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GIA-410 Gestion et économie des projets d’ingénierie Coordonnateur de cours: Louis Parent, ing., MBA Chargé de cours: Etienne Portelance, ing., PMP.

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1 GIA-410 Gestion et économie des projets d’ingénierie Coordonnateur de cours: Louis Parent, ing., MBA Chargé de cours: Etienne Portelance, ing., PMP

2 GIA 410 – Cours 1 2 2 LOUIS PARENT, ING. MBA Maître d’enseignement invité, Service des enseignements généraux Ingénieur Industriel, École Polytechnique de Montréal (1974) Master in Business Administration (MBA), Finance, Université McGill (1982) Expérience de travail Monsanto Canada (Pétrochimie), 1974 -1978 Brasserie Molson du Canada, 1978 – 1980 Groupe Secor (Consultant en stratégie d'entreprise), 1982 – 1993 Louis Parent Développement Corporatif Inc., 1993 – aujourd'hui. Modèles financiers: Aéronautique, pièces automobile: fabrication et distribution, métallurgie, vélos, télécommunications, TI, immobilier et même …cercueils! Disponible sur appel pour consultation en tout temps. Bureau: B-2334, poste tél: 7835 louis.parent@etsmtl.ca

3 GIA 410 – Cours 1 Ce cours est pour vous 3

4 GIA 410 – Cours 1 Objectifs du cours 4 Q11 Capacité à intégrer de façon appropriée les pratiques d’économie et d’affaires, comme la gestion de projets, des risques et du changement, dans l’exercice du génie, et de bien tenir compte des contraintes associées à ces pratiques. C1 Définir un projet : définir les objectifs, les spécifications et rédiger un cahier des charges C2Analyser la faisabilité économique et financière du projet C3Identifier les risques, les évaluer et établir un plan de gestion des risques C4 Planifier, ordonnancer et contrôler les activités et les ressources humaines, matérielles et financières en tenant compte des contraintes C5 Clore un projet : évaluer le déroulement, évaluer le résultat et formuler les leçons apprises

5 GIA 410 – Cours 1 5 5 Etienne Portelance, ING. PMP Chargé de cours, Service des enseignements généraux Baccalauréat en génie mécanique, École Polytechnique de Montréal (1995) Maîtrise en génie aéronautique, École Polytechnique de Montréal (1998) Programme court de pédagogie de l’Enseignement Supérieur, UQAM (2014) Expérience de travail Bombardier Service à la Défense (maintenant L3 à Mirabel) 1995-1999 Groupe Altran (consultant en ingénierie, réduction de coût) 1999-2001 GE Healthcare (Département de productivité, puis mammographie), 2001 – 2008 Alstom Transport (Gestionnaire de projet) 2008-2014 ETS Chargé de cours 2015- Disponible sur appel pour consultation en tout temps. Cellulaire: 514–360-6924, bureau B-2614 etienne.portelance@etsmtl.ca

6 GIA 410 – Cours 1 Plan de cours Le plan de cours détaillé est disponible sur le site du cours http://www.etsmtl.ca/Etudiants-actuels/Baccalaureat/Cours-horaires-1er-cycle/Le-nouveau-plan-de-cours-du-baccalaureat Site Moodle du cours: ena.etsmtl.ca/… Première partie 6 6 Sem.MatièreRéf. 1Organisation et planification de projetPMBOK Ch. 1 à 5 2Gestion de l’échéancier et des coûtsPMBOK Ch. 6 et 7 3Notions d’équivalence économiqueAEI ch. 2 4Transactions à intérêtAEI ch. 3. exc. 3.8 5Financement et coût du capitalAEI 3.8. 10.1.2. 10.2, 10.3 6Examen Intra (Matière: Sem 1 à 5)

7 GIA 410 – Cours 1 Plan de cours (suite) 7 Deuxième partie Sem.MatièreRéf. 7Évaluation de projets indépendantsAEI ch. 4 8Évaluations de projets mutuellement exclusifs et applications AEI ch. 5 et 6 9États Financiers et leur analyseAEI Annexe A 10Analyse de rentabilité de projet après impôtAEI ch. 7. 8 et 9 11Analyse de rentabilité de projet sous incertitude AEI ch. 13 12Gestion de la qualité Gestion du risque PMBOK Ch. 8 et 11 13Gestion des approvisionnements et contrats Gestion des communications Gestion des ressources humaines PMBOK Ch. 12, 10, 9

8 GIA 410 – Cours 1 8 Évaluation Toute documentation permise aux examens Ordinateurs interdits Devoir à remettre dans les 5 premières minutes du cours Calculatrices TI Nspire ou TI Voyage 200 essentielles ÉlémentNombrePondération Devoirs individuels dans Moodle810 Examens intra130 Activités en équipe en classe5 / 610 Devoirs en équipes210 Examen final140 100% Pour les dates de remise, consulter le calendrier sur Moodle Les devoirs sur Moodle doivent être terminés et sauvegardés à 23h.

9 GIA 410 – Cours 1 Manuel conseillé pour la gestion de projets 9 Manuel du Project Management Institute (PMI), aussi connu sous le nom « Guide PMBOK » 5 ème édition française Si vous avez l’intention d’obtenir la certification Project Management Professional (PMP), c’est un achat incontournable. Le pdf est gratuit pour les membres du Project Management Institute (PMI)

10 GIA 410 – Cours 1 10 Le manuel pour l’analyse économique La version actuellement en vente est la 2 ème édition québécoise, basée sur la 4 ème édition américaine. Le cours suit le manuel de près. À l'exception des 4 premiers cours et TP, tous les exercices utilisés proviennent du manuel. Excellent ouvrage de référence, à conserver dans sa bibliothèque. La version américaine est devenue un classique. Elle en est à sa 5 ème édition (janvier 2010).

