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Publié parGustave Leboeuf Modifié depuis plus de 8 années
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Mesurer la performance en EPLE : RECTORAT AIX MARSEILLE
Les outils de pilotage RECTORAT AIX MARSEILLE
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DEROULEMENT DE LA FORMATION
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Horaires : 9H00 à 12H00 13H00 à 16H00
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La définition de la Performance La Performance et la LOLF
Sommaire La définition de la Performance La Performance et la LOLF Les outils fonctionnels Le système d’information L’organisation Conduire le changement Atelier de réflexion : commission Indicateurs de performance
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La définition de la performance
Capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en termes d’efficacité socio-économique, de qualité de service ou d’efficience de la gestion.
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La définition de la démarche de performance
La démarche de performance ou démarche de pilotage par les performances est un dispositif de pilotage des administrations ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité de la dépense publique en orientant la gestion vers l’atteinte de résultats (ou performances) prédéfinis, en matière d’efficacité socio-économique, de qualité de service ou d’efficience, dans le cadre de moyens prédéterminés. Les objectifs à atteindre définis au niveau stratégique sont déclinés pour chaque échelon opérationnel. Ces objectifs laissent chaque échelon libre du choix des moyens à employer pour les réaliser, afin de lui permettre d’allouer au mieux les moyens disponibles et de choisir les modalités d’action les plus appropriées.
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Les objectifs de la performance
Améliorer le pilotage des activités : elle aide à recentrer l’organisation sur les actions qui contribuent le plus à l’atteinte des objectifs de performance.
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Le Performance : la recherche de la performance
D’une logique de moyen vers une logique de performance, de résultat : La définition d’objectifs précis, de résultats attendus faisant l’objet d’une évaluation, La mise en œuvre d’une comptabilité destinée à analyser les coûts des différentes actions d’un programme, L’obligation de justification au premier euro. Le Performance au service d’un débat budgétaire enrichi : Le dialogue de gestion entre l’administration centrale et les services déconcentrés porte sur : le budget et les objectifs et indicateurs Participe à l’élaboration des PAP (actions, coûts associés, résultats obtenus et attendus pour les années à venir au moyen d’indicateurs) et des RAP (objectifs, résultats obtenus, indicateurs et coûts).
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UNE VISION MULTIPLE DE LA PERFORMANCE
Définir ce qu’est le Performance est un exercice difficile dans la mesure où ses finalités, ses objectifs et l’organisation associée sont très différents d’une structure à l’autre. Le Performance se mesure sous l’angle de l’adéquation entre résultats et moyens : Un concept de base : la mesure de la performance l’objectif essentiel est de contrôler l’adéquation entre les objectifs de la structure (objectifs stratégiques déclinés en objectifs opérationnels) et les ressources employées ( humaines, financières, logistiques…) Les objectifs sont chiffrés, mais également qualitatifs (qualité, image , parts de marché, positionnement...). Combien coûte mon projet? Est-il rentable? Quelles actions choisir? Ai-je consommé mes crédits? Comment puis-je réallouer des crédits?? Suis-je en phase avec mes objectifs?? Maîtrise des liens entre la stratégie et les résultats
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LA VALEUR AJOUTEE D’UN PILOTAGE PERFORMANT
Il donne les moyens d’argumenter les propositions d’orientations stratégiques et opérationnelles grâce à des outils pragmatiques et efficaces. Il donne les moyens d’arbitrer des choix et de prendre des décisions éclairées. C’est l’outil de tous les acteurs de l’établissement
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L’ OBJECTIF de la recherche de la performance
Permettre à l’administration de développer une culture de gestion. Permettre une meilleur connaissance des coûts de son activité. Garantir la cohérence entre la mobilisation des ressources et la stratégie des actions menées. Faciliter la lisibilité et la transparence dans l’élaboration et l’exécution de son budget C’est un levier incontournable permettant de piloter de manière efficace et tenter de maîtriser l’avenir
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Une traduction malheureuse : Le Contrôle de Gestion
Le terme anglais est « Management Control » Le pilotage par la performance n’est pas un contrôle mais les contrôles sont un préalable indispensable à la Performance Le Contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens. Il permet l'évaluation de l'efficience, des synergies et de la flexibilité dans un objectif d’optimisation.
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Une démarche rigoureuse
Le Performance est : une démarche ordonnée et réfléchie un processus d’observation et d’ajustement des activités à des objectifs préalablement établis dans un souci de maîtrise de la performance des activités Une méthodologie structurée C’est une démarche de management partagé, à impulser à l’ensemble des acteurs.
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La valeur ajoutée de la performance
Il objective l’activité, les points forts et les axes d’amélioration de l’établissement. Il valorise la connaissance des leviers de performance. Il permet de visualiser les tendances et expliciter les obstacles
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Les limites de la performance
Il ne permet pas de tout suivre Il peut se transformer en « usine à gaz », s’il est mal utilisé. Il ne doit pas avoir un coût démesuré par rapport à sa valeur ajoutée. Ses objectifs doivent être clairement définis.
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Ce qu’il n’est pas: Un contrôle juridictionnel Une inspection
Un contrôle financier Un contrôle des marchés publics Un contrôle comptable Un contrôle hiérarchique Un contrôle politique Un contrôle interne
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La finalité de la performance
Il doit permettre à un responsable de prévoir, suivre, analyser les réalisations d’une structure et de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.
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Quels objectifs? Satisfaire les usagers
Assurer un niveau de qualité normé Réduire les coûts Renforcer l’efficacité de l’action menée Produire un impact… Un objectif à valider par la Direction, à décliner au sein de l’établissement. Cet objectif doit être partagé, discuté et nécessite l’adhésion de tous les acteurs concernés.
