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P.M. : Quelle Approche ?1(c) C & MOI 2012 Présentation préparée par Jean-Luc MAZE, CSM, CSPO Pour la journée du 22 mars 2012 du PMI Atlantic.

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1 P.M. : Quelle Approche ?1(c) C & MOI 2012 Présentation préparée par Jean-Luc MAZE, CSM, CSPO Pour la journée du 22 mars 2012 du PMI Atlantic

2 P.M. : Quelle Approche ?2 Plan de la présentation Management de projet Concepts de base Etat des lieux Genèse de lagilité Exemple dapproche Agile Le framework Scrum Les Rôles Les Times-Boxes Les Artefacts « Classicisme » ou « Modernité » ? Les points communs Les complémentarités Les antagonismes Synthèse Les limites des modèles La sagesse vient avec lâge… (c) C & MOI 2012

3 M ANAGEMENT DE P ROJET : – S CÈNES DE LA VIE « ORDINAIRE » (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?3

4 Management de projet Le projet « idéal » (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?4 CdPilot. du 14/06CdPilot. du 28/06CdPilot. du 05/07 -Point sur les activités réalisées -Présentation du dossier de spécification -Planning de Réalisation -Pot de lancement -Point sur les activités réalisées -Présentation des développements -Planning de Réception -Pot de fin détape -Point sur les activités réalisées -Signature du PV de recette -Pot de clôture

5 Management de projet La vraie vie (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?5 CdPilot. du 14 21/06CdPilot. du 28/06 01/07CdPilot. du 05/07 -Point sur les activités réalisées -Présentation du dossier de spécification -Planning de Réalisation -Pot de lancement -Point sur les activités réalisées -Présentation des développements -Planning de Réception -Pot détape -Point sur les activités réalisées -Signature du PV de recette -Pot de clôture

6 Management de projet Le cauchemar (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?6 CdPilot. du 14 21/06 CdPilot. du 28/06 01/07 CdPilot. du 05/07 -Pot de lancement -Point sur les activités réalisées -Présentation du dossier de spécification -Présentation des développements -Signature du PV de recette -Pot de clôture

7 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?7 M ANAGEMENT DE P ROJET : – L ES FONDAMENTAUX

8 Quelques définitions Projets Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. Il est caractérisé par des dates de début et de fin formelles Il se termine lorsque ses objectifs sont atteints et que les livrables satisfont les commanditaires (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?8

9 Quelques définitions Opérations A la différence des projets, les opérations sont continues et répétitives. Si il existe une date de début pour une opération, elle na pas de date de fin prédéfinie Le but dune opération est de soutenir lactivité de lentreprise (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?9

10 Quelques définitions Management de projet Le management de projet est lapplication : De connaissances, De compétences, Doutils, et de techniques aux activités du projet afin den respecter les exigences. (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?10

11 Quelques définitions Management de projet Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant les processus des cinq groupes suivants: Démarrage; Planification; Exécution; Surveillance et maîtrise; Clôture. (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?11 Roue de Deming

12 Quelques définitions Chef de projet Les spécificités du projet auront une influence sur les contraintes. Le chef de projet doit porter une attention particulière aux variables suivantes : Budget ; Echéancier ; Qualité ; Contenu ; Ressources. (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?12

13 MANAGEMENT DE PROJET FONDATION DU MOUVEMENT AGILE (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?13

14 Management de projet La genèse du phénomène Agile En 2001, dix-sept figures du développement logiciel se sont réunies pour débattre du thème unificateur de leurs méthodes respectives. De cette réunion devait émerger le Manifeste Agile, considéré comme la définition canonique du développement Agile.développement Agile Il se compose de 4 valeurs et de 12 principes. + de détail sur le document distribué à laccueil (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?14

15 Les concepts de lagilité Les valeurs fondamentales (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?15 ValeurTraductions Linteraction avec les personnes plutôt que les processus et les outils. On privilégie les relations humaines, la communauté des développeurs et le rôle de lhumain dans le déroulement du projet, à contrario des processus institutionnalisés et déshumanisant, et des outils de développements qui ne laisse pas libre cours à la créativité. Un produit opérationnel plutôt quune documentation pléthorique. Lobjectif principal des développeurs est de produire, en permanence ou presque, une application opérationnelle. L'objectif de réaliser une documentation technique et utilisateur considérées comme ayant peu de valeur ajouté pour le client est secondaire. La collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrat. La collaboration Client/Développeurs prime sur le contrat : On peut ainsi répondre aux besoins du client, et non aux contraintes dun contrat. Cela implique une confiance certaine entre la MOA et la MOE et une bonne maturité juridique. La réactivité face au changement plutôt que le suivi d'un plan. Léquipe projet (Développeurs et utilisateurs référents) doivent être préparés au changement; le planning doit être souple et chacun doit se remettre en question en permanence. Planifier est important, mais adapter le contenu du planning l'est tout autant.

