pour 2020: Doubler la taille du secteur
Doubler la capacité d’hébergement touristique, avec la construction de nouveaux lits Doubler le nombre de touristes, en doublant sa part de marché sur les principaux marchés européens traditionnels et en attirant 1 million de touristes des marchés émergents Tripler le nombre de voyages domestiques, avec l’objectif de démocratiser le tourisme dans le pays Notre engagement pour 2020 « Continuer à faire du tourisme l’un des moteurs du développement économique, social et culturel du Maroc »

18 Notre vision: « Doubler la taille du secteur »
Objectif pour 2020: Doubler la taille du secteur Recettes touristiques, GDh PIB, GDh Emplois x 2,6 x 2,5 470,000 920,000 450,000 2010 2020 2010 2020 2010 2020

19 Vision 2020 Matérialisation des chantiers de la Vision 2010
Un portefeuille diversifié avec un positionnement unique Des programmes touristiques et des projets structurants Des plans nationaux d’accompagnement Une nouvelle gouvernance nationale et régionale Haute Autorité du Tourisme Agences Territoriales Matérialisation des chantiers de la Vision 2010 GBUTtem

20 Vision 2020 Matérialisation des chantiers de la Vision 2010
Un portefeuille diversifié avec un positionnement unique Des programmes touristiques et des projets structurants Des plans nationaux d’accompagnement Une nouvelle gouvernance nationale et régionale Haute Autorité du Tourisme Agences Territoriales Matérialisation des chantiers de la Vision 2010 GBUTtem

21 Stratégie Produit : Vision 2020
L’ambition 2020: ‘Faire partie des 20 plus grandes destinations mondiales et s’imposer comme une référence du pourtour méditerranéen en matière de développement durable Stratégie Produit : Vision 2020 Vision 2010 Vision 2020 L’ambition de la Vision 2010 a été de rééquilibrer le produit avec une ambition forte : le Plan Azur … … Visant à positionner le Maroc sur la marché du tourisme balnéaire Consolider le positionnement balnéaire du Maroc - En assurant la matérialisation du plan Azur - En créant de nouveaux relais de croissance dans le balnéaire désaisonnalisé - En renforçant le positionnement développement durable du balnéaire marocain Renforcer son positionnement culturel - En consolidant les destinations urbaines traditionnelles par une offre d’animations - En faisant émerger de nouveaux relais de croissance Consolider le positionnement nature - En diversifiant l’offre avec de nouveaux concepts (éco-resorts, ecolodges, etc.) Renforcer l’offre de tourisme interne Déployer de nouveaux outils de soutien au secteur

22 Accueillant pour les voyageurs
Hospitalité Couleurs inspirantes Proximité . Atlantic rencontre Méditerranée Montagnes de l’Atlas Contrastes inattendus Un positionnement ancré sur l’authenticité, la diversité et la durabilité Accessibilité & Sécurité Dans un monde globalisé et « très commercialisé », Le Maroc pourra offrir l’opportunité de vivre une expérience riche, authentique, respectueuse de l’environnement sans sacrifier le confort moderne Villes impériales Culture Berbère Souks & Médinas Etat naturel Energie en continue Traditions Artisanat Sahara & Oasis Atmosphère Mystique Préservée Intacte

23 Des hôtels intégrés dans leur environnement naturel et socioculturel
Un niveau de service de classe internationale Un maillage dense d'animations fortement créatrices d'emplois Des développements touristiques à taille humaine, de faible densité Des connections plus denses avec les bassins émetteurs Un positionnement ancré sur l’authenticité, la diversité et la durabilité Une véritable offre de culture d'expérience dans toutes ses dimensions Une offre plus facilement accessible sur internet

24 La Vision 2020 mettra en place des territoires touristiques performants et compétitifs à l’international Pour développer un ensemble de produits touristiques cohérents, eux-mêmes fondés sur une zone géographique structurée à partir d’un ou plusieurs sites à fort potentiel Pour positionner chaque territoire de manière différenciée dans le cadre du portefeuille de produits offerts par le Maroc Pour créer une carte claire d’opportunités favorable à l’attraction des acteurs de référence dans le tourisme : investisseurs, tour- opérateurs internationaux, grandes chaînes hôtelières… Pour atteindre un niveau critique en termes de capacités d’hébergement, d’actifs touristiques et de desserte aérienne et ainsi assurer la compétitivité de la destination