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Une gestion qui optimise l’emploi des ressources disponibles en fonction d’un objectif
Quelles Ressources? - Budget de fonctionnement - Budget d’investissement - Compétence du personnel - Personnel mis à disposition - Partenariat…
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Définition de la Performance
Axe d’efficacité socio-économique: (efficacité) C’est l’impact final produit par les actions de l’administration sur les citoyens, sur le social, l’environnement économique, écologique, culturel… EX: Diminuer le nombre de courriers d’absence envoyés
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Définition de la Performance
Axe qualité du service: (satisfaction) C’est la mesure de la satisfaction des usagers liée aux actions de l’administration par rapport à une norme qualitative. Cela prend en compte aussi la qualité des processus. Ex: le délai d’envoi du courrier (date de constat de l’absence / Date d’envoi )
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Définition de la Performance dans le secteur public
Axe d’efficacité de gestion: (efficience) C’est l’optimisation des moyens pour la réalisation des prestations en assurant un niveau de qualité. Ex: Optimisation du délai d’envoi des courriers d’ absences
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Le triangle de la performance
OBJECTIF Mesure de la satisfaction Mesure de l’efficacité MOYENS REALISATION Mesure de l’efficience
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La définition de Performance La Performance et la LOLF
Sommaire La définition de Performance La Performance et la LOLF Les outils fonctionnels Le système d’information L’organisation Conduire le changement Atelier de réflexion : commission Indicateurs de performance
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La mise en œuvre de la performance doit répondre:
Aux attentes du parlement telles qu’elles sont exprimées dans la LOLF. Aux attentes de la structure dans le cadre de la gestion interne de la vie des services en aidant au pilotage et au suivi d’activité.
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De l’échec de la rationalisation de la RCB à la LOLF
La LOLF fait suite à plusieurs réformes du pilotage de la dépense publique qui n’ont pas produit les effets escomptés par leurs promoteurs. La LOLF repose sur un consensus sans précédent : entre l’administration (toutes tendances politiques confondues) mais aussi entre un noyau actif de parlementaires. Cela génère l’espoir d’une garantie de continuité dont n’ont pas bénéficié d’autres réformes abandonnées dans l’indifférence générale sans qu’un véritable bilan en ait été tiré. La LOLF est une réforme à caractère technique visant à améliorer la lisibilité du budget et à faciliter une meilleure gestion de la dépense mais son objectif est de développer une culture du résultat dans l’administration.
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Les précurseurs dans l’administration
A la même époque, l’administration expérimente la RCB (rationalisation des choix budgétaires) fondée sur les objectifs et les finalités de l’action administrative et la mise au point de nouveaux processus de décisions budgétaires. Celle-ci fut abandonnée en 1984. Apparition de la performance: Dans les Établissements publics à caractère marchand comme les hôpitaux, France télécom… Dans les services publics non-marchands comme l’armée de Terre, l’ANPE, le CNRS, l’INRA…
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« Les ateliers de la modernisation : Les attributions et activités de la performance »
“L’aide au pilotage stratégique et opérationnel et à la prise de décision se décline en trois activités : - Formaliser les objectifs et indicateurs de performance des programmes dans les plans d’action et garantir leur déclinaison opérationnelle et leur pilotage ; - Organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance (moyens, objectifs, résultats) et contribuer au processus budgétaire ; - Produire et consolider les outils de pilotage (BOP, projets annuels de performance, plans d’action…), d’analyse de gestion (comptes- rendus de gestion, bilan des BOP, rapports annuels de performance…) et les tableaux de bord, pour aider à la prise de décision et contribuer à l’efficacité et l’efficience des processus de management.
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LA GESTION DE LA PERFORMANCE
Cependant, le Performance dans l’administration ne s’identifie pas à la LOLF. Il vise d’abord à piloter les résultats intermédiaires attendus de l’activité des services. Il est donc davantage orienté vers le pilotage des résultats directs des actions que vers la mesure de l’impact final des politiques. En ce sens, son cadre est plus large que les seuls objectifs et indicateurs assortis à chaque programme dans le cadre de la LOLF.
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La mise en œuvre opérationnelle de la performance
La conduite opérationnelle se rattache au Budget Opérationnel de Programme (niveau régional et départemental des services). Il est le moteur de la mise en œuvre stratégique. Une logique de contractualisation doit exister entre la centrale et le responsable de BOP se traduisant par un plan d’action qui se décline entre le responsable de BOP et d’unité opérationnelle
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Nouveau cadre budgétaire LOLF
Objectifs / indicateurs PROGRAMME ACTIONS PROGRAMME ACTIONS MISSION PROGRAMME ACTIONS PROGRAMME ACTIONS Grande politique de l’état, elle concerne plusieurs ministères. C’est l’unité de vote du budget du parlement Regroupement de moyens d’une politique publique conduite par un ministère au service d’une stratégie définie Découpage qui identifie les moyens et les modes d’action des acteurs d’un programme
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Déclinaison des objectifs et indicateurs stratégiques en objectifs et indicateurs opérationnels
Le volet performance du BOP consiste dans l’engagement du responsable de BOP pour la réalisation d’objectifs stratégiques et leurs déclinaisons opérationnelles mesurables grâce à des indicateurs. Cette déclinaison permet d’inscrire l’action des responsables de BOP dans le cadre des stratégies ministérielles. BOP 2006 : 49 programmes relatifs à 12 ministères représentant 47,6% du budget général de l’Etat sont (626 objectifs opérationnels et indicateurs opérationnels ont été analysés).
