Formation Green Belt Lean Six Sigma Indicateurs de performance et tableaux de bord Septembre 2010.

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1 Formation Green Belt Lean Six Sigma Indicateurs de performance et tableaux de bord
Septembre 2010

2 Objectifs Reconnaître le bien-fondé d’utiliser des indicateurs de performance Reconnaître le bien-fondé d’utiliser des tableaux de bord Identifier des opportunités d’utilisation

3 Indicateurs de performance

4 Pourquoi se mesurer ? On ne peut pas gérer efficacement sans mesure
On ne peut pas constater les améliorations sans mesure

5 Indicateurs de performance
Informations choisies de façon à observer périodiquement l’évolution de la réalité par rapport aux objectifs fixés Les indicateurs de performance expriment : La qualité perçue par le client, l’employé et l’actionnaire Les performances internes sur les paramètres qui affectent la qualité L’amélioration réelle de la qualité résultant des efforts entrepris

6 Indicateurs de performance (suite)
Raisons d’être : Suivre dans le temps un rendement, une amélioration, une progression, etc. (heures, %, unités, etc.) Suivre l’évolution des processus et permettre une gestion éclairée Identifier les problèmes et apporter les correctifs nécessaires Communiquer les objectifs de l’entreprise aux opérations

7 Pyramide du pouvoir (selon Juran)
« Il est inutile d’exprimer ses inquiétudes en des termes qui ne signifient rien pour les gens qui vous écoutent » PDG Retour sur Investissement PDG GESTIONNAIRES COLS BLANCS COLS BLEUS SUPERVISEURS «Choses» TRADUCTION $ Gestionnaire Traduction Temps de cycle Taux de rejet, etc. Employé

8 Hiérarchie des indicateurs de performance
Stratégie corporative Affectation des rôles du portfolio corporatif (fond de roulement, expansion, innovation, etc.) Allocation des ressources HAUTE DIRECTION DIVISIONS OPÉRATIONS DÉPARTEMENTS Le contrôle de l’entreprise doit se concentrer sur l’atteinte d’une série d’objectifs stratégiques et tactiques qui seront adaptés à chaque division.

9 Hiérarchie des indicateurs de performance (suite)
HAUTE DIRECTION Objectifs des divisions Stratégie divisionnaire Objectifs à court terme (fonds de roulement, rentabilité, etc.) Objectifs à long terme (expansion, pénétration de marché, etc.) DIVISIONS OPÉRATIONS DÉPARTEMENTS La stratégie divisionnaire, découlant de la stratégie corporative développera une série d’objectifs à court et à long termes. Le suivi de ces objectifs se fera par l’entremise de mesures du marché et de mesures financières.

10 Hiérarchie des indicateurs de performance (suite)
HAUTE DIRECTION Systèmes opératoires Supporte la stratégie divisionnaire Objectifs et priorités tangibles Satisfaction du client Flexibilité Productivité DIVISIONS OPÉRATIONS DÉPARTEMENTS Au niveau de opérations, la stratégie divisionnaire sera supportée par des objectifs et des priorités tangibles et directement mesurables, telles que la satisfaction du client, la flexibilité des opérations de même que leur productivité.

11 Hiérarchie des indicateurs de performance (suite)
HAUTE DIRECTION Objectifs départementaux Mesures spécifiques Qualité Livraison Temps de cycle Coût DIVISIONS OPÉRATIONS DÉPARTEMENTS Au niveau de chacun des départements, les facteurs-clés de réussite seront traduits en mesures spécifiques de : qualité fiabilité des livraisons temps de cycle coûts contrôlables

12 Pyramide de la performance
Stratégie corporative DIRECTION STRATÉGIQUE Mesures du marché Mesures financières TRADUCTION Satisfaction du client Flexibilité Productivité Temps de cycle Le système de mesure de performance doit être conçu de façon à relier le plan d’affaires aux actions départementales dans les bureaux et sur le plancher de production. Chaque mesure de performance doit être adaptée au niveau hiérarchique auquel elle s’adresse. De la même façon, l’information que chacun reçoit doit être reliée à l’objectif auquel elle se rattache. ACTION DÉPARTEMENTALE Qualité Livraison Coûts

13 Exemples d’indicateurs
# de ruptures de stocks / mois # de transactions (sortie, entrée, réintégration) Taux de roulement = Valeur des sorties ($) / Valeur des stocks moyens ($) Niveau moyen d’inventaires ($) Quantité de poussière sur les items !