11 GIA 410 – Cours 1 11 Les calculatrices TI Voyage 200 L'application Finance est essentielle à la réussite du cours. Si votre calculatrice ne la contient pas (vieux modèles), installez-la à partir de la calculatrice d'un collègue qui a une calculatrice qui la contient. Quelques fonctions "maison" additionnelles sont disponibles sur le site du cours. La TI Nspire contient déjà une application financière très élaborée. Quelques programmes "maisons" additionnels aussi disponibles sur le site du cours. TI Nspire CAS

12 GIA 410 Cours 1 Organisation et planification de projet 12

13 GIA 410 – Cours 1 Contenu Qu’est-ce que la gestion de projet? Phases de vie d’un projet et tâches de gestion Les secteurs d’expertise de la gestion de projet Organisation de projet Gestion de l’envergure d’un projet: charte de projet, énoncé des travaux, cahier de charge, organigramme des tâches Clôture d’un projet Référence: PMBOK, chap. 1 à 5 13

14 GIA 410 – Cours 1 Qu’est-ce qu’un projet? Un projet est une entreprise dont la durée de vie, entre son initiation et sa mise en service, est temporaire et dont l’objectif est de créer un produit, un service ou un résultat unique. Temporaire: Début et fin identifiables Le projet est terminé quand: Les objectifs du projet sont atteints; ou Qu’il devient évident que les objectifs ne seront jamais atteints Temporaire ne veut pas nécessairement dire court La phase d’exploitation commerciale du projet est généralement exclue de cette définition… …Cependant ne jamais oublier que la phase d’exploitation est, du point de vue de l’entreprise, la seule raison d’être du projet! Unique: Nouveau, n’a jamais été réalisé auparavant 14

15 GIA 410 – Cours 1 Plusieurs types de projets et de mandats Processus et organisation différents selon… L’objet du projet: Concevoir le produit seulement Concevoir, fabriquer et commercialiser un produit Concevoir et construire une infrastructure de service public Le secteur et ses pratiques spécifiques : manufacturier (ex: alimentaire, aéronautique, pharmaceutique,) ressources naturelles, construction Le mandat: Conception seulement Construction sur plans et devis remis par le client Conception et construction (clé-en-main) Conception, construction, opération et entretien (impartition) La méthode de facturation: Prix fixe Prix fixe avec bonis pour avoir livré le projet en avance ou pénalités pour l’avoir livré en retard Prix coûtant + % pour frais généraux et profit 15

16 GIA 410 – Cours 1 Qu’est que la gestion de projet? La gestion de projet est l’application d’un corpus de connaissances, d’habiletés, d’outils et de techniques à des activités de projet pour en atteindre ses requis techniques, temporels et financiers. La gestion de projet s’accomplit par l’application et l’intégration de processus de gestion propres aux phases d’initiation, de planification, d’exécution, de suivi et de contrôle, et de fermeture. 16

17 GIA 410 – Cours 1 Qui fait de la gestion de projet ? Un ingénieur (ing.) Membre de l’ordre des ingénieurs Sert le public Formation obligatoire (1800 heures…) Pas d’examen général des connaissances 2 ans de pratique et processus de juniorat Conditions strictes afin de maintenir la certification. Un gestionnaire de projet (PMP) Membre du PMI (Project Management Institute) Sert ses membres Pas de contenu de formation obligatoire (40 heures…) Examen général de connaissances à réussir 2-3 ans de pratique avant examen. Condition strictes afin de maintenir sa certification. 17

18 GIA 410 – Cours 1 Les origines de la gestion de projet L’humanité a de tout temps su réaliser de grands projets: Stonehenge, les Grandes Pyramides, les grandes cathédrales, le canal de Panama, etc. Révolution industrielle: Émergence du Taylorisme Années 1950: codification par l’école du « management scientifique » des pratiques apparues durant la Deuxième Guerre Mondiale pour organiser l’effort de guerre: Recherche opérationnelle, études de temps et mouvements, courbes d’apprentissage, diagrammes de Gantt, cheminement critique…Toutes ces techniques contribuent au corpus actuel de la « Gestion de Projets ». 18 Frederick W. Taylor 1856-1915

19 GIA 410 – Cours 1 “On ne te paye pas pour penser. Si tu as choisi cet emploi, c’est que tu es trop stupide pour concevoir par toi-même comment bien le faire. Alors, tais-toi, mets-toi au travail et fais ce qu’on te dit de faire.” - Frederick Taylor 19 La vision tayloriste et la gestion de projet

20 GIA 410 – Cours 1 Taylorisme et gestion: La critique de Mintzberg 20 Le folkloreLa réalité Le gestionnaire est un penseur- planificateur méthodique Le gestionnaire est orienté vers l’action brève, variée et discontinue. Il préfère les activités d’exploration et d’expérimentation aux activités de réflexion structurée. Un bon gestionnaire n’exécute pas. Il planifie, délègue et contrôle. Les tâches actives du gestionnaire sont variées et multiples: leader, entrepreneur, vendeur, acheteur, agent de liaison avec l’externe, recruteur, porte-parole, négociateur et arbitre. Le gestionnaire a besoin d’information de gestion agrégée sous forme d’indicateurs de performance Le gestionnaire ne lit pas attentivement les rapports de gestion. Il préfère le verbal et les réunions face-à-face aux rapports écrits. Il privilégie le management par l'écoute et la rencontre (Management By Wandering Around) Le management est une science dont les normes et pratiques peuvent être codifiés. Les processus utilisés par les gestionnaires pour gérer le temps, traiter l’information et prendre des décisions sont des processus propres à chaque individu. Les termes « jugement » et « expérience » ne font que masquer notre profonde ignorance des processus utilisés par les gestionnaires compétents. Source: Mintzberg Henry, The Manager’s Job, Folklore and Fact, Harvard Business Review, Avril 1990.

