CRÉER DE NOUVELLES FORMES D’ORGANISATIONS APTES À GÉRER LE CHANGEMENT

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1 CRÉER DE NOUVELLES FORMES D’ORGANISATIONS APTES À GÉRER LE CHANGEMENT
PARTIE III Organiser Chapitre 8 CRÉER DE NOUVELLES FORMES D’ORGANISATIONS APTES À GÉRER LE CHANGEMENT

2 OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

3 AU-DELÀ DES ORGANISATIONS TRADITIONNELLES
Différents changements structurels entrepris par les organisations peuvent accroître leur promptitude à gérer le changement… Les gestionnaires peuvent apporter plusieurs changements structurels fondamentaux à leurs organisations afin d’accroître leur promptitude à réagir. Pour accroître la promptitude à réagir de leurs organisations, les gestionnaires peuvent, par exemple, simplifier ou réduire la taille de la structure grâce à la suppression d’échelons de direction. Les gestionnaires peuvent aussi créer des mini-unités, changer les affectations du personnel de soutien et élargir les éventails de subordination, tout en assurant l’habilitation des employés.

4 ÉTABLIR DES STRUCTURES PAR ÉQUIPES
Structurer et diriger des organisations reposant sur des équipes… Certains gestionnaires estiment souhaitable, pour gérer le changement, de créer des structures organisationnelles novatrices. Les organisations axées sur les équipes autonomes en représentent un exemple. L’équipe constitue l’unité de travail de base ; les équipes s’acquittent d’une bonne partie de la planification, de la prise de décision et de la mise en application qu’exige l’accomplissement des tâches qui leur sont assignées. La direction doit fournir au moins cinq mécanismes de soutien pour permettre aux équipes de s’acquitter de ces tâches : une philosophie organisationnelle ; une structure organisationnelle ; des systèmes ; des politiques ; des compétences.

5 CONCEVOIR DES ORGANISATIONS APTES À SOUTENIR LES ÉQUIPES

6 LES STRUCTURES BASÉES SUR LES RÉSEAUX
Les organisations structurées en réseaux… Bien des entreprises superposent des réseaux organisationnels aux structures existantes. Un réseau est un système de personnes liées entre elles et qui collaborent les unes avec les autres. Un réseau structuré se compose d’un groupe de gestionnaires provenant des différents secteurs fonctionnels, unités organisationnelles et secteurs géographiques de l’entreprise. Les réseaux spontanés sont constitués de personnes dont les liens n’ont pas de caractère officiel. Les membres du groupe mettent en commun l’information et collaborent à la résolution de leurs problèmes respectifs, grâce à la connaissance qu’ils ont des compétences de chacun de leurs collègues. Le rôle joué par Internet et par les collecticiels (logiciels de collaboration) permet le réseautage électronique, auquel peuvent participer tous les employés de l’entreprise.

7 LES ORGANISATIONS DÉCLOISONNÉES
Dans la logique de son évolution, l’organisation en réseau débouche sur une organisation décloisonnée. Ce type d’organisation fait abondamment appel aux équipes et à d’autres mécanismes structurels semblables, ce qui gomme et rend plus perméables les frontières qui séparent habituellement les fonctions organisationnelles et les échelons hiérarchiques. Dans l’organisation décloisonnée, les gestionnaires ont pris les mesures nécessaires pour dépasser les frontières organisationnelles qui font habituellement obstacle à la constitution de réseaux de communication et de prise de décision, soit les frontières de l’autorité hiérarchique, de la tâche, des intérêts et de l’identité.

8 LES FRONTIÈRES ORGANISATIONNELLES
Au moment du décloisonnement d’une organisation, quatre frontières doivent être gommées, mais il faut surmonter les tensions que cela occasionne.

9 LES ORGANISATIONS HORIZONTALES
L’organisation horizontale est structurée en fonction de processus de base tels que le développement de nouveaux produits, les ventes et le traitement des commandes, ainsi que le service à la clientèle. Dans l’organisation horizontale, tous les employés travaillent ensemble dans des équipes multidisciplinaires ; chaque équipe se charge d’un ou de plusieurs processus.

10 L’ORGANISATION HORIZONTALE

11 CRÉER UNE ORGANISATION HORIZONTALE

12 LES ORGANISATIONS FÉDÉRÉES
Dans les organisations fédérées, le pouvoir se répartit entre une unité centrale, dont l’autorité est volontairement limitée, et un certain nombre d’unités constituantes. L’organisation virtuelle et l’organisation cellulaire constituent deux exemples d’organisations fédérées. L’organisation virtuelle est un regroupement d’entreprises indépendantes qui ont entre elles un lien, contractuel ou autre, notamment dans le cas d’un accord de participation partielle (d’une coentreprise, par exemple). L’organisation cellulaire est en général formée de petites entreprises indépendantes. Chacun de ces éléments constitutifs est autosuffisant, mais tous contribuent à la prospérité des uns et des autres, ainsi qu’à celle de la société mère.

13 UN EXEMPLE D’ORGANISATION CELLULAIRE : la firme TCG

14 LES INFLUENCES SUR LA CONFIGURATION ET LA STRUCTURE DES ORGANISATIONS
Les facteurs qui influent sur la configuration et la structure des organisations… Les recherches donnent à penser que des structures organisationnelles différentes sont appropriées à des tâches différentes. Les tâches prévisibles et routinières, axées sur l’efficience, appellent une structure mécaniste, se caractérisant par le respect des règles et de l’axe hiérarchique, par la centralisation et par des structures fonctionnelles plus spécialisées. La rapidité du changement et des progrès technologiques appelle une structure organique dans laquelle la direction n’oblige pas les employés à respecter les règles ou à passer par la voie hiérarchique. Dans la structure organique, la prise de décision est plus décentralisée. Les tâches et les services sont moins spécialisés.

15 QUESTIONS DE RÉVISION

16 QUESTIONS DE RÉVISION 8.1 Pourquoi de nombreuses entreprises créent-elles de nouvelles façons d’organiser leurs activités ? 8.2 Qu’est-ce que la rationalisation ? Donnez des exemples de structures mises en place à la suite d’une rationalisation. 8.3 Décrivez les cinq mécanismes de soutien organisationnel que la direction doit fournir afin de permettre aux équipes de travail de s’acquitter de leurs tâches et afin de veiller au bon fonctionnement de la structure par équipes. 8.4 Qu’est-ce qui distingue les réseaux spontanés des réseaux structurés ? 8.5 Comment les réseaux structurés se distinguent-ils des équipes, des groupes de travail interfonctionnels (task forces) et des groupes spéciaux (ad hoc) ? 8.6 Quelles sont, sur le plan structurel, les principales particularités des organisations virtuelles ? 8.7 Qu’est-ce qu’une organisation fédérée ? Comment se différencie-t-elle d’une organisation horizontale ? 8.8 L’organisation cellulaire présente habituellement certaines particularités ; quelles sont-elles ? 8.9 En quoi la triangulation consiste-t-elle dans le fonctionnement de la structure cellulaire ? 8.10 Les conclusions de Burns et Stalker les ont conduits à établir une distinction entre deux types de structures organisationnelles. Nommez-les et décrivez-les.