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AFTEL Missions USA 1996 - 1999 des grands groupes commençent à se jeter prudemment à l eau.

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2 AFTEL Missions USA des grands groupes commençent à se jeter prudemment à l eau

3 Le phénomène start-up Amazon, e-bay, Cisco, Yahoo!

4 : la dérive et la « Bulle »

5 Charmed Necklace: A built in vocoder allows the wearer to dictate messages. ACSEL Missions Suède- Finlande Nomade et haut Débit

6 MicroOptical ClipOn Display: A low profile monitor, for discreet web surfing….

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8 Ericsson 2001

9 Voir comment les grandes Entreprises US repassent à loffensive sur les usages performants dInternet Voyage Acsel Avril 2002 à Chicago

10 Les usages performants des Outils Internet dans chacune des fonctions clé de lentreprise DRHSAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé- Tutoring CLIENTSCLIENTS Distributeur Marchand e- comm erce Sites d appel d offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier ing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet Site de crise DG Bureau dEtude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion

11 Les Sous-Traitants : Evolution dune structure en rateau vers …………..

12 ... une structure en Balai

13 Et une organisation de lentreprise en réseau de filiales ou de centres de profit

14 Sans oublier les Clusters de PME

15 il n y a pas eu de recession :Q4 +1,4% : ambiance de reprise « soft » le VC continue sur la pente +35% par an si l on gomme la bulle de 120G$ à la suite du 9-11 un montant considérable d$ est injecté dans les HighTech, notamment les NTIC Internet, en terme dusage continue à se développer sans les NTIC représentent toujours de l ordre de 50% des 72% de foyers connectés : le nombre dheures dutilisation passe à 10h par semaine Progression du e-commerce : +19% à 32.6 Md$ (1,2% augmentation considérable du « volume » du web en 2001 : +1,5Exabytes ( de Gigabytes) +150% des flux échangés 2,3 Mtb/jour, devrait dépasser la voix en le cybercrime a été multiplié par 6 en 4 ans par contre développement modeste du haut débit et des applications nomades par rapport à l Europe du Nord (pression pour une action de lEtat) Note d ambiance Générale

16 TIC : Capital-risque : trop doptimisme ? Stabilisation depuis Q à un niveau élevé 7 Md$ Une bulle (99-01) de 120 M$ de dollars qui sajoute … … à une tendance de 34% par an depuis ,6 Md$ levés : + 6 Md$ par rapport aux emplois

17 What matters in todays economy? Cost … What are the most critical issues facing your industry? Source: AT Kearney CHEMICALS Cost Competitiveness 89% Customer Relationships 89% Manage Change 63% Market Changes 55% FINANCIAL INSTITUTIONS Customer Relationships 82% Effective use of IT 77% Cost Competitiveness 63% Manage Change 55% AUTOMOTIVE Cost Competitiveness 78% Customer Relationships 76% Supplier Relations 63% Effective IT 55% COMMUNICATIONS/ELECTRONICS Cost Competitiveness 79% Effective IT 73% Manage Change 60% Customer Relationships 79%

18 * cout des achats: agrégation, enchères, e-proc, sourcing * couts administratifs * couts logistiques * couts de la formation : e-learning * couts de SAV SQUEEZE COSTS! Internet : une Technologie Auvergnate!

19 « Economiser 1$ dAchat = Augmenter ses Ventes de 20$ » AMR Research: un enjeu de 15 à 25% déconomies / Achats aggréger Quaker Oats : 13 process, 8 systèmes «fournisseurs» Boeing:18 systèmes dachat, 100 data bases: 200 contrats avec Alcoa! Daimler regroupe les achats de ses dealers : économies 15 à 20% e-procurement les opérationnels passent directement leurs ordres aux fournisseurs référencés : suppression du service «appro» de GE (4000 personnes), une commande passe de 70$ à 4$, chez Quaker 1000 acheteurs avec une carte dachat Selon Deloitte&Touche 80% des entreprises US auront mis en place un système d e-proc dici 2003 SQUEEZE COSTS! : les Achats

20 des outils efficaces pour faire baisser les prix. Boeing 5 enchères durant une réunion de CA : 65% d économie GE-locomotives: 100 enchères par jour, 1,6 Milliards de $ déconomies Daimler économise 674M$ / 7,4G$ en «Online bidding» sur Covisint Une méthode peu onéreuse et rapide: Freemarket : matériel médical, 10 fournisseurs présélectionnés, 238 offres en 5h, 19,2% déconomies sur les couts historique (4,8M$/6M$) Mercedes sur Covisint : 3 jours à le Sourcing cest clairement la partie la plus difficile, la plus onéreuse mais où les enjeux de réduction de couts sont les plus grands le recencement et la qualification des fournisseurs est, avec la rédaction du cahier des charges la condition sine qua non d enchères réussies dans de nombreux cas (produits complexes nécessitant un travail collaboratif), cest le sourcing qui permet de trouver les partenaires => les Enchères