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L’Éducation Nationale en 2007
6 programmes : Enseignement scolaire public du 1er degré (7 actions) Enseignement scolaire public du 2nd degré (14 actions) Vie de l’élève (5 actions) Enseignement privé du 1er et du 2nd degré (12 actions) Soutien de la politique de l’éducation nationale (10 actions) Enseignement technique agricole (5 actions)
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La LOLF et les EPLE Chaque ministère a testé les dispositions législatives de la LOLF dès le 1er janvier 2004. Au ministère de l’Education Nationale, les académies de Bordeaux et Rennes ont ainsi été désignées.
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Les principaux coûts dans les EPLE
Sources Dotation de fonctionnement (fluides, pédagogiques…) Crédites lolfés (prog 141,230) remontée au rectorat DGH, Masse salariale Collectivité territoriale État Rectorat
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Les incidences de la LOLF : En terme de gestion des EPLE
La LOLF n’a pas d’incidences directes sur le fonctionnement budgétaire et financier de l’EPLE, ce dernier n’intervenant pas dans la chaîne de la dépense. Le niveau de cohérence budgétaire, relevant du recteur, il va de soi que si l’on imagine des redéploiements des dotations au sein d’un programme, la fongibilité des crédits s’exercerait à ce niveau, dans l’hypothèse d’un accord formel du directeur de programme et des services de la trésorerie générale. Toutefois les changements voulus dans la gestion des crédits d’État ne peuvent pas être sans influence dans la façon de dépenser et sur les pratiques d’évaluation.
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Renforcer l’évaluation
L’évaluation apparaît plus comme un puissant levier permettant d’améliorer, par des analyses croisées, la connaissance d’un établissement, la mise en œuvre des bonnes médiations. Mesurer l’efficacité ou l’inefficacité de pratiques de redoublement sur la réussite des élèves, à comparer aux coûts correspondants, c’est par exemple faire un rapport coût /avantage de telle ou telle pratique, et être capable d’évaluer l’impact d’une démarche pédagogique. L’évaluation de la performance d’un établissement est une approche peu formalisée. Raison de plus pour prendre toutes les dispositions garantissant la meilleure approche pour l’avenir.
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Sont le lieu où se met en œuvre la politique éducative du 2nd degré
La LOLF dans les EPLE Les EPLE ne sont pas directement concernés par le cadre budgétaire de la LOLF MAIS Utilisent des crédits délégués par l’État et engagés par les services académiques Sont le lieu où se met en œuvre la politique éducative du 2nd degré
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Les effets positifs attendus
Un renforcement de l’autonomie des EPLE Un accroissement du rôle du Conseil d’Administration dans le processus de construction budgétaire Un rôle accru donné au projet d’établissement Un cadre budgétaire et comptable adapté L'éducation n'a pas de prix ... mais elle a un coût.
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Le projet d’établissement : un outil fondamental
Pertinence du projet d’établissement au regard des objectifs fixés conjointement avec l’autorité académique Pertinence des allocations et des moyens proposés par le Chef d’établissement et son équipe au regard des besoins indispensables et du projet d’établissement Suivi et évaluation des crédits alloués dans le cadre du contrat d’objectifs lors de l’examen du rapport sur le fonctionnement pédagogique.
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La définition de Performance La Performance et la LOLF
Sommaire La définition de Performance La Performance et la LOLF Les outils fonctionnels Le système d’information L’organisation Conduire le changement Atelier de réflexion : commission Indicateurs de performance
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On identifie généralement trois types de leviers pour optimiser la Performance
ORGANISATIONEL TECHNIQUE FONCTIONNEL
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Données réglementaires Données Qualitatives/ Quantitatives
Les bases de données Données réglementaires Données Qualitatives/ Quantitatives Comptabilité Cœur de métier Données de gestion Stratégie Tableaux de bord Indicateurs Pilotage
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Le Performance permet de posséder 3 types d ’outils
Outils d’analyse Etudes ponctuelles Etudes d’opportunité Outils de prévisions Budget Annuel Actualisation budgétaire Plan à trois ou cinq ans Outils de suivi Ecart Réel versus Budget
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Le Performance : un processus
Fixation d’objectifs ELABORATION BUDGETAIRE Planification Budget Mise en oeuvre TABLEAUX DE BORD / INDICATEURS Suivi des réalisations Analyse des résultats Prise d’actions correctives Le processus de gestion suit un cycle de 4 étapes
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Les outils fonctionnels Les tableaux de bord et indicateurs
Sommaire Les outils fonctionnels Prévision et programmation : L’élaboration budgétaire Les tableaux de bord et indicateurs Le Benchmark
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Définition du budget Le budget d’une organisation peut être défini comme l’expression chiffrée (comptable et financière) du plan d’actions retenu pour mettre en œuvre une stratégie. Le champs budgétaire concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire. La modification fondamentale depuis la LOLF est le passage d’une logique de moyens qu’ils s’agissait de consommer avant la fin de l’exercice budgétaire à une logique du « triangle de la performance » : moyens, objectifs , réalisations : le responsable rend compte de la réalisation des objectifs Le dialogue de gestion est plus formalisé Cette phase constitue la première étape du pilotage par les objectifs mais la prévision est un art difficile
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Préparation et élaboration budgétaire
Dans la phase d’élaboration des budgets, la Direction valide : La définition de la stratégie à mener La sélection d’objectifs mesurables associés à des cibles de résultats, L’allocation des moyens et ressources associés, L’animation du dialogue de gestion avec la justification au premier euro. Une coordination de ces différentes étapes est primordiale Le budget peut être décliné sur plusieurs années
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Le lien entre le budget et les indicateurs
Au-delà de l’exercice budgétaire, le résultat de certains indicateurs résultent de l’allocation de ressources financières. Dans ce sens, l’objectif est d’optimiser le rapport « qualité/prix » dans le cadre de la mise en place de ces actions. L’objectif est de réallouer le gain sur une action vers une autre action en travaillant en « coût complet »
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Les outils fonctionnels Les tableaux de bord et indicateurs
Sommaire Les outils fonctionnels Prévision et programmation : L’élaboration budgétaire Les tableaux de bord et indicateurs Le Benchmark
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L’approche par les objectifs
L’approche du pilotage par les objectifs consiste à déterminer des variables d’action relativement aux ambitions affichées. Pour chaque variable d’actions, il convient de déterminer les indicateurs qui permettront de s’assurer des conditions de réussite des objectifs initiaux en provenance de la stratégie. Un objectif se matérialise par une définition écrite. Meilleur sera la définition, plus grandes seront les chances que l’objectif soit bien compris. En fait, il doit répondre aux questions suivantes : Que veut-on atteindre ? Quels sont les moyens pour y parvenir ? Comment saurons-nous que nous l’avons vraiment atteint ?