21 GIA 410 – Cours 1 La gestion de projet: un art de l’illusion? Trois définitions cyniques de la gestion de projet: « La gestion de projet est une façon structurée d’atteindre un résultat accidentel » « La gestion de projet est l’art de créer l’illusion que toute réalisation est le résultat d’une série d’actions prédéterminées, séquencées de manière logique, quand, en fait, le succès ou l’échec d’un projet n’est qu’une question de leadership compétent… et de chance. « La gestion de projet n’est qu’une manière d’ériger l’incompétence en façon scientifique de faire les choses » 21

22 GIA 410 – Cours 1 22 Évolution de l’entreprise nord-américaine Adapté de Allaire & Firsirotu Black Markets & Business Blues, p. 42 Pouvoir aux ingénieurs Pouvoir aux financiers

23 GIA 410 – Cours 1 Les projets dans le contexte actuel de l’entreprise nord-américaine Les ingénieurs sollicitent l’approbation d’un projet par la soumission d’un plan d’affaires, les financiers en disposent. L’acceptation du projet par les financiers devient un contrat implicite par lequel les ingénieurs prennent des engagements fermes quant au respect: Du budget De l’échéancier D’une performance de la technologie acceptable pour le client (i.e. de la qualité) Pas de « chèques en blanc ». Nombreux points de décisions go/no intermédiaires basés sur des jalons à rencontrer. 23

24 GIA 410 – Cours 1 Obtenir l’approbation du plan d’affaire: 1.La mission du projet, l’analyse des marchés. de la concurrence, des options technologiques Définition de la mission de projet: choix de clientèle, choix des besoins de cette clientèle à desservir, choix de la technologie à utiliser pour desservir ces besoins. Analyse du marché potentiel, des besoins des clients mal desservis, de l’intensité de la concurrence directe et indirecte, des barrières à l’entrée, du pouvoir de négociation des fournisseurs et clients potentiels. Définition technique du produit ou de la solution et positionnement sur le marché Définition des ressources humaines et de l’organisation nécessaires 2.Analyse financière Analyse (préliminaire) de rentabilité: Modèle financier sur la base d’estimations de revenus (volume et prix), de coûts récurrents et non-récurrents Rendement sur l’investissement, analyse du risque financier, scénarios, sensibilités 24 L’étape zéro de tout projet: obtenir l’autorisation de l’entreprendre par une analyse stratégique

25 GIA 410 – Cours 1 Go/ NoGo Aperçu des phases de vie d’un projet 25 Faisabilité Potentiel Commercial Faisabilité Technique Espérance de rentabilité Planification et design Planif. détaillée Ingénierie détaillée Estimation détaillée des coûts et de l’échéancier Construction Contrôle des coûts, de la qualité et de l’échéancier Gestion des changements Mise en service Test Acceptation par le client

26 GIA 410 – Cours 1 26 Un exemple de projet: le CRJ 700/900 Durée de développement: 4 ans Équipements et outillage: 50M$ R&D: 350 M$ Frais de démarrage: 50 M$ Investissement total: 450 M$ (Bombardier seulement) Investissement des fournisseurs: 400 M$ en plus CRJ 700/900  Enjeux financiers énormes: un échec peut mettre en jeu la survie de l’entreprise.  La décision d’engager des ressources d’ingénierie dans le projet est soumise à un processus d’approbation rigoureux dont le modèle financier de projet est la pièce maîtresse.  La question n’est pas de savoir si l’appareil pourra voler ou non, mais bien de savoir si des compagnies aériennes accepteront d’acheter suffisamment d’appareils à un prix tel que le projet puisse avoir une espérance raisonnable de rentabilité, étant donné le coût du capital exigé pour cet investissement.

27 GIA 410 – Cours 1 27 Projets d'ingénierie à grande échelle: Développement du CRJ 700/900 Objectifs de performance de l'appareil: Vitesse, nombre de sièges, autonomie, altitude Indications d'une opportunité de marché 1. Modèle d'ingénierie: Critères opérationnels: Consommation de carburant Durée du trajet Paramètres de design: Poids carburant/poids appareil Surface de l'aile et géométrie Poussée des moteurs Aérodynamisme 2. Modèle des coûts pour une compagnie aérienne sur le cycle de vie de l’appareil: Prix maximum de l'appareil Coût récurrents: Main d'œuvre et frais généraux Moteurs et systèmes Matières premières Développement: Ingénierie Outillage Essais en vol 3. Modèle paramétrique du coût de l'appareil 4. Modèle Financier Nombre minimum d'appareils à vendre pour atteindre un rendement acceptable Coûts récurrents maximum Coûts de développement maximum Pour atteindre un rendement acceptable Faisabilité?Ingénierie détailléeRéévaluer les objectifs ON

28 GIA 410 – Cours 1 Prix maximum de l’appareil: une approche basée sur le prix du marché pour une performance donnée 28

29 GIA 410 – Cours 1 Aperçu des phases de vie d’un projet et des tâches de gestion 29 InitialeIntermédiairesFinale Phases Intrants Extrants de gestion de projet Livrable Idée, concept Plan d’affaire Équipe de gestion de projet Mission Plan d’ensemble Cahier de charge Budget et échéancier Rapports d’avancement. de coûts, de qualité Acceptation par le client/ commanditaire Archives du projet Post-mortem (leçons apprises) Le produit et/ou l’infrastructure PHASE LA PLUS CRITIQUE!