25 Un vrai portefeuille diversifié en terme de destinations/marques touristiques
Une offre balnéaire Maroc consolidée à travers l'achèvement des projets Azur et le développement de nouveaux produits au sud d'Agadir et à Guelmim/Tan- Tan/Laayoune Une offre culturelle riche, à travers le développement de deux nouveaux pôles de croissance Des produits « vert / nature», best-in-class en terme de développement durable et compétitifs au niveau mondial

26 8 territoires touristiques
Souss Sahara Atlantique Le fer de lance de la croissance du balnéaire marocain, fondé sur l’alliance d’un été éternel et de la richesse d’un arrière-pays à découvrir Maroc Centre Maroc Méditerranée La nouvelle destination méditerranéenne « balnéaire & loisirs », riche par ses animations modernes et unique par son positionnement durable. Marrakech Atlantique L’authenticité, le chic et l’art de vivre au fondement d’une destination de city break mondiale, qui demeurera la porte d’entrée du Maroc Maroc Centre Le voyage au cœur de l’histoire du Maroc, faisant du territoire une grande destination culturelle internationale enrichie par une offre nature et bien-être unique et exclusive

27 8 territories touristiques
Maroc Centre Le voyage au cœur de l’histoire du Maroc, faisant du territoire une grande destination culturelle internationale enrichie par une offre nature et bien-être unique et exclusive Maroc Centre Cap Nord Porte de l’Afrique, la destination capitalisera sur ses multiples histoires, sur sa situation géographique de carrefour et sur son dynamisme économique, pour développer une offre structurée autour de la culture, la nature et le MICE, tout en proposant une offre balnéaire exclusive Centre Atlantique La côte des affaires et des loisirs ajoutera à l’attractivité économique du territoire une offre culturelle et de loisirs aussi bien destinée aux voyageurs d’affaires qu’au tourisme domestique Grand Sud Atlantique Sport et nature : une destination exclusive et exceptionnelle de portée internationale autour du site de Dakhla

28 Marrakech Atlantique, Quintessential Maroc Ambition
26,3 Marrakech Atlantique, Quintessential Maroc Ambition Marrakech Atlantique L’authenticité, le chic et l’art de vivre au fondement d’une destination de city break mondiale, qui demeurera la porte d’entrée du Maroc Territoire ancré autour de 3 sites complémentaires Marrakech Capitale culturelle / Alchimie unique entre tradition et modernité Toubkal & Vallées Marrakech Heights Essaouira L'art de vivre Le développement de nouveaux projets sera régulé à Marrakech : l’investissement sera prioritairement orienté vers l’enrichissement et la consolidation de l’offre, en cohérence avec le positionnement du territoire En particulier de nouveaux pôles d’animation seront créés, pour diffuser le tourisme dans la ville et consolider l’expérience de city-break (places aménagées dans la Médina, forum culturel sur la Menara, circuit des jardins, reprogrammation des festivals pour assurer un calendrier évènementiel attractif tout au long de l’année…) Une politique d’optimisation de l’usage touristique de l’espace urbain et des ressources hydriques sera mise en œuvre (itinéraires touristiques, décongestionnement du trafic, valorisation des lieux de vie,…) Les vallées seront le poumon vert de Marrakech, avec une offre thématique (sport, aventure) dans chaque vallée Un intérêt particulier sera donné à la mise en valeur urbaine et valorisation des lieux de vies à Essaouira, en synergie avec la station Mogador Capacités litières (en ‘000 de lits) Arrivées (en millions) Emplois Recettes (en milliards de DH) 2010 2020 2010 2020 2010 2020 2010 2020

29 Maroc Centre, le Voyage aux sources bition
19,3 Maroc Centre, le Voyage aux sources bition Maroc Centre Le voyage au cœur de l’histoire du Maroc, faisant du territoire une grande destination culturelle internationale enrichie par une offre nature et bien-être unique et exclusive Territoire ancré autour de 3 sites complémentaires Fès La ville musée vivant Meknès & Volubilis Cité de deux empires Ifrane La cure de jouvence Pour positionner la destination au niveau international, et en faire un véritable relais de croissance sur le culturel, les capacités hôtelières croîtront fortement, grâce au développement d’hébergements authentiques dans les médinas de Fès et Meknès et à la création de resorts thématiques et historiques dans les deux sites Un effort considérable de mise à niveau urbaine et de réhabilitation du patrimoine sera mis en œuvre Une offre d’animation authentique créera une expérience unique d’immersion totale dans l’histoire : musées, centres d’interprétation, réseau de SPA à base de produits de terroir, développement d’une filière thermale de rang international Le volet nature sera développé avec des hébergements écologiques (ecolodges, glamping) et des produits novateurs et durables à Ifrane (centre sportif, centre balnéo-ludique…) Capacités litières (en ‘000 de lits) Arrivées (en millions) Emplois Recettes (en milliards de DH) 2010 2020 2010 2020 2010 2020 2010 2020