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L’élaboration des objectifs et des indicateurs : un moyen de juger la performance
Les objectifs doivent être définis au niveau stratégique et déclinés en actions Le résultat et l’impact de ces actions seront déclinés en indicateurs mesurables Des cibles à atteindre seront associés à ces indicateurs Il existe plusieurs natures d’indicateurs: indicateurs de performance mais aussi d’activité, de moyen et de production…
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La définition d’objectifs
Les objectifs doivent être SMART : Spécifique (précis en terme de périmètre) Mesurable Accessible (compris de tous) Rattaché ( à une stratégie) Temps ( défini dans le temps) Les objectifs sont limités en nombre au niveau stratégique mais peuvent être plus nombreux au niveau opérationnel pour permettre le pilotage de la structure.
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La définition d’une variable d’actions
Elle correspond à une action opérationnelle réalisée et/ou coordonnée par les collaborateurs et dont le résultat contribuera à l’atteinte d’un ou plusieurs objectifs. Elles ont un coût et leur résultat doit pouvoir être mesuré
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Définition d’un indicateur
Valeur relative qui permet d’évaluer en quoi une activité participe à la réalisation d’un objectif.
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A quoi servent les indicateurs?
Obtenir régulièrement des informations de synthèse, contrôler les performances de l‘établissement, et prendre des mesures correctives quand la comparaison par rapport aux objectifs fixés fait apparaître des écarts significatifs. Introduire, dans le système de gestion de l‘établissement, un dispositif d'alerte, facilitant l'anticipation, grâce à une information plus opérationnelle et plus fréquente (jour, semaine) que l'information comptable, et une identification des dérapages ou contre- performances le plus en amont possible. Favoriser le pilotage et la réactivité, grâce à une analyse des écarts importants et significatifs, une interprétation et une explication des causes de ces écarts, et la prise de décisions correctrices.
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Les différents types d’indicateurs
Les indicateurs de coûts : Ils mesurent la valeur monétaire des ressources consommées Les indicateurs de résultats : Ils apprécient en termes qualitatifs et/ou quantitatifs ce qui est finalisé et produit. Les indicateurs de structures : Ils représentent les moyens humains, les équipements et les ressources financières nécessaires au fonctionnement. Les indicateurs d’activités : Ils donnent des éléments relatifs à l’action réalisée pour l’obtention du résultat Les indicateurs de performance : : Ils nous renseignent directement sur la réalisation de la stratégie et de ses objectifs.
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Exemples d’indicateurs
Indicateurs de coûts : Coût d’un courrier d’absence envoyé Indicateurs de résultats : Nombre de courriers d’absences envoyés sur une période donnée Indicateurs de structures : nb de personnel par service Indicateurs d’activités : % de courriers d’absences envoyés / la totalité des absences constatés Indicateurs de performance : Délai de retour des élèves absents suite à envoi d’un courrier
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Exemples d’indicateurs en EPLE
Les indicateurs généraux • ipes • Taux de réussite au DNB • Taux d’accès au niveau supérieur • Taux de passage en 2nd générale, professionnelle Les indicateurs « maison » • Taux d’absentéisme, personnels, élèves • Taux d’incidents vie scolaire • Taux de participation des personnels, des parents aux réunions
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Le choix des indicateurs
Les quelques indicateurs de performance, de pilotage ou d’éclairages retenus auront chacun la faculté de rendre compte d’un élément mis sous contrôle. Encore une fois, il répondra à cette série de questions : Que cherche t’on à mesurer ? Quelle doit être la précision de l’indicateur choisi ? Quelle est la fréquence de mesure ? Qui génère l’information de base ? Quels sont les utilisateurs intéressés ? Quels peuvent être les effets induits ou pervers ? Car, si un indicateur se doit d’être représentatif, juste, fiable, reproductible et exploitable par les intéressés, il n’empêche que l’amélioration d’un indicateur peut entraîner la dégradation d’un autre tout aussi important.
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Quels indicateurs de résultats ?
Quels critères retenir pour apprécier les résultats d'un établissement ? Il n'y a pas de réponse unique à cette question. Les objectifs de l’éducation national, des établissements, des lycéens et de leurs parents peuvent être différents. Trois indicateurs proposent des approches différentes et complémentaires des résultats des lycée : - Le taux de réussite au baccalauréat (rapport entre le nombre d'élèves du lycée reçus au baccalauréat au nombre d'élèves qui se sont présentés à l’examen). - Le taux d'accès au baccalauréat (probabilité qu‘un élève obtienne le baccalauréat à l'issue d'une scolarité entièrement effectuée dans le lycée, quel que soit le nombre d'années nécessaire). - La proportion de bacheliers parmi les sortants (proportion des élèves ayant quitté avec l’établissement avec le baccalauréat).