14 Tendance initiale à mettre l’emphase sur les $
Exigences externes Langage commun Rendement (Actionnaires et bailleurs de fond) Obligations internes Prévisions Planification Contrôle $

15 Indicateurs de l’entreprise
Qualité Client Coûts Délais Vision et Stratégie Processus Financier Développement

16 Indicateurs clients Quelle image devons-nous donner à nos clients ?
Augmenter le degré de satisfaction Améliorer la qualité Réduire les prix de vente Réduire les délais de livraison Améliorer le service à la clientèle Augmenter la moyenne des ventes par client Etc.

17 Indicateurs financiers
Quelle image devons-nous donner à nos créanciers ? Améliorer la profitabilité Réduire les pertes Réduire la variabilité de la production Augmenter la valeur marchande des produits lancés Réduire la valeur monétaire de l’inventaire des produits finis à la fin de chaque mois Etc.

18 Indicateurs de développement
Comment pouvons-nous développer notre habilité aux changements et à l’amélioration ainsi que l’étendue de nos marchés ? Augmenter le nombre de nouveaux produits lancés par année Augmenter le nombre de nouveaux marchés développés Augmenter le nombre de ressources internes formées aux principes de la PVA Etc.

19 Indicateurs du processus
Pour satisfaire nos clients, que devons-nous améliorer dans notre processus ? Réduire le coût/unité Augmenter la productivité (unités/h-h) Réduire la non qualité Réduire les inventaires Améliorer le délai d’exécution du processus Réduire les temps de mise en course Etc.

20 Conditions de réussite
Définir les indicateurs de concert avec l’ensemble des gens qui les utiliseront Être sensible à la dimension culturelle de l’entreprise Conserver les indicateurs simples, précis et fidèles, sans excès de formalisme Pouvoir visualiser la progression de l’indicateur au fil du temps Assigner chaque indicateur à une personne désignée responsable Permettre la consolidation des indicateurs 1 2 Interprétation de l’information 3 Langage des usagers

21 Problématiques rencontrées
Manque d’indicateurs = Peu de données pour gérer Non-concordance avec le focus d’amélioration de l’entreprise = Gestion biaisée Faible définition des indicateurs = Interprétation difficile des résultats Procédure de maintien = Mise à jour déficiente Lourdeur du système de maintien = Mise à jour déficiente Données de référence périmées = Impossible de se comparer 1 2 Interprétation de l’information 3 Langage des usagers

22 Problématiques rencontrées (suite)
Indicateurs non-synchronisés avec la prise de décision = Indicateur inutile Visée inadéquate = Mesure non adaptée à l’élément étudié Présence unique d’indicateurs comptables = Gestion en silo (structure comptable) Non appropriation des indicateurs = Perception négative des indicateurs (exemple à la page suivante) Faible synthèse des indicateurs = Tableau de bord lourd et inefficace

23 Perception des indicateurs (exemple)
MESURE PERÇUE NON CONSTRUCTIVE versus MESURE PERÇUE CONSTRUCTIVE 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 JAN FEV MAR AVR MAI OBJECTIF % de matériel sans défaut Pertes en matériel (mai) = $ Les mesures de performance doivent pouvoir s’adapter aux changements. Alors que la comptabilité financière recherche l’uniformité et une base de comparaison constante ($) ; une mesure de performance, au contraire, doit varier dépendamment de la situation. L’intention de la mesure de performance est de stimuler les intervenants à améliorer le processus. Il faut tenir compte du fait qu’une mesure ne doit pas seulement mesurer et contrôler.