16 Les concepts de lagilité Les principes fondateurs (1/4) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?16 PrincipesTraductions Notre première priorité est de satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement des logiciels utiles. Toute la création de valeur doit être justifié par la vue client. La seule vraie justification de valeur possible est démontrable uniquement lorsque le client se rend compte de l'utilisation réelle des produits livrés. La valeur identifiée lors de la livraison apporte naturellement au client la satisfaction requise par le projet. Le cercle vertueux livraison/satisfaction est en place et le projet peut continuer. Le changement est accepté, même tardivement dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement comme un avantage compétitif pour le client. La notion de cahier des charges évolutifs est ici annoncé. Il permettra au client de préciser au cours du projet ses idées pas toujours très claires au début du projet, dans le but de créer la juste valeur attendue par les utilisateurs. Le changement du cahier des charges permet d'éviter la création de fonctionnalité à faible valeur ajoutée. Pour autant, les développeurs doivent accepter ce changement qui peut être déstabilisant par certains aspects. A l'inverse le client doit accepter lui aussi que les développeurs refassent une partie du produit pour plus de qualité, et donc de satisfaction client. Il faut donc : que le client gère en permanence ses priorités, que les développeurs acceptent les modifications des exigences et du code, que le chef de projet adapte la façon de travailler continuellement. Livrer fréquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avec une tendance pour la période la plus courte. La livraison régulière et fréquente permet de se rendre compte du produit du point technique (les développeurs) et fonctionnel (le client) et donc de se remettre en question. Des délais courts permettent également de réduire le risque d'erreurs sur ces deux aspects.

17 Les concepts de lagilité Les principes fondateurs (2/4) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?17 PrincipesTraductions Les gens du métier et les développeurs doivent collaborer quotidiennement au projet. La collaboration quotidienne permet d'augmenter la productivité en abandonnant la création de documents intermédiaires qui n'ont pas de valeur pour le produit final. Il faut donc : être souple dans les relations contractuelles, être proche physiquement, sassurer de la communauté et de la compréhension des objectifs, prendre des décisions collégiales, se répartir les responsabilités, sauto- gérer, mettre en commun le travail (le code appartient à tous les développeurs). Bâtissez le projet autour de personnes motivées. Donnez leur l'environnement et le soutien dont elles ont besoin, et croyez en leur capacité à faire le travail. Les membres de l'équipe (client et développeurs) doivent être motivé par leur métier, car cette motivation pousse à l'excellence, et donc à l'augmentation de la productivité. Il s'agit d'un pré requis fort. Mais ce n'est pas suffisant : tout ce qui peut gêner les membres de l'équipe dans l'atteinte de leur objectif doit être levé. Enfin les membres de l'équipe doivent bénéficier d'une délégation forte de la part de leur hiérarchie organisationnelle et projet, pour décider rapidement sur des points fonctionnels (le client) ou techniques (les développeurs). Cela passe par la confiance de cette hiérarchie. Le facteur humain est la clé du succès. Les individus sont professionnels : disciplinés, prompts à suivre les instructions. Les individus sont fort : communicants, curieux, en reproduction et adaptation. Les individus sont fiers : de leur travail, de leur contribution, de leur réussite. La méthode la plus efficace de transmettre l'information est une conversation en face à face. Donc augmenter l'efficacité consiste au mieux à aller discuter avec la personne, au pire à l'appeler au téléphone. Inutile d'essayer le mail, et encore moin la rédaction d'un document word.