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La difficulté de l’analyse
La question est de savoir comment évaluer l'action propre de l’établissement, ce qu'il a « ajouté » au niveau initial des élèves qu'il a reçus. Si un établissement présente une valeur élevée pour un indicateur, est-ce dû au fait qu'il a reçu de bons élèves, dotés de bonnes méthodes de travail, qui ont pu obtenir les diplômes sans effort particulier de sa part, ou bien est-ce dû au fait qu'il a su, tout au long d'une scolarité, développer chez des élèves peut-être moins bien dotés au départ les connaissances et les capacités qui ont permis leur succès ? Il faut donc s'efforcer d'éliminer l'incidence des facteurs de réussite scolaire extérieurs à l’établissement pour essayer de conserver ce qui est dû à son action propre.
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Les tableaux de bords : l’outil de tous
C’est un outil de pilotage stratégique permettant de mesurer en temps réel l’écart entre les objectifs poursuivis et réalisés. C’est un outil d’anticipation et de management participatif : il doit être partagé par tous Il doit être synthétique et ciblé
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Performance : une analyse quantitative et qualitative…
LES TABLEAUX DE BORD : UN MOYEN CHIFFRE STRUCTURE Frais de fonctionnement PERFORMANCE Obj /indicateurs Investissement LES COMMENTAIRES : UN OUTIL DE DECISION Un état des lieux régulier Des indicateurs alertes Un outil synthétique pour la direction Une analyse stratégique Une valeur ajoutée pour le partage d’informations fiables et pour la prise de décision
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Les apports du tableau de bord
Clarifier et rendre lisible la stratégie de l’administration Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l’administration Rendre cohérent les objectifs opérationnels avec les objectifs stratégiques. Relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation Procéder périodiquement à des analyses et évaluation de la performance.
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Les tableaux de bord sont multiples
Mise en place de tableaux de bord différenciés Graphiques Commentaires et Chiffres clé Tableau de bord DG Tableau de bord Financiers Indicateurs Financier Compte de résultat Graphiques Indicateurs Métier Graphiques Résultat par service ou par projet Tableau de bord Commentaires Plan d’actions Commentaires Plan d’actions
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Construire le tableau de bord en EPLE
Un collège ou un lycée doit établir un ou des objectifs à atteindre, dans un environnement donné et dans un délai programmé. Dès lors – et c’est le projet d’établissement qui va formalise la démarche -, il sera nécessaire de déterminer les actions pédagogiques qui vont permettre d’atteindre les objectifs, de choisir les indicateurs qui permettront d’évaluer ces actions. Une fois les indicateurs choisis, les établissements scolaires disposant d’une quantité non négligeable d’informations : IPES, évaluation Cm2-sixième, seconde, données d’orientation ONISEP, statistiques économiques etc..construirons les modes de calcul adaptés aux indicateurs locaux ou nationaux ciblés. Les données disponibles sont nombreuses et le problème qui se pose est plus celui de savoir les structurer rapidement, sous forme d’informations pertinentes et prioritaires.
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Construire le tableau de bord en EPLE
Le tableau de bord est un outil utile qui favorise la connaissance des priorités d’un établissement scolaire mais aussi la transparence entre les différents acteurs, c’est un outil de dialogue et d’informations. L’évaluation apparaît comme « une logique de dialogue constructif.. une aide aux établissements et aux équipes…. déconnectée de tout contrôle des personnels Il est très utile pour tout personnel de direction d’établir un tableau de bord qui facilitera cette nouvelle culture qui peut conduire, à terme, vers une contractualisation entre le rectorat, l’inspection d’établissement et l’établissement scolaire.
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Pourquoi il est difficile de construire un tableau de bord
Un tableau de bord, pour être efficace, ne doit fournir que les indicateurs qui sont utiles : un tableau de bord lourd n’est pas lu. Pour sélectionner les indicateurs utiles, il faut entrer dans le raisonnement stratégique, il faut aussi traiter les données, les corriger, les interpréter pour en extraire l’information et souvent travailler suivant plusieurs axes d’analyse : cela suppose un recul. La démarche la plus fréquente consiste à produire des tableaux de bord denses et à laisser au lecteur le soin de s’y retrouver. L’ambition n’est pas de décrire « complètement » la réalité de l’administration, but que l’on croit approcher en publiant beaucoup d’indicateurs mais de viser les priorités. Enfin, on suppose que l’« objectivité » consiste à transcrire telles quelles les données comptables en s’abstenant de toute rectification, alors qu'elles comportent des défauts évidents : le commentaire opérationnel est indispensable.
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Sélectivité du tableau de bord
On est souvent tenté d'ajouter des indicateurs au tableau de bord pour accroître sa valeur mais il faut toujours anticiper l'effort de lecture proportionnel au nombre des indicateurs publiés. Notre attention est maximale pour cinq ou six indicateurs (graphiques). Si on enrichit le tableau de bord, son utilité décroît (elle devient même négative à partir d'un certain seuil : alors le tableau de bord est classé ou jeté sans être lu). On ne peut évidemment en pratique quantifier ni l'utilité des indicateurs, ni la désutilité de la lecture ; il est bon cependant de résister à la tentation d'enrichir le tableau de bord. Les indicateurs doivent jouer le rôle d’alerte, il ne sert à rien de s’étendre sur les bons résultats mais il faut se concentrer sur les actions correctives à mettre en place afin d’atteindre l’objectif fixé. La cible de format est une page A4.