21 Source: CAPS, The Watch Group, A.T. Kearney analysis Data based on analysis of US Manufacturing Companies Areas of Potential Purchasing Savings (Example manufacturing company) 73% of purchasing costs are in sourcing; i.e., in what is being bought

22 AUTOMOTIVE2001 $427 million 31% $132 million CHEMICAL2001 $450 million 15% $68 million CONSUMER2001 $500 million 13% $65 million PETROLEUM2001 $336 million 22% $75 million HIGH-TECH2001 $459 million 27% $124 million Industry:Year:Volume:Savings%: Savings $: * Savings % based on actual run rates in all five client examples Why is e-Sourcing a Game Changer -- Results! Source : Freemarket

23 créé en 1995 minimum 1M$ par achat, facture 2,5% sur la transaction + % sur économie réalisée sourcing = 73% des couts couvre 195 métiers, 1000 personnes, 30 langues fournisseurs (doublement sur 2000) réduction de la durée du cycle d achat supérieur à 50% a généré 6,4 Milliards de $ d économie sur un flux de 30G$ (19% en moyenne, fourchette de 5 à 50%) retour sur investissement 20 pour 1 part du marché mondial : 81% Question ….. 2 types de Market Places les plateformes « publiques »

24 ,369 4, ,000 14,021 2,737 6, FreeMarkets e-Sourcing Value and Market Share US$ Millions Source: Gartner Dataquest Cumulative e-Sourcing Volume Identified cumulative savings FreeMarkets 81% Other 19% Market Share Percent

25 FreeMarkets Results Recent Markets of Interest Metal Forgings Electrical Connectors Aluminum Die Castings Forging and Stampings Plastic Bottles Adhesives 13-17% 21-25% 24-28% 26-30% 11-15% 32-36% Manufacturing Corrugated Folding Cartons Labels Bags Adhesives 3-10% 5-25% 20-35% 5-40% 20-30% Packaging Temporary Labor Hotel Room Nights Tax Preparation Services Security Guard Services Relocation Services Call Center Services Printing Services Janitorial Services 5-10% 10-15% 40-50% 5-15% 15-20% 30-40% 25-40% 20-30% Services PCs and laptops Forklifts Promotional Items Sample Packettes Pallet Racking Systems Construction 8-12% 5-10% 10-30% 20-30% 10-20% Other Indirect

26 Customer Case Study - Global Pharmaceutical Company Solvents Vitamins Citric Acid Caffeine Corn Derivatives Corrugated Labels Glass Bottles Plastic Bottles MRO Items Hotel Rooms Promotional Items Office Furniture Road Transportation LCD Projectors Promotional Print 7% 14% 8% 39% 16% 12% 17% 25% One-Year Snapshot Bid Volume:273 million # of Markets:44 Savings: 31 million Savings%:11% Example eSourcing Categories: 5% 12% 11% 39% 22% 6% 40%

27 Event Summary Market Overview Pharmaceutical industry Injection molded closures Historic spend: 5.8M 6 Delivery locations 60 SKUs United States, Canada, Puerto Rico, United Kingdom, Germany Suppliers 8 Participating suppliers Results 1.3M savings, 23% Market Notes: Type: Continuous thread, child resistant - Liners on all closures Contract:3 year contract with an evergreen renewal Currency: Contract bid in the preferred choice of each supplier (Multi-currency) Delivery:DDP, delivery requirements unique per site Case Study: Injection molded closures

28 Buying Country Locations Suppliers Case Study: Vials, Ampoules and Syringes Market Summary (CBE 1312) The Bid: 93 different vials, amps and syringes organized into 13 lots and 2 aggregate lots (238 bids) Pre-bid Cost:6.0 Million Buyer:9 buying locations Suppliers:14 Bidders Contract:4 years

29 The Auction BeforeAfter Savings € bids received in 5 hours Case Study: Vials, Ampoules and Syringes savings19.2%

30 Where value is generated Generate new business Reduce cost of sales Reduce sales cycles Pay no fee to participate Efficient process Reduce search and negotiation time Create new buy/supply relationships Establish market price Lower material costs (average savings of 13%) Streamline procurement Access new suppliers Supplier Benefits Buyer Benefits Joint Benefits