30 Atlas Vallées, Montagne pure / Escapade au désert Ambition
13,0 Atlas Vallées, Montagne pure / Escapade au désert Ambition Atlas Vallées La destination phare de l’écotourisme et du développement durable du pourtour méditerranéen Territoire ancré autour de 3 sites complémentaires Haut Atlas Montagne pure et culture vivante Ouarzazate Le prélude au Désert Vallées et Oasis L' Escapade au Désert Repositionnement du parc hôtelier actuel en cohérence avec l’ambition et le positionnement du territoire Ouarzazate combinera un eco-resort aux portes du désert et des concepts d’animations innovants autour du cinéma Le patrimoine naturel et culturel sera mis en avant à travers un produit unique sur le pourtour méditerranéen : la reconversion des ksour et kasbah en hébergement authentique de standing L’expérience du séjour chez l’habitant dans les douars, des stations vertes autour des points d’eau, les petites unités d’hébergement durable chez l’habitant créeront un tissu dense d’offres touristiques authentiques et écologiques Les potentialités des sites naturels seront mises à l’honneur à travers les sports de montagne et la création d’animations thématiques autour des palmeraies, des oasis, des roseraies, des dinosaures… Plusieurs chantiers d’infrastructures et de mises à niveau urbaines devront être lancés : (a) La mise en valeur du patrimoine matériel en réhabilitant le patrimoine bâti (Ksours, Kasbahs, greniers, moulins hydrauliques), afin de préserver l’identité culturelle du territoire ; (b) La préservation des espaces naturels fragiles en y maîtrisant le développement touristique et la pratique des activités sportives; (c) Le désenclavement du site d’Ouarzazate et le développement de l’interconnexion entre les sites (Ouarzazate, Haut Atlas et vallées) Capacités litières (en ‘000 de lits) Arrivées (en millions) Emplois Recettes (en milliards de DH) 2010 2020 2010 2020 2010 30 2020 2010 2020

31 Vision 2020 Matérialisation des chantiers de la Vision 2010
Un portefeuille diversifié avec un positionnement unique Des programmes touristiques et des projets structurants Des plans nationaux d’accompagnement Une nouvelle gouvernance nationale et régionale Haute Autorité du Tourisme Agences Territoriales Matérialisation des chantiers de la Vision 2010 GBUTtem

32 6 Programmes Structurants
Programme Patrimoine & Héritage Programme Eco & Nature Programme Animation, Loisirs & Sports Programme BILADI Programme Niches à forte valeur ajoutée (Tourisme d’Affaires, Bien être & Santé) Programme Azur 2020 GBUTtem

33 Stations balnéaires intégrées « intelligentes »
Programme 1 : Azur 2020 1 Objectif Rééquilibrer l’offre au profit du balnéaire dans l’optique de construire une offre balnéaire Maroc compétitive au niveau international Concepts phares Stations balnéaires intégrées « intelligentes » Consistance La diffusion au niveau des 8 territoires touristiques de nouvelles structures touristiques haut de gamme, respectueuses de l’environnement et intégrées dans leur environnement socioculturel, sous forme d’éco- stations, d’éco-resorts, de stations vertes,etc. La consolidation et la revalorisation des PAT par la mise en place de structures d’hébergements de petite taille telles que les gîtes et les éco-lodges pour les touristes à la recherche de dépaysement. Le développement de la première destination africaine « carbone neutre » au niveau du site de Ouarzazate en prenant appui sur la plateforme de production d'énergies pour compenser les émissions de CO2 générées par toutes les activités économiques et touristiques locales. Implications produit Repositionnement de tous les projets de resorts en développement durable La vision 2020 vient dans la continuité de la vision 2010 moyennant la mise en place de nouveaux types de produits: stations vertes et éco-lodges GBUTtem