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Mise en place du tableau de bord : l’organisation
Il est conseillé de présenter de manière très factuelle les résultats. Les commentaires indispensables. Il faut analyser les résultats de manière collégiale, les réticences à fournir l’information sont effacées au profit de l’explication collective. Le tableau de bord, doit être publié de manière régulière.
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Diffusion du tableau de bord
La diffusion du tableau doit être réfléchie car il peut être jugé inopportun de mettre en circulation ce document qui révèle les forces et faiblesses de la structure. Cependant il peut être mis sur l’Intranet de l’établissement, sous un contrôle d'accès rigoureux. Certains spécialistes des divers domaines ont ainsi accès chacun aux indicateurs concernant son domaine. Les personnes habilitées peuvent trouver sur l’Intranet, outre le contenu de la dernière édition du tableau de bord de direction, la série complète des éditoriaux et l’historique des commentaires. On y trouve également les définitions et des précisions sur les périmètres couverts, ce qui facilite l’interprétation des données et limite les malentendus. Un tableau de bord de direction épuré peut jouer un rôle d’outil de communication (indicateurs RH, performance…)
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Apports du tableau de bord
Le tableau de bord est accompagné d'annexes fournissant des informations plus détaillées. Elles ne sont pas regardées par le comité de direction et ne sont là que pour apporter un éventuel complément d'information. Le tableau de bord est une aide pour la décision, mais une aide indirecte. Il ne dicte pas à lui seul la décision : elle suppose une réflexion et une concertation approfondies. Comme il permet aux dirigeants de partager la même connaissance des ordres de grandeur et des tendances, il leur fournit un cadre conceptuel commun qui facilite la préparation de la décision. Par ailleurs les indicateurs révèlent parfois un problème de façon précoce et facilitent sa perception collective au sein du comité de direction, étape nécessaire (même si elle n’est pas suffisante) de la solution. Apports du tableau de bord
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Les limites Trop d’information tue l’information : limiter les tableaux de bord et les indicateurs Attention aux effets pervers des indicateurs en se focalisant sur leurs calculs : on risque de perdre en pertinence ce que l’on gagne en facilité d’obtention Ces outils évoluent en fonction des objectifs de l’administration : ils ne sont pas figés Les tableaux de bord sont la consolidation de données préexistantes, il est le reflet de la donnée saisie : attention aux erreurs de saisie!!! Tout le monde doit travailler sur les mêmes chiffres provenant de bases communes et partagées : Garantir l’unicité et la fiabilité de l’information
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La méthodologie de mise en œuvre des indicateurs de performance
Réunion de préparation : axes structurants Acteurs : Direction + Equipe pédagogique : Comité Indicateurs Objectifs : Valider l’objectif et les enjeux de cette mise en place Cibler le ou les objectifs prioritaires à décliner en actions et indicateurs Choix structurants dans l’organisation du recueil des données : correspondants de gestion, autonomie dans l’organisation… Identification des responsables par indicateur notamment dans le cas d’indicateurs faisant appel à plusieurs personnes Choix structurant en terme de Systèmes d’Informations Réunion de sensibilisation : Acteur : Direction Objectifs : Communiquer sur l’objectif et l’organisation choisie pour la mise en place du pilotage par la performance. Réunion Système d’Informations: Objectifs : Choisir le support informatiques de la gestion des indicateurs Réunion de mise en place des indicateurs: Acteurs : Comité indicateurs Objectifs : Détailler les indicateurs Disponibilité : OUI/NON, Existants dans un SI, lequel, manuel… Formule de calcul des indicateurs Valeur cible des indicateurs Mise en priorité dans le cas de non disponibilité Mise en place d’un calendrier de disponibilité cible Mise en place d’une organisation de mise en place et suivi Régularité de la diffusion et de l’analyse ( dates de comparaison)
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Mise en place du pilotage par la performance
La méthodologie Mise en place du pilotage par la performance Suivi régulier des indicateurs déjà existants Recherche et calcul des indicateurs à créer Réunion d’avancement: 3 mois de tests Donner les valeurs et analyser les données des indicateurs obtenus Faire le lien entre les résultats des indicateurs obtenus et les moyens alloués Au regard des résultats, mettre en place les actions nécessaires Faire un point sur les indicateurs en attente Eliminer les indicateurs trop compliqués Réunion d’avancement: 6 puis 12 mois de tests La direction devra cibler les objectifs, actions et indicateurs associés prioritaires afin de constituer son tableau de bord de pilotage.