18 Les concepts de lagilité Les principes fondateurs (3/4) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?18 Principes Traductions Un logiciel fonctionnel est la meilleure unité de mesure de la progression du projet. Pour réaliser le reporting du projet, nul besoin de feuilles d'activité (timesheets). Le seul indicateur d'avancement du projet est le nombre des fonctionnalités réalisées et/ou utilisées. Les processus agiles promeuvent un rythme de développement soutenable. Commanditaires, développeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme indéfiniment. Les heures supplémentaires sont fortement déconseillées. L'équipe n'est plus performante au bout de huit heure de travail, qu'elle aille se reposer et se changer les idées : demain lui donnera son efficacité. Les pressions dues au deadline projet sont également limitées : si certaines fonctionnalités ne sont pas développés pour la deadline, elles le seront à la suivante, ou elles ne le seront pas, selon le choix du client. Une attention continue à l'excellence technique et à la qualité de la conception améliore l'agilité. L'excellence technique est également un prérequis fort. Au besoin, les ressources devront suivre des formations. Cette excellence permet à l'équipe de se focaliser sur la qualité (le travail bien fait) qui est indispensable pour la satisfaction du client. Aucun compromis de ce coté-ci n'est possible. Le développement agile requiert : un code propre, un code robuste (Testé). Il faut donc : refactoriser régulièrement le code, effectuer des revues croisées de code, tester en permanence (Ce qui nest pas testé nexiste pas).

19 Les concepts de lagilité Les principes fondateurs (4/4) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?19 Principes Traductions La simplicité - l'art de maximiser la quantité de travail à ne pas faire - est essentielle. Inutile de développer des lignes de code pour faire plaisir à un développeur : elles coûteront en maintenance et c'est autant de raisons supplémentaires de défaut. Par ailleurs, plus un code est simple, plus il est lisible Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont issues d'équipes qui s'auto- organisent. Nul besoin d'experts dans un projet agile. La meilleure solution ne viendra pas d'une seule personne, mais du collectif. Nul besoin non plus de dire comment les équipes doivent s'organiser, elles trouveront elles-mêmes l'organisation qui leur convient le mieux.. À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son comportement dans ce sens. La vie n'est pas un long fleuve tranquille ; il faut donc en permanence s'adapter aux situations nouvelles. Cette adaptation a pour objectif d'être plus efficace et de se concentrer sur son propre métier qui est notre première source de motivation. Il est nécessaire de se questionner en permanence sur : lutilité dune exigence, lutilité de telle partie de code, la façon de travailler, via des réunions à intervalles réguliers et un recul personnel quotidien

20 Les concepts de lagilité La déclaration dinterdépendance Des approches agiles et adaptatives pour lier les personnes, les projets et la valeur. Nous sommes une communauté de chefs de projet qui ont fortement réussis à fournir des résultats. Pour réaliser ces résultats : 1. Nous faisons de laugmentation du retour sur l'investissement en générant à flux continu de la valeur notre objectif. 2. Nous fournissons des résultats fiables en engageant les clients dans des interactions fréquentes et le partage de la propriété. 3. Nous envisageons l'incertitude et la gérons par itérations, anticipation et adaptation. 4. Nous libérons la créativité et l'innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de la valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire la différence. 5. Nous améliorons la performance par lengagement du groupe sur les résultats et la responsabilité partagée de l'effectivité de léquipe. 6. Nous améliorons leffectivité et la fiabilité par des stratégies, des processus et des pratiques adaptées aux situations spécifiques. (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?20

21 Management de projet Les méthodes «Agile» disponibles (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?21

22 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?22 Management de projet agile Mise en situation

23 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?23 MANAGEMENT DE PROJET LE FRAMEWORK SCRUM

24 Management de projet agile Le framework de Scrum (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?24 3 Rôles 7 TimeBoxes 4 Artefacts

25 Management de projet agile Le framework de Scrum (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?25 Les trois rôles :

26 Management de projet agile Le framework de Scrum (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?26 Les 6 time-boxes :

27 Management de projet agile Le framework de Scrum (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?27 Les 4 artefacts :

28 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?28 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Le Product Owner est en charge de :

29 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?29 Le Scrum Master est en charge de : Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact

30 Léquipe : ne comporte pas de rôles prédéfinis pour ses membres Il n'y a pas non plus de notion de hiérarchie interne : toutes les décisions sont prises ensemble personne ne donne d'ordre à l'équipe sur sa façon de procéder. L'équipe s'adresse directement au Product Owner La composition de léquipe doit rester stable durant le sprint (au minimum). (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?30 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

31 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?31 Vision Preparation for action Sprint review Release Planning Sprint retrospective Sprint Planning 1-4 weeks Sprint Daily Stand-UP Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

32 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?32 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Lobjectif doit être défini !