34 Programme 2 : Eco/ Développement Durable
Objectif Valoriser les ressources naturelles et rurales tout en les préservant, et veiller au respect de l'authenticité socioculturelle des communautés d'accueil en leur offrant des avantages socioéconomiques Concepts phares Eco-stations, éco-resorts Stations vertes, resorts du désert Pays d’Accueil Touristique Destination carbone neutre Consistance Le parachèvement des différents projets de stations balnéaires lancés et leur repositionnement en vue de renforcer l’offre animation et loisirs et en vue d’intégrer davantage les différents aspects écologiques L’extension de certains projets structurants partiellement lancés au cours de la dernière décennie dont principalement Plage Blanche Le développement de nouveaux resorts notamment au niveau du site d’Aghroud au Nord d’Agadir. Implications produit La vision 2020 vient dans la continuité de la vision 2010 moyennant quelques repositionnements GBUTtem

35 Programme 3 : Patrimoine & Héritage
Objectif Valoriser l’identité culturelle du Maroc à travers la structuration et la valorisation du patrimoine matériel et immatériel du Royaume et la construction des produits touristiques cohérents et attractifs Concepts phares Circuits d’interprétation Société de Revalorisation Touristique du Patrimoine Grands musées Fondation des Festivals de Traditions Consistance La réhabilitation et la reconversion des monuments historiques du pays en préservant leur identité architecturale et la conception de circuits d’interprétation parcourant les médinas des grandes villes impériales du Royaume. La création d’une société de revalorisation touristique du patrimoine pour mettre à profit l’héritage architectural du Royaume (kasbahs, ksours, ryads, fondouks, palais d’hôte, greniers, …) par sa transformation en hébergement haut de gamme authentique caractérisé par un fort cachet culturel. La mise en place de grands musées de classe internationale permettant d’offrir aux touristes une découverte et une interprétation du patrimoine historique et culturel du Royaume. L’essaimage d’une offre d’animation fondée sur les arts et sur le patrimoine immatériel comprenant de nombreux festivals. Les festivals de traditions des différentes régions du Maroc qui perpétuent des traditions ancestrales seront gérés par la Fondation des Festivals de Traditions. Implications produit Mise en place de multiples produits culturels : musées, circuits d’interprétation, etc.. GBUTtem

36 Programme 4 : Animation, Sports & Loisirs
Objectif Créer une offre d’animation riche, variée et complémentaire aux infrastructures touristiques de base, afin de consolider l’offre touristique marocaine, la rendre plus attractive et plus compétitive Concepts phares Parcs d’attraction et parcs thématiques Cités de loisirs intégrées Centres sportifs et de loisirs Consistance La construction de parcs d’attraction inspirés des plus grandes références mondiales du secteur ludique et proposant un large panel d’activités et d’animations diurnes et nocturnes pour un public varié (familles, adultes, adolescents, MICE, …). A titre d’exemple, un resort thématique autour du thème du cinéma est prévu à Ouarzazate (« Ouarzazate Cinema Resort »). Le programme prévoit également la création d’un parc thématique sur la culture du Maroc à Marrakech sous la forme d’un mini-Maroc. La mise en place de cités de loisirs intégrées aux stations balnéaires d’Agadir et de Saïdia, accessibles à un public large et totalement intégrées à leurs environnements (plans d’eau, montagnes, désert, …). La création de centres sportifs et de loisirs de grande envergure, pour renforcer la visibilité de certains sites au niveau international (Saidia, Ifrane,…) Implications produit Mise en place des produits d’animation au sein des stations Azur (ex. centre sportif à Saidia) Mise en place des produits d’animation en milieu urbain hors des stations Azur (ex. mini-Maroc à Marrakech) Mise en place des produits d’animation en milieu rural (ex. Dinoparc en Haut Atlas) GBUTtem