30 GIA 410 – Cours 1 Frontières du projet et des groupes de processus de gestion 30 Client/ comman- ditaire Intrants Objectifs: de performance de coût de livraison Livrables Documen- tation Frontières du projet Zone grise Plan d’affaire 1-Initiation 5-Clôture 2-Planification 4-Contrôle 3-Exécution Groupes de processus

31 GIA 410 – Cours 1 Intensité dans le temps des 5 groupes de processus de gestion de projet 31 Intensité des processus Temps Début InitiationPlanificationExécutionContrôleClôture Fin

32 GIA 410 – Cours 1 Gestion de projet: Les domaines de connaissance inter reliés 32 Direction générale et Intégration Gestion du contenu Gestion de l’échéancier Gestion des coûts Assurance & contrôle de la qualité Gestion des ressources humaines Gestion des communi- cations Gestion du risque Gestion des approvision- nements Gestion des parties prenantes Depuis la v5 du PMBOK

33 GIA 410 – Cours 1 Processus de gestion et champs d’application des expertises 33 Domaine de Connaissance Groupes de processus de gestion InitiationPlanificationExécutionContrôleClôture Direction générale & intégration Définir le mandat et en obtenir l’approbation par le client ou commanditaire Définir le plan d’ensemble Diriger les travaux Suivre et contrôler le travail Obtenir l’autori- sation pour les changements Obtenir l’acceptation du client Faire un post- mortem Gestion du cahier de charge Comprendre et documenter le requis Définir le cahier de charge Dresser l’organigramme des tâches. Obtenir l’approbation du cahier de charge Contrôler la réalisation des charges et des changements Gestion de l’échéancier Définir les activités Séquencer les activités Estimer les ressources par activité Estimer la durée des activités Développer l’échéancier Suivre et contrôler la réalisation de l’échéancier

34 GIA 410 – Cours 1 Processus de gestion et champs d’application des expertises (suite) 34 Domaine de Connaissance Processus de gestion InitiationPlanificationExécutionContrôleClôture Gestion des coûts Estimer les coûts Établir le budget Contrôler les coûts Assurance & contrôle de la qualité Établir les normes et standards Effectuer l’assurance qualité Effectuer le contrôle de la qualité Gestion des ressources humaines Établir le plan RH Assigner ou embaucher les Ressources Développer les équipes Gestion des communications Identifier les auditoires Établir le plan de communications Diffuser l’information Gérer les attentes des audfitoires Faire rapport de la performance Réf: PMBOK v5 tableau 3-1 p.60

35 GIA 410 – Cours 1 Processus de gestion et champs d’application des expertises (suite) 35 Domaine de Connaissance Groupes de processus de management de projet InitiationPlanificationExécutionContrôleClôture Gestion du risque Établir le processus de gestion du risque Identifier les risques Effectuer une analyse de risque qualitative Effectuer une analyse de risque quantitative Définir un plan de réponse Suivre et contrôler les risques Gestion des approvision- nements Dresser un plan d’approvision- nement Attribuer les contrats Administrer les contrats Fermer les contrats Gestion des parties prenantes Identifier les parties prenantes Planifier le management des parties prenantes Gérer l’engagement des parties prenantes Maîtriser l’engagement des parties prenantes

36 GIA 410 – Cours 1 Direction générale et intégration 36 Direction générale et Intégration Gestion du contenu Gestion de l’échéancier Gestion des coûts Assurance & contrôle de la qualité Gestion des ressources humaines Gestion des communi- cations Gestion du risque Gestion des approvision- nements Gestion des parties prenantes

37 GIA 410 – Cours 1 Direction générale et intégration 37 1-Initiation 5-Clôture 2-Planification 4-Contrôle 3-Exécution 1.Élaborer la charte du projet 2.Élaborer le plan de management du projet 3.Diriger et gérér le travail du projet 4.Surveiller et maîtriser le travail du projet / mettre en oeuvre la maîtrise des changements 5.Clore le projet ou la phase Un domaine de connaissance impliqué dans tous les processus La clôture sera revue lors du dernier cours

38 GIA 410 – Cours 1 Direction générale & intégration Le gestionnaire de projet est la personne ou l’organisation imputable pour l’atteinte des requis. Il assume la direction générale des activités de planification et d’exécution du projet. Le gestionnaire voit à l’intégration des contributions des membres de l’équipe de projet. Le rôle du gestionnaire du projet est de: 1.Définir la mission de projet 2.Définir le plan de travail d’ensemble 3.Assurer la direction de l’exécution 4.Intégrer contrôles techniques, financiers et de l’échéancier dans un rapport périodique de performance 5.Obtenir l’approbation des changements dans les requis et spécifications 6.Fermer le projet Obtenir l’acceptation du projet par le client Archiver les dossiers Faire un « post-mortem »: Quelles leçons tirons-nous du projet? 38

39 GIA 410 – Cours 1 Le phénomène de « l’auto-pelure-de-bananisation » Les défis posés par le respect du budget, de l’échéancier et des critères de performance technique du produit sont déjà assez énormes sans qu’on se mette dans les jambes en plus des embuches organisationnelles internes. Les principales sources internes d’échecs de projet: Mandat du gestionnaire de projet mal défini Autorité du gestionnaire de projet mal définie: Pour l’allocation de ressources humaines compétentes. Pour l’assignation des tâches et des priorités à l’interne Incompétence du gestionnaire de projet lui-même quant: Au suivi contrôle de l’échéancier Au suivi et contrôle des coûts À la résolution des problèmes technologiques 39

40 GIA 410 – Cours 1 PDG Dir. Finances Dir. TI Dir. Ventes Dir. Production Dir. Ingénierie Dir. Qualité Organisation d’un projet 40 Organisation ad hoc dans une structure fonctionnelle simple Personnel affecté au projet Coordonateur du projet (titre le plus courant)

41 GIA 410 – Cours 1 PDG Dir. Finances Dir. TI Dir. Ventes Dir. Production Dir. Ingénierie Dir. Ress. humaines Dir. de projet Organisation d’un projet 41 Organisation matricielle formelle Gestionnaire de projet (titre le plus courant) Directeur de projet (titre le plus courant) Personnel affecté au projet