33 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?33 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Préparation de laction :

34 Management de projet La plus grande difficulté (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?34 Comment se passe ton expérience Scrum à la maison ? Pas exactement comme je l avais prévu. Aucune de mes propositions n est inscrite au backlog. Dans le prochain sprint je dois Repeindre la cuisine, garder 5 enfants, payer un spa à mon épouse et à ses 3 amies Parfait, tu as clairement identifié le Product Owner Dans ta maison…

35 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?35 Product Backlog : Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts

36 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?36 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Syntaxe de construction des User Stories : User Stories : En tant que (As a ) Je souhaite pouvoir (I want to ) Afin de (so that ) En tant que Je souhaite Afin de Facultatif

37 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?37 Exemple de User Stories : Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts En tant quutilisateur Je souhaite réserver une place pour le prochain tournoi de poker Afin de pouvoir jouer En tant quutilisateur Je souhaite pouvoir créditer mon compte en ligne Afin de pouvoir parier En tant que joueur adictif Je souhaite un lien pointant sur un site dassistance comportementale Afin de pouvoir contrôler mes pulsions En tant que « High Roller » (Baleine) Je souhaite une table ouverte aux paris > à 10K Afin de pouvoir jouer gros

38 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?38 Toujours formaliser les conditions dacceptation : Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts En tant quutilisateur Je souhaite réserver une place pour le prochain tournoi de poker Afin de pouvoir jouer Vérifier quun même utilisateur ne peux pas réserver plus dun siège par tournoi Vérifier que lutilisateur peut annuler sa réservation jusquà louverture du tournoi Vérifier que lutilisateur reçoit un de confirmation

39 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?39 Privilégier des histoires sans zone dombre : Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts En tant quutilisateur Je souhaite réserver une place pour le prochain tournoi de poker Afin de pouvoir jouer En tant quutilisateur Je souhaite pouvoir réserver une place pour le prochain tournoi de poker jusquà la dernière minute Afin de pouvoir jouer En tant quutilisateur Je souhaite recevoir un de confirmation Afin dêtre sûr dêtre inscrit

40 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?40 Les « histoires » techniques sont à proscrire du product backlog (mais à intégrer au sprint backlog): Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts En tant que système de paiement Je souhaite que les échanges soient effectués en XML Afin de normaliser les échanges En tant que programmeur Je souhaite disposer dune API pour supprimer les doublons dans la base de données Afin de faciliter le développement

41 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?41 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Product Backlog Iceberg : Taillée pour un Sprint Curent Release Futur Releases Priorité Affinage continu Epic : Un « large » besoin fonctionnel Thème : Une collection ditems du Backlog liés fonctionnellement

42 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?42 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Valorisation des Users Stories Permet de classer les user stories selon la criticité métier Sont possibles les valeurs suivantes (FISPE) Fonctionnalité : -I : Indispensable (Must Have) -S : Souhaitable (Should Have) -P : Possible(Could Have) -E : Eliminé(Want to Have but Wont Have ») Permet de classer les User Stories par niveau de « complexité » à les réaliser Sont possibles les valeurs : 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, … Nota : 13 vaut de 9 à 20 !

43 Management de projet agile Les valeurs de Scrum (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?43

44 (c) C & MOI Une bonne User Story est : Bâtie sur la matrice Rôle / Fonctionnalité / Bénéfice : (Rachel Davies et Tim McKinnon en 2001) En tant que (Rôle) Je veux que (Fonctionnalité) Afin de (Bénéfice) CCC (3C) : (Ron Jeffries en 2001) Card (Carton) doit tenir sur une fiche bristol / Post-It Conversation (Conversation) doit servir de support à un dialogue entre le métier et le développeur Confirmation (Confirmation) doit préciser dans les critères dacceptation comment va être validé latteinte des objectifs INVEST : (Bill WAKE en 2003 ) Indépendante des autres Négociable initialement, plutôt quun engagement ferme Valorisante ou ayant de la valeur en soit pour le métier Evaluable donc suffisamment précise pour être chiffrée Suffisamment petite pour être aisément planifiable Testable donc dotée de critères dacceptation GWT : (Dan North 2006) Given (Etant donné) un contexte When (Lorsque) lutilisateur fait une action Then (Alors) on doit constater tels résultats Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts P.M. : Quelle Approche ?

45 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?45 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Product Backlog « hiérarchisé » :

46 (c) C & MOI Un bon Backlog est : DEEP : Détaillé à un niveau suffisant (Detailled sufficienty) Estimé (Estimated) Evolutif (Emergent / In evolution) Priorisé (Prioritized) Physique Partagé Visible Entretenu … Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts P.M. : Quelle Approche ?