37 Programme 5 : Niches à forte valeur ajoutée : Affaires, Bien-être & Santé
Objectif (i) Capter un tourisme d’affaire et prolonger son séjour à travers l’organisation des synergies avec les segments sports et bien-être, animation et culture et (ii) Faire du Maroc une nouvelle destination internationale du bien-être et de la santé Concepts phares Parcs d’expositions et centres de congrès Concepts de bien-être et de détente à base de produits du terroir Centres de santé Consistance La consolidation de l’offre MICE à travers l’édification de structures importantes permettant l’accueil d’évènements d’envergure internationale, tels que des centres de convention et des espaces d’exposition. Ces structures hors normes, permettront en outre de présenter une architecture unique leur permettant d’être des emblèmes contribuant au rayonnement des villes les intégrant. L’impulsion de nouveaux concepts de bien-être et de détente reposant sur une approche écologique et mettant à profit les richesses du terroir marocain (argan, cactus, sable et argile : spas de luxe, hammams authentiques, centres balnéo-ludiques,…). L’aménagement de stations thermales et de centres de santé dans les environs de Fès (station thermale de Moulay Yacoub) et Ifrane pour proposer une offre « santé et confort » aux touristes marocains et étrangers notamment seniors. Implications produit Mise en place des infrastructures (ex. Parcs des expositions à Tanger) Mise en place/ suivi et adaptation de plans nationaux des produits de niches adoptés pour la vision 2020 (ex. niche MICE: stratégie de démarchage des salons, positionnement MICE des différentes destinations, suivi des initiatives privées et infrastructures MICE, connaissance de l’environnement international du MICE,…) GBUTtem

38 Villages de vacances plein air
Programme 6 : Tourisme Interne – Biladi 6 Objectif Répondre aux attentes des marocains en leur offrant un produit adapté tenant compte de leurs habitudes et de leur manière de voyager Concepts phares Stations Biladi Villages de vacances plein air Consistance La consolidation et l’achèvement des initiatives lancées dans le cadre du plan Biladi lancé au cours de la dernière décennie. Une nouvelle station sera rajoutée au niveau du territoire « Centre Atlantique » avec comme principale composante d’animation, un parc d’attraction. La mise en place d’un plan national pour l’hôtellerie de plein air. Il s’agira 1) d’améliorer la qualité de l’offre actuelle à travers une opération pilote de la mise à niveau de 10 unités existantes et 2) de diversifier l’offre d’hébergement en créant de nouveaux villages de vacances en plein air tout en proposant des équipements d’animations et de loisirs. Implications produit La vision 2020 vient dans la continuité de la vision 2010 pour les stations Biladi, de plus de la mise en place de nouveaux produits (villages de vacances plein air) GBUTtem

39 Vision 2020 Matérialisation des chantiers de la Vision 2010
Un portefeuille diversifié avec un positionnement unique Des programmes touristiques et des projets structurants Des plans nationaux d’accompagnement Une nouvelle gouvernance nationale et régionale Haute Autorité du Tourisme Agences Territoriales Matérialisation des chantiers de la Vision 2010 GBUTtem

40 Des Plans d’Accompagnements
Développement durable Promotion, Notoriété et commercialisation Ressources Humaines & Formation Compétitivité de l’entreprise touristique Financement & Investissement

41 Plan Développement Durable
1 Défis Mesures Assurer la durabilité et la préservation des ressources naturelles du Maroc, le maintien de son authenticité et le bien être des concitoyens Répondre à l’évolution des touristes en termes de sensibilité sociale et environnementale Mise en place d’un dispositif de pilotage et de veille de la durabilité touristique: Indicateurs de performance environnementale Création d’instances de pilotage Renforcement des critères de durabilité dans les règlementations Mise en place d’une subvention environnementale pour soutenir le développement des éco-territoires et des produits innovants best in class Mise en place d’une stratégie marketing spécifique GBUTtem

42 Plan Promotion, notoriété et commercialisation
2 Défis Mesures Renforcer la présence du Maroc sur ses marchés traditionnels Développer de nouveaux et de nouveaux segments Positionner sur le plan international 6 nouvelles destinations touristiques Accompagner la mise sur le marché de nouveaux lits Renforcer l’adéquation entre la capacité litière et l’aérien Multiplier par trois les voyages des nationaux Effort substantiel du budget promotionnel de l’ONMT d’ici 2020 Mise en place de budgets de promotion territoriaux au niveau des Agences de Développement Territorial Mise en place d’une stratégie Internet pour accroître la visibilité des destinations GBUTtem