42 GIA 410 – Cours 1 Organisation d’un projet 42 Organisation structurée par projets PDG Dir. Projet Services communs Personnel affecté au projet Directeur de projet (titre le plus courant)

43 GIA 410 – Cours 1 Formes d’organisation: Avantages et désavantages 43 Type de structureAvantagesDésavantages Par projetLe directeur de projet détient son mandat directement du PDG Le personnel affecté au projet y est entièrement dédié: focus et objectifs clairs pour tous Il peut y avoir des ressources sous- utilisées par moment (i.e. auraient pu être affectées à d’autres projets) Mise-à-pieds, reclassifications massives à la fin du projet MatricielleLe directeur de projet détient son mandat directement au PDG Les expertises continuent d’être gérées et développées par spécialité En théorie, le personnel affecté au projet est libéré de ses tâches « normales» et peut mieux se concentrer sur le projet. Le maintien du délicat équilibre de pouvoir entre les gestionnaires fonctionnels et le directeur du projet peut être difficile: conflits de priorité, demandes contradictoires… FonctionnelleApproprié si le projet se situe dans la continuité des tâches routinières du personnel affecté au projet. N’exige pas de changements formels à la structure de l’organisation. Le responsable du projet ne détient aucune autorité formelle sur l’équipe de projet. Sa légitimité repose sur sa crédibilité technique ou managériale Conflits de priorité entre les tâches routinières et l’effort à mettre sur le projet

44 GIA 410 – Cours 1 Vaincre la résistance au changement On blâme souvent l’échec de la gestion en mode « projet » à la « résistance au changement » de certains groupes à l’intérieur de l’organisation. Cette résistance a sa source dans la peur. En ordre de la résistance au changement: Ventes: peur perdre une partie de sa rémunération (commissions) Marketing: peur de perdre le contact direct avec le client (et des avantages qui en découlent) Comptabilité: peur d’avoir à produire de nouveaux rapports, d’avoir à modifier le système comptable Achats: peur de perdre le contrôle sur les ententes avec les fournisseurs Production, ingénierie, TI: en général peu de résistance dans ces fonctions habitués à fonctionner par projet. 44

45 GIA 410 – Cours 1 La clé du succès Le succès de la gestion en « mode projet » dépend fondamentalement de deux choses: 1.Une relation de travail basée sur le respect et la confiance entre le gestionnaire de projet et les gestionnaires qui contrôlent les ressources nécessaires au projet. 2.La capacité des employés assignés au projet de répondre en même temps à deux patrons: le gestionnaire du projet et le gestionnaire fonctionnel. 45

46 GIA 410 – Cours 1 Le processus de planification 46

47 GIA 410 – Cours 1 Le processus de planification Le plan de projet doit décrire le plus complètement possible les tâches à accomplir pour rencontrer les objectifs du projet: Le pourquoi: Justification du projet Le quoi: S’assurer que tous les membres de l’équipe de projet aient une compréhension claire du résultat visé. Les Qui, Quand, Comment, Combien: Structurer le travail en lots de travail (work packages) gérables S’assurer de l’efficacité de l’exécution Identifier les sources de risque et limiter les imprévus Fournir la base des processus de suivi et de contrôle Un processus qui doit permettre aux responsables de l’exécution de définir, proposer et ajuster eux-mêmes le plan et aux commanditaires du projet de l’influencer régulièrement Au départ Régulièrement en cours d’exécution 47

48 GIA 410 – Cours 1 Étapes de vie d’un projet: 4 étapes sur 6 concernent la planification avant de commencer! Phases de vie du projet % des heures directes ContenuGo/NOGO Conceptua- lisation 5% Identification du problème, de l’opportunité Identification des solutions possibles et estimations approximatives de la rentabilité potentielle  Analyse de faisabilité 10% Passer du concept au modèle d’affaire (clients, besoins, technologie) Démontrer la rentabilité économique (VAN, TRI, Coûts/Bénéfices) et jauger le risque financier  Planification préliminaire 15% Énoncé du travail (statement of work) Budget préliminaire Échéancier préliminaire  Planification détaillé 20% Organigramme des tâches (WBS) Budget détaillé Échéancier détaillé  Exécution40% Mise en service 10% 48

49 GIA 410 – Cours 1 Un processus itératif 49 Objectifs du projet de l’entreprise Prise de décision Description du travail et procédures Cheminement critique Échéancier détaillé Budget Suivi de l’échéancier et des coûts Rapports de gestion

50 GIA 410 – Cours 1 Conséquences d’un manque de planification Ratages initiaux, faux départs dus au manque d’objectifs clairs Enthousiasme débridé, suivi de désenchantements rapides Exécution chaotique Recherche des coupables Châtiment des innocents Récompenses et promotions accordés à ceux qui n’ont pas participé au projet 50

51 GIA 410 – Cours 1 Coût des changements durant… 51

52 GIA 410 – Cours 1 Caractéristiques de projets planifiés et non-planifiés Moment de l’investissement de temps de gestion Investissement en énergie Ressources sollicités durant le projet Projet manquant de planification Après l’exécution, pour expliquer les écarts Reprise du travail Surveillance Conformité Supervision Haute-direction Cercle fermé du gestionnaire de projet Projet bien planifié Avant d’exécuterFormation Communication Planification Amélioration continue Valeur-ajoutée Toute l’équipe du projet Fournisseurs Clients 52

53 GIA 410 – Cours 1 Un processus typique de lancement de projet 53 Charte de projet Énoncé d’envergure préliminaire Développement de l’organigramme de tâche (WBS) Plan de projet Énoncé d’envergure du projet Organigramme de tâche (WBS) Cahier de charges Planification préliminaire Réunion de démarrage 1 Réunion de démarrage 2 Planification détaillée Lancement