31 Y A-T IL DE LA PLACE POUR 2 MARKET PLACES DANS LE MÊME VILLAGE PLANETAIRE ?

32 les plateformes coopératives : Covisint (industrie automobile) GM+Ford+Daimler+Renault+PSA+Nissan 5000 sociétés inscrites, 200 catalogues, 2,5 Millions de produits héberge le e-proc de Ford ( utilisateur) et Delphi (45.000), Lear (100% de ses achats), héberge le portail achat de DaimlerChrysler offre de nombreux services pour gérer la «supply chain» de bout en bout offre des outils pour le développement collaboratif, «single sign on» apporte un très important service qualité : « powerway » 1er semestre Milliards de $ de flux d achat 5 Milliards d économies revendiquées en 2001 Transora «squeeze the inefficiency» idem pour les «épiciers» (P&G, Coca-Cola, Unilever,…) ses clients réprésentent un CA de plus de 160 Milliards de $ Exostar « faster, better, cheaper » pour les industries aéronautiques et spatiales (Boeing, Bae, Locheed, Raytheon, Rolls Royce…) : comme les autres joue également un rôle majeur dans lélaboration des Standards 2ème type de Market Places

33 Un Vendeur peut- il se permettre de ne pas aller là où il y a les clients …sur la place du Marché?

34 une enquête du Centre de Recherche Automobile du Michigan montre que 77% des équipementiers de rang 1 sattendent à des fusions de leurs fournisseurs Avis de Gros temps pour les PME du secteur:

35 Ecraser les COUTS ADMINISTRATIFS

36 Aujourdhui chez Boeing comme chez Quaker Oats le Business cest « 80% of infomanagement and 20% of physical processes »: le «spend management» GM-division Moteur : 297M$ d économisé en 2001 par une réingénierie des process. Engagements pour 2002 : 385M$ de plus «Find it, Get it Keep it». Trop de papiers : supprimons l organe photocopieurs et imprimantes (économie 1,8 M$), idem pour les appro, le service voyage,… Caterpillar, économies backoffice 2002, target 15%, commited 10% Caterpillar: travail collaboratif = 20% de productivité Boeing : 3 réunions sur 4 en Webconferencing (Voice &Video sur IP) Economies de couts commerciaux : le client « construit » lui même sur le site le matériel quil souhaite (Dell, Caterpillar,…) la Signature électronique est perçue comme une future source d économies Ecraser les couts administratifs

37 Keep It Enterprise Spend Management Find It Get It SPEND

38 un simple exemple: GM-division Moteur : cest 30 Millions de page à gérer, mettre à jour et tenir à disposition pendant la durée de vie du moteur (30 ans, partout à travers le monde) Lentretien « life long » dun moteur d avion coute plus cher que sa construction et nécessite une organisation infiniment plus complexe La Maintenance, le SAV

39 les organisations changent, les métiers changent, les méthodes de travail changent, les technologies changent, les entreprises accélèrent le rythme et sinternationalisent: la compétence des équipes devient la vraie richesse les contraintes de temps deviennent plus fortes Incontournable, la formation devient un centre de cout de plus en plus lourd La Formation, le e-learning GE, comme Boeing P&G ou GE considèrent que le e-learning (tutoré ou non) permet une économie de plus de 60% associé à une efficacité plus grande * formation personnalisé * formation au moment ou les gens en ont besoin

40 Hub Group : groupe de transport une optimisation en temps réel (gestion de la flotte, sous-traitants, stockage, groupage, contraintes des plannings,…) a permis 8% d économie et un respect ferme des délais Caterpillar: dans nos container nous transportons essentiellement du vide : objectif déconomie 80% Si internet est le nouveau système nerveux de léconomie, la logistique est son système sanguin … sur le chemin critique !

41 * les « inventories » représentent dans de nombreux métiers la moitié des capitaux immobilisés : Réduire de 30% les stocks = réduire de 10% les besoins de capitaux * Last $ is king ! SQUEEZE STOCKS! Internet : une Technologie Auvergnate !