43 Plan Formation & Ressources Humaines
3 Défis Mesures Un nouveau besoin de jeunes à former Des enjeux quantitatifs par territoires Un nouveau palier qualitatif visant l’excellence S’adapter aux évolutions du secteur et à la diversification du produit Valoriser le secteur du tourisme auprès des jeunes Marocains Créer un cadre de Gestion de Ressources Humaines plus attractif Émergence d’une nouvelle génération d’écoles de référence alignées aux standards internationaux en matière de formation: Repositionnement de l’Institut International de Tourisme de Tanger pour l’ériger en Institut de référence dans la Région Création d’une Ecole de Management Hôtelier de référence internationale Émergence d’une école professionnelle de référence dans chaque territoire pour former des techniciens d’excellence; Mise en place d’une charte des ressources humaines en vue d’améliorer l’attractivité du secteur Mise en place d’une Commission Ressources Humaines en charge du suivi de la politique nationale de formation GBUTtem

44 Plan Compétitivité de l’entreprise touristique
4 Défis Mesures Positionner le Maroc comme une destination compétitive au niveau internationale en termes de qualité des services et de l’accueil Consolider et professionnaliser l’ensemble de la chaîne de valeur touristique: distribution, transport touristique, guidage, animation Appuyer l’émergence d’un tissu de PME dynamique, moderne et capable d’offrir un service de classe internationale, et s’appuyant sur toutes les nouvelles technologies et innovations Mécanisme national intégré d’orientation et de soutien aux PME touristiques pour accompagner la stratégie: - Appui et conseil spécialisé - Mécanisme de soutien à l’amélioration de la performance - Aide à l’accès au financement Soutien à l’émergence d’acteurs intégrés dans la distribution des voyages domestiques ou internationaux Modernisation de la règlementation du secteur pour accompagner l’évolution du secteur et encadrer les nouveaux métiers et nouveaux produits GBUTtem

45 Plan Financement & Investissement
4 Défis Mesures Assurer un rythme soutenu et durable d’investissement pour accompagner la croissance rapide de l’offre hôtelière (+200,000 lits) Améliorer et favoriser l’accès aux investisseurs institutionnels et au crédit bancaire Orienter les investissements vers de nouvelles destinations Réussir la diversification de l’offre Dépasser les problèmes de disponibilités de foncier Création d’un Fonds Marocain de Développement Touristique qui aura un effet de levier pour l’investissement privé il sera financé par une participation initiale de l’Etat et du Fonds Hassan II et sera à même de lever des capitaux importants nationaux et étrangers il participera aux projets touristiques stratégiques (il permettra d’orienter les flux d’investissements vers de nouveaux types de produits et destinations La contribution à terme de l’État sera de 15 Milliards de Dh, avec un objectif de drainer 50 Milliards de dh du secteur privé Mise en place de primes d’investissement pour orienter les investissements vers les zones émergentes et moins développées Mobilisation d’une enveloppe de 24 Milliards de dh de financement bancaire pour les projets stratégiques répondant à un cahier des charges pré défini GBUTtem

46 Vision 2020 Matérialisation des chantiers de la Vision 2010
Un portefeuille diversifié avec un positionnement unique Des programmes touristiques et des projets structurants Des plans nationaux d’accompagnement Une nouvelle gouvernance nationale et régionale Haute Autorité du Tourisme Agences Territoriales Matérialisation des chantiers de la Vision 2010 GBUTtem

47 Fort Leadership national Gouvernance régionale renforcée
Une nouvelle gouvernance institutionnelle du secteur en ligne avec les ambitions de la nouvelle vision Fort Leadership national & Gouvernance régionale renforcée Mise en place d’une Haute Autorité du Tourisme (HAT), instance permanente liant le public et le privé, garante de la cohérence et de la mise en œuvre effective de la Vision 2020. Création de 8 Agences de Développement Touristiques (ADT) ayant la responsabilité du pilotage de la stratégie régionale de développement touristique GBUTtem

48 Un mode de gouvernance innovant et adapté
Haute Autorité du Tourisme (HAT) Agences du Développement Touristique (ADT) Pour garantir la mise en œuvre effective de la Vision 2020 Pour répondre à l’enjeu de la régionalisation et asseoir le leadership du tourisme à l’échelle régionale Principales missions : Garantir la cohérence de la Vision à Long Terme et assurer le suivi de l’exécution de la Vision ; Proposer des mesures d’ajustements et d’arbitrage nécessaires à la mise en œuvre de la Vision 2020 Coordonner et évaluer l’action des différents acteurs clés  ; Contrôler et suivre l’exécution des contrats programme régionaux Principales missions Exécuter les contrats programme régionaux de leurs territoires respectif s via des contrats performances annuels Assurer la promotion et la commercialisation des territoires auprès des marchés ciblés  Développer l’attractivité des territoires vis-à-vis des investisseurs Développer la compétitivité des territoires Accompagner et orienter les professionnels locaux du secteur GBUTtem