54 GIA 410 – Cours 1 Lancement de projet: Réunion de démarrage No. 1 Agenda: Discuter d’une version préliminaire du plan de projet Le gestionnaire de projet expose le mandat qu’il a reçu (et de qui il l’a reçu), tel qu’il est décrit dans la charte de projet. Conditions de travail du personnel assigné au projet (au besoin): salaires, primes, vacances, etc. Discussion préliminaire de l’énoncé des travaux et/ou de l’envergure du projet, des objectifs techniques et d’affaire Définition de ce qui sera considéré comme un succès Les critères de performance désirés La date visée pour compléter le projet Le budget envisagé Les rôles et responsabilités des participants pour la préparation De l’énoncé détaillé d’envergure du projet De l’organigramme des tâches Du budget De l’échéancier 54

55 GIA 410 – Cours 1 La charte du projet Un document interne formel Signé par un membre de la haute-direction Nomination du gestionnaire de projet et l’étendue de son autorité pour assigner des ressources au projet Mission: clientèle visée, besoins de la clientèle à satisfaire, technologie à utiliser Envergure du projet: ce qu’il comprend et ce qu’il ne comprend pas Objectifs d’affaires généraux du projet Description spécifique du projet Objectifs spécifiques Les parties prenantes et leur implication dans le projet (client externe, autorités règlementaires, employés, fournisseurs…) 55

56 GIA 410 – Cours 1 Définition de la mission du projet 56 Commercialiser un appareil d’exercice Mission: Concevoir un elliptique léger pour utilisation résidentielle, procurant une expérience stimulante pour le corps et l’esprit par l’intégration de la technologie « Pad » Besoins à satisfaire Segments de clients à satisfaire Cardio Optimiser l’expérience de l’entraînement Flexibilité Analyse stratégique Force Elliptique Résidentiel Clubs sportifs Hôtels & Condos XX X XX X X X XX Technologies à utiliser Carbone Intégration Pad

57 GIA 410 – Cours 1 L’énoncé des travaux (Statement of Work) Un document contractuel de type client-fournisseur décrivant: L’envergure des travaux, le produit ou résultat final Ce qui ne fait pas partie du travail Les tâches spécifiques devant être exécutées Les normes et spécifications à respecter (il peut y en avoir des centaines dans le cas de travaux de construction) Les échéances à respecter Les procédures pour demander des changements Les critères d’acceptation du travail La documentation à remettre Les conditions de paiement Ce qui est fourni par le client (documentation, matériaux, équipements, etc.) Toutes autres termes et conditions 57

58 GIA 410 – Cours 1 L’énoncé d’envergure (Scope Statement) Un document interne qui décrit en détail comment rencontrer l’énoncé des travaux: Le produit ou résultat final et/ou la justification initiale d’un projet interne. Les objectifs, les livrables, les dates de début et de fin du projet Les principales étapes intermédiaires de réalisation (milestones) et la date visée Sert de base à toute discussion sur des changements éventuels. On doit trouver dans ce document les réponses aux 7 questions de la planification de projet: Qui Quoi Quand Pourquoi Où Comment Combien 58

59 GIA 410 – Cours 1 Documents d’envergure Devis Charte de projet Énoncé des travaux (Statement of Work) Énoncé d’envergure 59

60 GIA 410 – Cours 1 60 "You can always amend a big plan, but you can never expand a little one. I don't believe in little plans. I believe in plans big enough to meet a situation which we can't possibly foresee now." – Harry S. Truman (1884-1972) 33e Président des États-Unis (1945-1952)

61 GIA 410 – Cours 1 Gestion de projet: Les secteurs d’expertise inter reliés 61 Direction générale et Intégration Gestion du contenu Gestion de l’échéancier Gestion des coûts Assurance & contrôle de la qualité Gestion des ressources humaines Gestion des communi- cations Gestion du risque Gestion des approvision- nements Gestion des parties prenantes

62 GIA 410 – Cours 1 Gestion du contenu 62 1-Initiation 5-Clôture 2-Planification 4-Contrôle 3-Exécution 1.- 2.Planifier le management du contenu / Recueillir les exigences / Définir le contenu / Créer la SDP (WBS) 3.- 4.Valider le contenu / Maîtriser le contenu 5.- Un domaine de connaissance impliqué en planification et en contrôle

63 GIA 410 – Cours 1 Gestion du cahier de charges But: S’assurer que le cahier de charges comprend tout le travail et seulement le travail à accomplir pour accomplir le projet. 1.Comprendre et documenter les requis du client ou du commanditaire et clarifier ses attentes en termes de performance et qualité du produit (quoi?) et d’échéancier (quand?) et des contraintes budgétaires (combien?) Appel de proposition du client Questionnaires Prototypes & maquettes 2.Définir le cahier de charges: Description détaillée des critères de performance, des livrables et du travail requis Définir clairement ce que le projet ne comprend pas et les mécanismes par lesquels des changements au cahier de charge peuvent être demandés et approuvés en cours d’exécution du projet. 3.Dresser l’organigramme des tâches (work breakdown structure) Décomposition du projet par éléments livrables pouvant ensuite être programmés sur un échéancier, dont le coût peut être estimé, suivi et contrôlé. Définition des lots de travail (work packages) pouvant être confiés à une équipe spécialisée ou un sous–traitant. Ne définit pas l’effort mais le résultat 63

64 GIA 410 – Cours 1 Gestion du cahier de charges (suite) 4.Obtenir l’approbation du cahier de charges Obtenir du client ou du commanditaire l’approbation formelle des livrables Garder une documentation écrite des livrables refusés ou modifiés par le client Garder une documentation écrite des critères de qualité refusés ou modifiés par le client 5.Contrôler la charge de projet et les changements Suivre la réalisation du cahier de charge Gérer les changements demandés au cahier de charge en cours de réalisation du projet Communiquer à l’ensemble de l’équipe du projet les changements approuvés et leurs impacts sur l’échéancier et les coûts 64