42 GM la division Moteur s est engagée sur une économie de 100M$ en 2002 Caterpillar travaille en « build to order » ce qui lui a permis une réduction drastique des stocks de produits finis (80%) et de 10% sur les « en cours » TowerAutomotive indique une réduction de 50% en 3 ans Quaker Oats affiche une réduction de 15% et DaimlerChryler après une réorganisation radicale de 33% Covisint revendique entre 20 et 80% d accroissement du taux de rotation des stocks En outre moins de stocks c est aussi une moindre vulnérabilité à l évolution parfois brutale des prix : les mémoires DRAM ont baissé de 80% en 2001, DELL qui n a que 5h de stocks a gagné 1,7Milliards de $ en accroissant ses parts de marché là ou ses concurrents buvaient la tasse Ecraser les Stocks

43 Les principales entreprises se recentrent sur la conception et le marketing (automobile, aéronautique, transport, equipements électronique) en s appuyant sur fournisseurs et sous-traitants gain en flexibilité limitation des besoins en capitaux Internet permet cette évolution en accroissant l efficacité des relations interentreprise (conception,fabrication, logistique, SAV) Une autre approche pour réduire les besoins en Fonds Propres « la Fabless Company »

44 Écraser les délais de production: cest la contrepartie incontournable de la viabilité du «build to order» plus encore que les délais : leur respect. GE a réussi à passer d un écart de 5/+20jours à 3/+0 jours les Délais de conception : « the Next Big Thing » pour les 2 prochaines années. Lobjectif affiché chez tous (GE, Daimler, Boeing, Caterpillar, Tower,..) est une division par 2 des couts et des délais (typiquement pour une voiture passage de 36 mois à une fourchette 12/18) «re-use», Banque dorganes virtuels, recyclage des pièces déjà conçues pour d autres usages : économie de temps et d$ Délais pour modifier une pièce GE de 3 mois à 3 quarts dheure Délais dappro : avec e-proc et Market Places gain de 50% Délais pour le SAV: essentiel étant donné le cout de la paralysie engendrée par une immobilisation (moteurs davion, engins de TP): Internet permet den changer les ordres de grandeur Les Délais : l ennemi n°1

45 tous nos interlocuteurs ont lourdement insisté sur la condition impérative dun strict respect de standards en interne: « standards top down, development bottom up » dans les relations interentreprises : la capacité à sintégrer au système informatique de lacheteur devient un critère de choix déterminant (Gartner) Dans les produits (Bluetooth pour DaimlerCrysler) pour lélaboration des Standards: rôle essentiel des Market Place (UDDI pour les catalogues, XML, Web-EDI,…). P&G publie tous ses développements pour qu ils deviennent des standards le poids des "legacy systems", un jackpot pour les EAI (40% à 60% des budgets, +63% en 2001): des "adaptateurs" vers un "Hub" standardisé Chez Quaker Oats 200 systèmes incompatibles connectés à un "core system" l XML et le Web-EDI s imposent car, moins chers et plus souples que l EDI ils permettent daller "further down the supply chain" (LEAR). 100% XML (Boeing) il est fondamental de sassurer quun fournisseur de logiciel ou ASP respecte les standards pour ne pas être handicapé par sa disparition (Yankee Group) une filiale devient plus facilement vendable si son système informatique répond aux standards Les Standards

46 lextension des transmissions de données sensibles dans un vaste réseau mondial en a fait un sujet incontournable: 3% des budgets (AT Kearney) Pour les infrastructures : utilisation de TCP/IP mais sur des réseaux physiques privés (ANX, "connected by Boeing") stockages de sécurité dans des lieux distands organisations de crise (dans chaque implantation pour GE) Logiciels Libres : ils limitent la dépendance à la survie d un partenaire clé les technologies de sécurité: contrôles biométriques (empreintes diditales en controlant que le sang circule toujours (boeing) La Sécurité le "nine-eleven desaster" a rendu cette préoccupation encore plus prégnante

47 Reported Source of Computer Attacks Source: Computer Security Institute Foreign Governments Foreign Corporations US Corporations Hackers Insiders Percentage of Respondents

48 Worldwide economic damage caused by computer viruses at peak distribution Source: Richard Power, Tangled Web 1990 Jerusalem 1995 Concept 1999 Melissa 2000 Love Bug Millions of US$ 3 Years150 Days 2 Days 12 Hours

49 Virtual Network Organisation la «coopetition» : on voit émerger clairement le « projet » comme structure forte de léconomie au détriment de lentreprise avec sa hiérarchie DaimlerChrysler «fully Networked Company across its entire value chain» : 100% des dealers connectés, 100% tier1 et tier2, 61% des employés dans la prochaine étape « fast car » il y aura transparence totale à travers les entreprises concourrant à la conception Boeing «through design, build and support. Instant access to info by anyone in the global enterprise, anywhere in the world at anytime», 1000 designers à moscou TowerAutomotive : avec le «single sign on» on ne perçoit plus les frontières entre entreprises «open book with more and more suppliers» (Caterpillar) Lear : «everything done through the screen (auction desk, collaborative engineering) les firewall entre entreprises disparaissent: ils sont autour des projets» Quaker Oats : 1000 acheteurs en relation directe avec les fournisseurs «companies no longer compete with other companies but Supply Chain to Supply Chain» (Boeing) une nécessite parfois difficile à accepter…. … ne rien cacher de son intimité à ses partenaires