49 Objectifs spécifiques
Programme M’Dinti Objectifs globaux Objectifs spécifiques Le développement socio-économique des anciennes Médinas en s’appuyant sur la valorisation des ressources culturelles; La réduction des effets de la pauvreté et la contribution à la sauvegarde du patrimoine à travers l’injection d’activités génératrices de revenus, la création et la diversification des opportunités d’emploi et de revenus alternatifs; La création d’une dynamique d’entrainement des autres secteurs et des infrastructures sociales nécessaires. Intégration de l’ensemble des projets touristique concernant 31 médinas; Création d’une capacité litière additionnelle de plus de 3 mille lits; Création plus de 9 mille postes d’emplois dont plus de 18 mille directs; Réalisation d’un investissement total de plus 176 MUSD. GBUTtem

50 Approche de construction du produit
Programme M’Dinti Approche de construction du produit Développement d’un produit touristique à la fois attractif pour les touristes, économiquement viable et qu’il ait des retombées significatives en termes d’inclusion économique et social des acteurs locaux et de la population locale. Une progression douce de la création du produit touristique nature Une vision qui parte du territoire, de l’existant et intègre les besoins et les spécificités locales ; Une approche phasée, opérationnelle et réaliste en fonction de l’évolution du marché ; Des objectifs réalistes et réalisables intégrant le soin de préserver le patrimoine naturel et culturel sous toutes ses formes. GBUTtem

51 Programme M’Dinti Consistance
Axe 1: Accueil, information et interprétation: Création de kiosques d’information et d’orientation; Création de centres d’interprétation du patrimoine; Aménagement intramuros de places d’animation; Création de supports d’identification et d’interprétation du patrimoine Axe 2: circuits touristiques d’interprétation: Mise en réseau des potentialités culturels et touristiques; Conception et mise en œuvre de circuits thématiques; Conception et réalisation d’une signalétique urbaine homogène; Réhabilitation du patrimoine bâti remarquable; Axe 3: Animation Définition des animation à organiser; Mise en place d’un planning annuel; Aménagement des lieux appropriés dédiés à ces animations; Axe 4: Hébergement Réhabilitation d’édifices traditionnels dans la médina et leur reconversion en unités d’hébergement authentique; Axe 5: mesures d’accompagnement Promotion et commercialisation du produit touristique; Formation des futurs prestataires de services issus de la population locale, des guides du patrimoine et des services des collectivités locales; Amélioration de l’environnement rouristique (espaces publics, mobiliers urbains, parking…); Accompagnement social des populations locales impactées); Organisation et gestion du produit touristique; GBUTtem

52 Programme M’Dinti Impacts Escomptés Impacts économiques:
Réalisation d'importantes opérations d’investissement public et prive, Création d’un nombre important se postes d’emplois directs et indirects; Instauration d’une nouvelle dynamique économique synonyme des nouvelles activités; Impacts socio culturels: Sensibilisation des habitants au patrimoine et préservation de l’identite locale Pratique participative et implication de la société civile Emergence de revenus complémentaire grâce aux nouvelles activités ; Formation des habitants aux métiers du tourisme GBUTtem

53 Programme M’Dinti Impacts Escomptés Impacts environnementaux:
Amélioration de l’environnement urbain notamment grâce aux actions liées a l’aménagement des placettes, des circuits et la réhabilitation des monuments; La réorganisation des flux dans le milieux urbain; L'amélioration de la qualité de vie des habitants et la montée en gamme de l'enveloppe urbaine; La réalisation de performances en termes d'efficacité énergétique; Impacts managériaux: Réalisation de partenariats efficaces pour la mise en œuvre et la gestion des projets; Développement d'expertise locales en matière de valorisation et mise en tourisme des cites et espaces historiques; Mise en place d'unités de gestion des programmes lancés; Intégration des orientations et propositions des différents programmes (CPR, PCD… ) dans un soucis de complémentarité et de rationalisation des ressources; GBUTtem

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