65 GIA 410 – Cours 1 La gestion des changements Il y a plusieurs sources de changements dans un projet: Une demande du client La mise œuvre d’une solution de substitution suite à la matérialisation d’un risque Un changement demandé par un membre de l’équipe pour améliorer le projet Un facteur externe (une obsolescence chez un fournisseur) Ces changements sont inévitables, mais leur mauvaise gestion est une source majeure de risque. C’est pourquoi, il est utile de mettre en place un processus rigoureux pour les gérer. Ce processus comprend généralement les éléments suivants: 1.Définir le changement proposé 2.Préparer une demande de changement: ses raisons et ses effets prévus 3.Approuver ou refuser le changement demandé 4.Négocier et résoudre les conflits suscités par ces changements sur les coûts et l’échéancier 5.Communiquer les changements à toutes les parties concernées 6.Attribuer la responsabilité d’effectuer les changements 7.Modifier le budget et l’échéancier 8.Suivre le déroulement et la mise en œuvre de tous les changements 65

66 GIA 410 – Cours 1 L’organigramme des tâches / Structure de Découpage du Projet (SDP) : au centre de la gestion de projet 66 Organi- gramme des tâches (SDP ou WBS) Échéan- cier Coordi- nation Respon- sabilités Gestion du risque Organi- gramme du projet Coûts En anglais : Work Breakdown Structure (WBS)

67 GIA 410 – Cours 1 L’organigramme des tâches (Work Breakdown Structure, WBS) Une description du projet par la somme de sous-éléments, les plus indépendants possibles les uns des autres, afin: De décomposer le travail en éléments gérables, mais pas plus Règle de pouce: Un « Lot de travail » devrait comprendre de 200 à 300 heures de travail D’estimer les coûts et l’échéancier de manière la plus fine possible De structurer le projet d’une façon utile au suivi de la réalisation de l’échéancier, du respect du budget et des requis techniques D’assigner au projet les ressources de l’entreprise d’une manière logique De décomposer le travail en éléments imputables: déléguer l’autorité et désigner des responsables pour chaque élément 67

68 GIA 410 – Cours 1 L’organigramme des tâches (Work Breakdown Structure, WBS) La structure peut-être relié aux composantes matérielles, aux fonctions concernées ou une combinaison des deux, mais devraient toujours pouvoir définir un « lot de travail » complet en soi. Plus on veut de précision, plus on devrait avoir de niveaux. Cependant, un organigramme de tâches ne compte en général pas plus de 6 niveaux: Le niveau de détail doit faire un bon compromis entre l’effort requis et le niveau de précision nécessaire. Doit toujours demeurer un outil efficace de contrôle et d’évaluation Les éléments d’un organigramme de tâches devraient toujours rendre possible la description d’activités ayant: Un début et une fin clairement identifiables Pouvoir servir d’outil pour communiquer clairement les résultats attendus Doivent être structurés de manière à ce qu’un contrôle et une documentation minimum soient possibles. 68

69 GIA 410 – Cours 1 Hiérarchie d’un WBS Niveau 1Le projet terminé 2Livrables principaux: les composantes principales 3Livrables secondaires: préalables aux livrables principaux 4Sous-livrables: correspond au niveau de responsabilité le moins élevé dans l’organisation (superviseur, contremaître) 5Lots de travail spécifiques 69

70 GIA 410 – Cours 1 Exemple d’un organigramme des tâches de haut-niveau (Niveaux 1 à 3) 70 Avion commercial Publications techniques Données d’ingénierie Données de gestion Document. pour le client Ingénierie de l’appareil Structure Moteur Navigation Communi- cations Finition intérieure Essais et certification Maquette Soufflerie Essais en vol Production Usine et outillage fuselage Usine et outillage voilure Usine et outillage Assemblage Approv. et sous- traitance Formation du client Pilotage Entretien 1 2 3 Niveau

71 GIA 410 – Cours 1 Exemple de WBS plus détaillé (niveaux 1 à 5) 71 Prototype d’ordinateur personnel 1 2 Interface humaine Unités de stockage USB interneDisque laserDisque dur Moteur Carte circuit imprimé Cadre Tête de lecture- écriture 4 3 5 MicroprocesseurBIOS Ingénierie Production Essais Approvision- nements Logiciel Lot de travail ~~ ~~ ~ Source: Lardson & Gray, p.125 Niveau Services fonctionnels de l’entreprise

72 GIA 410 – Cours 1 Qualités et défauts d’un organigramme des tâches QualitésDéfauts Structure facile à communiquer visuellement Posséder une structure qui peut directement servir à la préparation d’échéanciers Posséder une structure où on peut constater rapidement si une étape intermédiaire est complétée Posséder une structure qui peut directement servir à l’estimation des coûts, à distinguer les coûts récurrents des coûts non-récurrents Posséder une flexibilité d’adaptation aux imprévus Décomposition en éléments trop petits qui engendrent une structure de comptabilité très lourde Décomposition en éléments si petits, que le coût ne peut être estimé facilement Décomposition en éléments tellement petits qu’ils ne sont plus indépendants, rendant la préparation d’un échéancier pratique impossible Décomposition en éléments qui ne correspondent pas à des fonctions ou métiers établis dans l’entreprise ou disponibles sur le marché 72

73 GIA 410 – Cours 1 Réunion de démarrage No. 2: Le plan de projet PLAN DE PROJET 1.Charte de projet et mission Produit, service à livrer: clientèle visée, besoins à satisfaire, technologies à utiliser Énoncé de la délégation d’autorité faite au gestionnaire de projet 2.Rappel du contexte stratégique Contexte stratégique: marché, concurrence, technologie, règlementation… Objectif stratégiques de l’entreprise qui sont visés par le projet, i.e.: pénétrer un nouveau marché, améliorer un produit existant, réduction de coûts, etc… 3.Objectifs spécifiques du projet L’énoncé d’envergure Performance visée (spécifications) Échéancier et étapes intermédiaires majeures Modèle financier (analyse de rentabilité, sommaire de la projection de revenus, des coûts non-récurrents et récurrents) Sources de risque et plans de contingence 73 Finalisation du plan qui sera soumis au mandant (la haute-direction) pour obtenir l’autorisation de lancer la première phase d’exécution