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Si les indicateurs ne sont pas préalablement définis
Il faut « cadrer » la mise en place des indicateurs : Validation de la compréhension des objectifs stratégiques Accompagnement de la déclinaison de ces objectifs en actions opérationnelles et concrètes Accompagnement de la déclinaison des actions prioritaires en indicateurs mesurables Définition des modes de calculs détaillés des indicateurs Il faudra limiter le nombre d’indicateurs
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Fiche explicative d’un indicateur
La fiche de documentation permet l’appropriation de l’indicateur par les agents. Elle donne les modalités de calcul et permet la pertinence des consolidations
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Détail de la fiche de documentation d’un indicateur (1/3)
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Détail de la fiche de documentation d’un indicateur (2/3)
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Détail de la fiche de documentation d’un indicateur (3/3)
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La feuille de route : Le tableau de bord en 5 étapes clés
Étape 1 : Lancement du projet Étape 2 : Définition des objectifs Étape 3 : Analyse des indicateurs Étape 4 : Supports informatiques Étape 5 : Pérennité du système Un choix d’indicateurs pour chacune des variables -Confronter les données disponibles en fonction des systèmes d’information - Faire une analyse d’opportunité concernant les indicateurs non disponibles - Effectuer un choix d’outil utilisé -Effectuer un maquettage du format de présentation des tableaux de bord - Effectuer un test d’utilisation pour validation de la pertinence des données/utilisation Informer les acteurs de l’entreprises concernés par la mise en place des tableaux de bord Organiser et planifier les réunions d’élaboration des tableaux de bord Définir les objectifs et les besoins de la Direction Définir les besoins et attentes des opérationnels Valider l’adhésion des acteur Mise en priorité opérationnels des indicateurs Contrôle Contrôle Contrôle Contrôle Contrôle Piloter le changement Appropriation de tableaux de bord et de leur mise en œuvre Travail collaboratif Gestion des savoir et savoir faire Partage des remontées Homogénéisation des méthodes de travail Communication Rapport d’audit Organisation du projet Cadrage Maquettage des tableaux de bord Rapport de mise en oeuvre Mise en place : Collecte des données Premiers résultats Bilan d’utilisation RESULTATS OBTENUS
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La mise en place du pilotage par la performance
Le résultat des indicateurs : doit être comparé à une cible doit être positionné dans le temps doit être contextualisé. résulte de l’allocation de ressources financières, humaine, logistique... Dans ce sens, l’objectif est d’analyser le résultat en tenant compte des impacts globaux et tenter d’obtenir le meilleur rapport « qualité/prix » dans le cadre de la mise en place des actions à mener.
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Les outils fonctionnels Les tableaux de bord et indicateurs
Sommaire Les outils fonctionnels Prévision et programmation : L’élaboration budgétaire Les tableaux de bord et indicateurs Le Benchmark
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Benchmarks Les benchmarks pour être pertinents doivent être basés sur les mêmes indicateurs et donc sur une définition commune de ceux-ci Des benchmarks peuvent être effectués à plusieurs niveaux différents : interne à l’établissement Interne au département Interne à la région Plus rarement externe à l’administration Les benchmarks ne doivent pas se faire sur des valeurs mais sur des ratios
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La définition de Performance Le Performance et la LOLF
Sommaire La définition de Performance Le Performance et la LOLF Les outils fonctionnels Le système d’information L’organisation Conduire le changement Atelier de réflexion : commission Indicateurs de performance
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Les systèmes d'information
Les systèmes d'information sont une fois de plus pivot dans la mise en place de la performance. Les contrôleurs de gestion ont commencé à utiliser Excel puis ACCESS afin de répondre aux besoins de d’analyse. Les tableurs ont été les outils à la base du développement des systèmes de pilotage. Avantages Simplicité d'utilisation Coût réduit Capacités de présentation Large diffusion Inconvénients Volume limité Pas de séparation données/règles Maintenance lourde Faible intégration au SI
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Les systèmes d'information
Aujourd’hui, les systèmes intégrés (ERP) permettent de gérer de grandes quantités d’informations de manière homogène et avec un niveau de détail opérationnel fort. Leurs atouts principaux tiennent à la proximité avec les opérationnels, à la cohérence des informations avec les processus d’origine et à l’unicité de l’information. Les limites résident dans la faiblesse relative de leurs outils d’analyses, de simulations et de manipulations de données, à leur manque de souplesse et de convivialité, à l’absence de données externes et aux délais d’obtention de l’information souvent liés aux calendriers comptables. ERP SI Finances Achats RH PROD
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Les systèmes d'information
Les outils décisionnels permettent de fédérer des données indispensables à la prise de décision, mais qui sont parfois hétérogènes et difficilement accessibles. Les technologies de base de données multi-dimensionnelles permettent de stocker des volumes considérables avec des capacités de traitement élevées. SI Métier Tab Bord Tab Bord Tab Bord ERP Tab Bord INFOCENTRE Requêtes Tab Bord Tab Bord Requêtes Tab Bord Requêtes SI Métier
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La définition de Performance Le Performance et la LOLF
Sommaire La définition de Performance Le Performance et la LOLF Les outils fonctionnels Le système d’information L’organisation Conduire le changement Atelier de réflexion : commission Indicateurs de performance
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Tous les acteurs de l’établissement (direction,
La Performance Tous les acteurs de l’établissement (direction, équipe pédagogique…) sont impliqués dans le processus de pilotage par la performance La direction n’a pas vocation à se substituer à chaque acteur en tant que responsable de sa propre gestion La direction doit animer le discours de Performance Le coordination de cette mise en place doit être faite par une personne
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- apporte du conseil sur la méthode - met en œuvre les outils
Le pilotage par la performance : un métier Le métier de contrôleur de gestion - conseille, - aide à la décision, - apporte du conseil sur la méthode - met en œuvre les outils - accompagne la mise en place des systèmes d’information, - contribue à l’évaluation des performances - favorise la mise en place d’ indicateurs pertinents Une fonction de chiffre et de relationnel
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La fonction du contrôleur de gestion - Profil -
Le contrôleur de gestion restait très souvent cantonné dans des travaux de «production comptable» Or, les besoins en interne s’orientent vers la production d’informations pertinentes dans des délais courts (tableaux de bord), mais non forcément réguliers (diffuser la bonne information à la bonne personne au bon moment). Le contrôleur de gestion doit être initiateur des méthodes les plus innovantes : traditionnellement homme de chiffres, il doit également être un bon connaisseur des systèmes d'information, et comprendre le métier de façon à replacer systématiquement les problématiques de sa structure dans un environnement spécifique. En tant qu’animateur, il contribue à l’appropriation de la culture de la performance et de management par objectifs.