47 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?47 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Planification des releases :

48 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?48 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Durée des sprints : La durée du sprint doit être déterminée en : -Prenant en compte la capacité à reporter les changements sur le prochain sprint -Tenant compte de la granularité moyenne des Users Stories

49 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?49 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Planification du sprint :

50 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?50 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Planification du sprint :

51 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?51 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Définition du « done » : Code écrit (tous les «à faire» développés) Code documenté et inscrit dans le gestionnaire de versions Revu par un tiers et respectant les standards de développement Assemblé sans erreur (Build) Tests unitaires écrits et effectués Déployé sur lenvironnement dintégration et tests de non-régression OK Accepté par les utilisateurs et présenté lors de la sprint review Documentation produite ou mise à jour Testé dans lenvironnement de pré-production et tests de performance OK Mise à jour des tableaux de bord de suivi de projet (tache clôturée, temps restant à zéro,…)

52 Durant le sprint : Léquipe : Réalise les travaux inscrits au sprint backlog Participe au daily stand-up meeting Gère la maintenance du backlog Travaille avec le product owner Le Product Owner : Collabore avec léquipe pour répondre aux questions Participe au daily stand-up meeting Accepte ou refuse les livrables présentés par léquipe Le Scrum Master : Sassure que les fondamentaux de Scrum sont en place Participe au daily stand-up meeting Œuvre à lever les empêchements Met à jour les tableaux de bord de suivi (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?52 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Et dire que je n aime pas les carottes …

53 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?53 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Et dire que je n aime pas les carottes … Sprint : courir sur une faible distance à la vitesse la plus rapide possible Itération : action de répéter un processus

54 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?54 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Daily StandUp :

55 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?55 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Le daily stand-up:

56 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?56 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Le Dailly stand-up : Je pense que le Stand - Up dérive quelque peu… Qu est - ce qui te fait dire ça ? Juste un pressentiment… Son Dolby et lunettes 3 D… on est prêt !

57 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?57 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Le bon moment pour mettre à jour le ScrumBoard !

58 Management de projet agile Un petit dessin vaut mieux… © Egilia 2011Management de Projets : L'agilité58

59 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?59 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts La revue de Sprint : Léquipe présente ce quelle à fait pendant le sprint Se fait avec démo des nouvelles fonctionnalités ou de larchitecture On rend compte de la progression du projet Informel : Préparation > 2h Pas de slide,… Toute léquipe participe On invite tout le monde

60 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?60 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Mettre à jour le Sprint Burndown Chart ! Vélocité sprint 6

61 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?61 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Mettre à jour les « Projects BurnUp Charts » !

62 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?62 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Cest le moment pour calculer la vélocité ! Vélocité estimé au départ : Capacité de léquipe à prendre en charge N point de complexité durant un sprint Calcul de la vélocité du sprint : On divise le volume de jours/homme ayant été disponibles durant le sprint par le cumul des points de complexités liés aux Users Stories livrées durant le sprint. Analyse comparative et tendancielle : Vélocité Estimée vs Vélocité Constatée Vélocité moyenne, point bas, point haut…

63 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?63 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact Planification du sprint N+1 : + 11 Points : A la vélocité la plus basse + 15 Points : A la vélocité Moyenne + 20 Points : A la vélocité la plus haute

64 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?64 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts La rétrospective de sprint :

65 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?65 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts La rétrospective de sprint :

66 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?66 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts La rétrospective de sprint : Avant…Pendant…Après…

67 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?67 Vision Preparation for action Sprint review Release Planning Sprint retrospective Sprint Planning 1-4 weeks Sprint Daily Stand-UP Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefact

68 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?68 Management de projet agile Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts Résultat du sprint :

69 Management de projet Limite du modèle Agile (Scrum) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?69 Combinaison normale : Combinaison envisageable :

70 Management de projet Scrum : Acteurs, time-boxes, Artefacts (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?70 Combinaison envisageable :

71 Management de projet Limite du modèle Agile (Scrum) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?71 Combinaison à éviter :

72 Management de projet Limite du modèle Agile (Scrum) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?72 Combinaison à proscrire :