74 GIA 410 – Cours 1 Réunion de démarrage No. 2: Le plan de projet (suite) 74 PLAN DE PROJET (suite) 4.Organigramme des tâches (WBS) Y inclure le nom des responsables ou de l’organisation responsable des grands sous-systèmes (Niveaux 2 et 3) 5.Échéancier Dates de fin des grandes activités intermédiaires (major milestones) Échéancier détaillé 6.Budget Estimation détaillé des coûts, selon la structure de l’organigramme de tâches 7.Rapports de gestion Indicateurs de performance qui seront utilisés pour le suivi; format et fréquence des rapports de gestion 8.Organisation Organigramme de l’organisation Descriptions des responsabilités et coresponsabilités Politiques et procédures administratives (ex: approbation des périodes de vacances, approbation des déplacements, remboursement des notes de frais) 9.Dates des revues de projet avec la haute-direction

75 GIA 410 – Cours 1 Plan de projet: En résumé La haute-direction (le mandant) doit donner au gestionnaire de projet compétent (le mandataire) un mandat clair tant au niveau des objectifs à atteindre que des moyens à sa disposition que de l’autorité qu’il possède pour utiliser les ressources humaines, matérielles et financières de l’entreprise. Le plan de projet doit être préparé par les responsables de son exécution et soumis pour approbation au mandant. Ce document constitue un « contrat » entre l’équipe de projet et la direction générale de l’entreprise sur: Les objectifs précis à rencontrer et sur lesquels la performance du gestionnaire de projet et des membres de son équipe sera évaluée Les moyens mis à la disposition du gestionnaire de projet et de son équipe Il doit comporter tout ce qui est nécessaire à la planification, l’exécution et le suivi du projet. Il peut comporter des documents inclus par référence, car trop volumineux, mais il ne doit pas y avoir d’autres documents parallèles « en concurrence » avec le plan de projet pour en définir le objectifs et responsabilités. 75

76 GIA 410 – Cours 1 Clôture d’un projet Clôture normale Le projet a rencontré ses objectifs, à la satisfaction du client ou du commanditaire. Seul véritable indicateur: le projet a été facturé, le client a payé et libéré toutes les retenues! Clôture prématurée Il devient évident que les hypothèses sur l’existence d’un marché ou les avantages des concurrents sont erronées Finir le projet coûtera plus cher (incluant le coût du capital) que les revenus qu’on pourra en tirer Une meilleure solution est trouvée L’entreprise change de stratégie, abandonne le secteur La date de livraison est dépassée et le client refusera la livraison Des employés-clés ont quitté l’organisation et les remplacer impliquera des retards, des coûts et des problèmes de performance inacceptables Le projet s’avère trop complexe en regard des ressources disponibles 76

77 GIA 410 – Cours 1 Raisons de l’échec d’un projet Les objectifs de l’entreprise ne sont pas compris à tous les niveaux de l’organisation. Manque de rigueur dans le processus de planification Le plan est l’œuvre de planificateurs professionnels et non de ceux qui auront exécuter le projet Calendrier vague, pas de dates fixes pour la remise de rapports d’avancement Plans trop ambitieux/optimistes compte tenu des délais Estimations financières trop grossières, précipités Planification basé sur trop d’hypothèses, insuffisance d’information Mauvais choix de personnel, méconnaissance du genre d’expertise nécessaire, le personnel compétent n’est pas disponible (autres priorités) Changements de personnel trop fréquents Fausses suppositions sur la disponibilité de ressources humaines ou matérielles au moment voulu 77

78 GIA 410 – Cours 1 Faire un rapport de fin de projet 1.Classification du projet afin de faciliter la recherche de projets semblables dans l’avenir. Type: R&D, marketing, TI, construction, mécanique, électrique, etc. ? Coût du projet Nombre de ressources 2.Recommandations Correctifs majeurs à apporter dans le processus de gestion de projet Souligner les contributions exceptionnelles 3.Leçons apprises Les erreurs qui auraient pu être facilement évitées et les mesures simples à adopter pour assurer le succès de projets semblables dans l’avenir. Annexe: Informations techniques et financières jugées critiques pour les « futures générations » de gestionnaires. 78

79 GIA 410 – Cours 1 Activité : carte conceptuelle 79

80 GIA 410 – Cours 1 mots à utiliser dans la carte conceptuelle 80 PMIPlanificationCloture prématuréeRapport de fin de projet DevisDocumentationContrat à prix fixeAcceptation par le client MandatAppel d'offresIngénierie détailléOrganisation fonctionnelle Go/NoGoInvestissementHierarchie d'un WBSRéevaluation des objectifs ContrôlePlan d'affaireRapport d'avancementPlan de management de projet LivrablesDates de revuesSecteurs d'expertiseOrganigramme des tâches (WBS) ProcessusCloture normaleEnvergure d'un projetAnalyse préliminaire de rentabilité EchéancierCharte de projetGestionnaire de projetEnoncé des travaux (SOW) ExécutionContrat "coût +%"Coordonnateur de projet Post mortemAnalyse de risqueOrganisation par projet IntégrationCahier des chargesOrganisation matricielle

81 GIA 410 – Cours 1 Pour le prochain cours Enregistrer le contrat d’équipe dans Moodle Regarder la vidéo sur Moodle Faire M1, le devoir sur Moodle Préparer le prochain cours: contrôle des coûts et des délais Prendre connaissance du devoir (disponible vendredi) 81


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