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La fonction du contrôleur de gestion - Synthèse -
L’objectif de la fonction à l'heure actuelle est de réconcilier plusieurs visions qui peuvent parfois être contradictoires : la vision comptable : reporting, budget, clôture,résultat… la vision qualitative : tryptique coûts / délais / qualité la vision d’aide au pilotage : anticipation, diffusion d’informations au bon moment et à la bonne personne, vision métier. la vision « Système d’Informations » : gestion des projets informatiques Le Contrôleur de gestion n’est pas responsable au regard des résultats ou des objectifs mais il doit garantir la fiabilité du suivi des moyens et des méthodes employés pour atteindre les objectifs fixés : C’est un Maître d’ouvrage
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Nécessité de positionner la fonction au sein d’un organigramme
FICHE METIER : Labelliser une fonction récente Nécessité de formaliser les rôles et responsabilités du contrôleur de gestion (descriptif de poste, lettre de mission…) Nécessité de positionner la fonction au sein d’un organigramme Nécessité de communiquer et d’informer sur sa mission Nécessité de rendre « légitime » la fonction Une culture de gestion à mettre en place
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FICHE METIER : Exemple de fiche de poste
Contrôleur de gestion académique à l’académie de Créteil Placé sous l’autorité du secrétaire général de l’académie, le contrôleur de gestion académique assure les missions suivantes : - incitation à la culture de la performance au sein des services en s’appuyant sur les orientations et sur le plan de formation définis au plan académique ; - optimisation des ressources humaines, financières et techniques nécessaires à la réalisation de ces objectifs ; - assistance et coordination des différentes entités de l’académie dans la mise en œuvre de la performance et de ses outils (tableaux de bord, indicateurs et ratios, procédures et nomenclatures) ; - analyse et projection des résultats et performances académiques permettant d’éclairer le pilotage et les décisions des responsables hiérarchiques. Conformément à ces missions, le contrôleur de gestion intervient plus particulièrement dans le cadre : - des opérations de préparation de rentrée scolaire notamment dans les aspects relatifs à l’optimisation des budgets (crédits et emplois) et des ressources humaines (postes et personnes) ; - de l’application de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), notamment dans les aspects liés à la projection des budgets opérationnels de programme et des projets annuels de performance. Ces différents aspects requièrent des capacités et connaissances spécifiquement adaptées : - bonne connaissance de l’environnement de travail : fonctionnement et missions des services académiques, budgets et ressources humaines académiques ; - bonne connaissance des moyens gérés par les services académiques : budgets, emplois, ressources humaines ; - bonne connaissance des applications nationales utilisées par les services de gestion ; - bonne maîtrise des outils bureautiques Word, Excel ; la connaissance de Business Object et de PowerPoint serait un plus. Le contrôleur de gestion devra par ailleurs disposer de compétences particulières, relatives à : - la sensibilisation à la démarche de modernisation de la gestion publique et au développement de la performance dans le secteur public ; - l’anticipation et la coordination des procédures envisagées et arbitrées. Emploi d’ingénieur de recherche - spécialiste en organisation et rationalisation de gestion finalisée (BAP I gestion scientifique et technique) - chargé de la performance académique. Profil recherché : master (DESS) en Performance ou en gestion des administrations publiques. Recrutement par voie statutaire ou contractuelle.
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FICHE METIER : Compétences du Contrôleur de gestion
Savoirs : : - Connaissance de la comptabilité analytique - Connaissance des méthodes associées - Connaissance des outils mis à disposition pour mettre en œuvre le Performance - Expertise sur la notion des coûts - Expertise dans l’élaboration de tableaux de bord et d’indicateurs -Connaissance du service public Savoir-faire : - Être capable de gérer un projet - Être capable de gérer et d’analyser un coût - Être capable d’animer une réunion - Proposer des méthodes adaptées à la spécificité du service public - Être capable d’élaborer un document de synthèse - Être capable de conduire une formation Savoir être : - Écoute - Pédagogue - Esprit de synthèse - Rigoureux - Réactif - Créatif
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La définition de Performance Le Performance et la LOLF
Sommaire La définition de Performance Le Performance et la LOLF Les outils fonctionnels Le système d’information L’organisation Conduire le changement Atelier de réflexion : commission Indicateurs de performance
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Les principales difficultés rencontrées
Difficulté de coordonner l’ensemble des projets La difficulté de maîtriser la communication en informant sans susciter de craintes Les réactions de résistance au changement ou de scepticisme sur l’intérêt de la démarche La difficulté pour les services de repérer les indicateurs de performance les plus pertinents sans se noyer sous un amas d’indicateurs La collecte des données de base pour les indicateurs est un très lourd travail. Le facteur TEMPS : ces réformes prendront plusieurs années Il faut accepter de construire un système de Performance pierre à pierre sans vouloir tout de suite le système idéal!! Excel permet de tester d’abord la faisabilité des tableaux de bord Les systèmes d’information ne sont pas adaptés aujourd’hui à la production d’indicateurs de performance et de pilotage
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Les impacts de mise en place
Taux de productivité Démarrage Temps Accompagner le changement permet de maîtriser et d’anticiper les risques
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En conclusion La Performance doit permettre de répondre à trois questions : L’action de l’administration a-t-elle atteint ses objectifs avec un coût maîtrisé? Le service rendu aux citoyens est-il de qualité? Les moyens et les compétences qui ont été confiés ont-ils été bien utilisés? Stratégie opérationnelle Outil Résultats opérationnels
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La définition de Performance Le Performance et la LOLF
Sommaire La définition de Performance Le Performance et la LOLF Les outils fonctionnels Le système d’information L’organisation Conduire le changement Atelier de réflexion : commission Indicateurs de performance
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