73 Management de projet agile Scrum en 100 mots (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?73

74 Management de projet agile Les valeurs de Scrum (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?74

75 Management de projet Rapide Comparaison (1/2) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?75 Thème« Traditionnelle »« Agile » Cycle de vie En cascade, en V, sans rétroaction possible Itératif et incrémental Planification Predictive, basée sur des plans (+/- détaillés), sur la base dun périmètre et dexigences définies et stable (au début du projet…) Adaptative avec plusieurs niveaux de planification (macro,micro,..) et ajustement au fil de leau (changement, performance,…) Documentation En forte quantité pour support à la communication, la validation, la contractualisation Réduite au stricte nécessaire au profit dincréments fonctionnels opérationnels (convenir au client) Equipe Equipe avec ressources spécialisées dirigée par un chef de projet Equipe responsabilisée où linitiative est la communication sont privilégiées soutenue par un chef de projet Qualité Contrôle qualité en fin de cycle. Le client découvre le produit fini. Contrôle qualité précoce et permanant, au niveau du produit et du processus. Le client visualise le produit tôt et fréquemment

76 Management de projet Rapide Comparaison (2/2) (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?76 Thème« Traditionnelle »« Agile » Changement Resistance (voir opposition) au changement. Processus lourds de gestion des changements acceptés Accueil favorable au changement inéluctable, intégré dans le processus Suivi avancement Mesure le da conformité aux plans initiaux (ou révisés). Analyse des écarts Un seul indicateur davancement, le nombre de fonctionnalités implémentées (en valeur business) et la charge de travail restant à faire Gestion des risques Processus « distinct », rigoureux de gestion des risques Processus intégré basé sur la responsabilisation de chacun. Peut rapidement avoir des limites Mesure du succès Respect des engagements initiaux en termes de budget, de délais et de qualité Satisfaction du client par livraison de valeur ajoutée (ou souhaitée)

77 Management de projet Les points communs (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?77

78 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?78 Management de projet agile Les complémentarités

79 Management de projet Les antagonismes : Relation Clients/Fournisseurs (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?79

80 Management de projet Les antagonismes : Variables dajustement (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?80 FonctionnalitésCoutEchéancier CoutFonctionnalités On détermine On évalue « Traditionnelle »« Agile »

81 Management de projet Les antagonismes : Génération de valeur (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?81 Livrer de la valeur à la fin

82 Management de projet Les antagonismes : La place des tests (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?82 Agile Traditionnelle

83 Management de projet agile Les antagonismes : Manager de Projet (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?83 « Traditionnelle » « Agile »

84 Management de projet La sagesse vient avec lâge… (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?84 Je conseille lAgilité : Dans un contexte «dinculture» en Management de Projet ; Comme thérapie de groupe après un échec ; Lorsque les délais sont courts et/ou que la formalisation du besoin est faible ; Lorsque lon ne veut pas nommer un chef de projet mais le laisser se découvrir ; Lorsque loutillage mis à la disposition de léquipe peut lui aussi être « agile » ;

85 Management de projet La sagesse vient avec lâge… (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?85 Je déconseille lAgilité : Si il ny a pas de vision construite (ou à construire) ; Dans le cas de projet à fort niveau de bruit (Anarchie) ; Si loutillage de développement nest pas un minimum orienté « Agile » (Incrémental et Itératif) Dans des contextes dappel doffre « Public » ; Au Scrum Master sans expérience du Management de Projet Au Product Owner sans compétence du métier Si lon ne sait pas qui est le Product Owner ! Si le Product Owner est hostile !

86 Management de projet La sagesse vient avec lâge… (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?86

87 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?87 Management de projet Pour aller plus loin…

88 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?88 Management de projet Pour aller plus loin…

89 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?89 Management de projet Pour aller plus loin…

90 (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?90 Regarde - Il utilise la version ptimisée de la roue de Deming ! Management de projet Pour aller plus loin…

91 Management de projet agile Scrum = ma belle mère ! (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?91

92 Pour aller plus loin : Manifeste Agile : Agile Alliance : Scrum Alliance : Réference & Blog : PMI & Agilité : Livres :Gestion de projet Agile Ed Eyrolles de Véronique Messager Rota Succeeding with Agile Ed Alddison Wesley de Mike Cohn Vidéo : Project-Manager.http://agile-pm.pbworks.com/Confessions-of-an-Agile- Project-Manager (c) C & MOI 2012P.M. : Quelle Approche ?92

93 P.M. : Quelle Approche ?93(c) C & MOI 2012 Pour aller plus loin : …. Jean-Luc MAZE Générateur de Visibilité


Télécharger ppt "P.M. : Quelle Approche ?1(c) C & MOI 2012 Présentation préparée par Jean-Luc MAZE, CSM, CSPO Pour la journée du 22 mars 2012 du PMI Atlantic."

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