50 Quelques exemples : « centralisation des achats, décentralisation des appro »: before «purchasing people» now «people purchasing» (Quaker Oats) le client recherchant une information sur le matériel (Daimler) ou souhaitant le « construire » selon ses besoins (Caterpillar) s adresse dabord au constructeur via son site … et cest maintenant souvent le constructeur qui amène le client au distributeur aujourdhui seuls 45% des clients sadressent directement aux dealers: 55% prennent leur décision via Internet dont 86% via des «neutral third parties» (Daimler) les grandes entreprises affichent leur soucis de ne pas tuer leurs fournisseurs par les prix ni surtout leurs distributeurs en les court-circuitant elles leur apportent des clients et plus seulement des prospects elles mettent leur capacité d organisation à leur service : DaimlerChrysler aggrège les commandes de ses dealers pour passer des marchés groupés (économies 15 à 20% pour 50% de ses dealers) elles aident les distributeurs actuels et favorisent la création de nouveaux en leur fournissant des études de marché, des outils de gestion et des sites web de commerce électroniques connectable a leur système de SCM (United Stationers) …des évolutions profondes

51 car tous ces nouveaux processus favorisent les relations transversales à lintérieur des entreprise et entre personnes dentreprises différentes, modifiant considérablement le role des hiérarchies … en les applatissant Parfois des blocages

52 «its a business journey, not a technical journey» (Quaker Oats) «le problème est avec les hommes pas avec la technologie» (Boeing) «les couts sont négligeables 10s M$ pour des retours annuels en 100sM$, les difficultés viennent du management» (P&G) «les principales difficultés sont la résistance des responsables des achats» (Caterpillar) mise en place de ces processus : «a dramatic impact on organisations» (TowerAutomotive) Comment procéder? … Un point clé : la conduite du CHANGEMENT

53 Think Global, Act German Réorganiser les Etats Major

54 Eliminer les frais Généraux...

55 … ou la méthode « Jack Welsh » avec le programme... DestroyYourBusiness.com

56 Une VISION forte portée par le Patron de lentreprise : le développement des NTIC est une politique strucurante «reingineering the company» (P&G) un «C-Level management challenge» (Quaker Oats): tous les responsables des opérations dans les entreprises rencontrées sont au niveau VP une approche globale sur tous les fronts à la fois (DaimlerChrysler) un éclatement en projets « délivrables » en 90 jours sur la base de contrats (3.600 contrat en 2002 chez GE, «global strategy, incremental approach chez TowerAutomotive, «driven by a vision, focus on immediacy» (Quaker Oats) «entre l urgent et l important on choisit toujours l urgent : pour faire limportant il faut donc le rendre URGENT» GE supprime les moyens financiers qui doivent être économisés dans lannée, dès le début dexercice chez Quaker si léquipe de projet na pas de réponse à sa proposition en 15 jours, la demande d arbitrage monte dun niveau hierarchique - il n y a que 3 niveaux avant d arriver au patron (escalation procedure) quand le projet est terminé «il est important de faire la fête» (GE) «celebrate when you win!» (Caterpillar) Les conditions du succès...

57 Une intensive politique de benchmark : 2 ou 3 fois par an Boeing rencontre au plus haut niveau sur ce thème des entreprises comme P&G, Amazon, Wallmart … et tous les trimestres avec GE une liaison étroite entre les projets e-business et les programmes qualité précédents, en particulier Six Sigma (GE, Caterpillar) une focalisation sur les clients «customer driven business» (Daimler) les actionnaire (GE le rappelle fortement) les employés : leur donner l occasion de s approprier la culture «Internet» : (projet EmployEconnect de Daimler + GM + AOL), portails B2E dans toutes les entreprises souvent accessibles depuis le domicile avec un accès e-learning Les conditions du succès suite...

58 une grande cohérence d analyse et daction chez tous nos interlocuteurs… Certes comme dit Colluche «ce n est pas parce que la majorité des gens se trompent qu ils ont forcément raison» mais je retiendrai néanmoins des enjeux considérables en terme déconomies, de capitaux immobilisés et de délai et donc de compétitivité ce n est ni un problème de cout ni de difficultés techniques les difficultés sont de nature organisationnelles et humaines il faut un réingineering complet de l entreprise il faut une vision du patron mais un développement par petits projets portés par les opérationnels la véritable révolution réside dans l organisation de léconomie autour des projets plus qu autour des entreprises limportance des standards et de la sécurité … en guise de conclusions «its about doing business in the future and the future is now!»


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