24 Tableaux de bord

25 Tableau de bord Représentation graphique de l’évolution de la situation à travers les indicateurs qui définissent le processus Outil d’information et d’aide à la décision à la fois précis, condensé et convivial Client Financier Processus Développement

26 Objectifs d’un tableau de bord
Informer continuellement les employés et gestionnaires Évaluer le rendement, l’amélioration et la progression Permettre une gestion éclairée Transmettre les objectifs (vision et stratégie) à la structure organisationnelle Motiver positivement les comportements Réduire les pertes de temps à rechercher de l’information Faciliter la communication lors des réunions de travail Faciliter les comparaisons (benchmarking) Devenir proactif

27 Tableau de bord efficace
A une forme et un contenu défini en fonction des personnes qui l’utilisent (idéalement avoir été développé par eux) Est directement aligné sur les objectifs à atteindre Mesure le degré de satisfaction des parties prenantes Mesure les écarts entre les objectifs des processus et la réalité Permet de quantifier le résultat des efforts d’amélioration en cours et passés

28 Indicateur versus tableau de bord
Qu’est-ce qu’un indicateur de performance ? Qu’est-ce qu’un tableau de bord ? Mesure liée à un objectif de performance du processus, par exemple : Outil de gestion et de communication représentant, de façon sommaire, l’ensemble des indicateurs de performance liés à un processus Réduction du coût/unité Augmentation de la productivité (unité/h.h) Réduction de la non-qualité Réduction des inventaires (MP, encours, finis) Amélioration du temps de réponse Réduction des temps de mise en course (set up) Etc. Temps de réponse Productivité Qualité Réduction des coûts de transformation du secteur Résultats

29 Indicateur versus tableau de bord (suite)
Qu’est-ce qu’un bon indicateur ? Qu’est-ce qu’un bon tableau de bord ? Général et spécifique : Donne une vision globale du processus et permet de creuser s’il y a un problème Visuel : Information disponible en un coup d’œil et pouvant être lue à distance Lié avec les objectifs d’amélioration Facilement réalisable et modifiable Peu d’efforts nécessaires pour le maintenir Compris de tous Diffusé et convivial Facilite la prise de décision Possède un historique Documenté sur une base régulière 1 Focus d’amélioration 2 Dans le milieu et non seulement dans les bureaux 3 Autant par les gestionnaires que les employés 4 Appropriation 5 Avant vs après 6 Envergure vs domaine d’étude/les résultats sont significatifs aux améliorations qui viennent du changement/Appropriation de l’indicateur 7 Ressource goulot 8 Base de compilation 9 10 Confiance / Appropriation de l’indicateur 11 Affiché dans le GEMBA

30 Indicateur versus tableau de bord (suite)
Comment bâtir vos indicateurs ? Comment bâtir votre tableau de bord ? À partir du focus d’amélioration, déterminer ce qu’il faut mesurer Examiner les indicateurs en place Déterminer les éléments nécessaires afin de bâtir les nouveaux indicateurs Obtenir les données historiques Bâtir les indicateurs, simuler et valider leur efficacité Implanter les indicateurs de processus (système de validation, de maintien et formation des usagés) Assembler les indicateurs associés au focus d’amélioration (ciblé) Valider que toute l’information nécessaire soit présente (Général et spécifique) Synthétiser l’information (Visuel) Implanter le tableau de bord (système de validation, de maintien et formation des usagés)

31 Tableau de bord – Conseils
Ne pas surcharger, la simplicité est un avantage Faire grand et en couleur, prévoir la distance désirée de visionnement

32 Tableau de bord – Conseils (suite)
Standardiser certaines règles de présentation Il faut pouvoir se retrouver dans toute cette information sans avoir à perdre de temps Standardiser n’égale pas uniformiser, la diversité attire l’œil Faire appel à des représentations symboliques (pictogrammes, images, slogans, etc.) Par exemple, l’emploi d’une horloge pour un indicateur de délais, de « RPM » pour la performance d’un équipement, etc. Utiliser un slogan et une symbolique en lien avec celui-ci : On coupe les coûts ! 40 K$ 40 K$

33 Tableau de bord – Conseils (suite)
Les couleurs ont des valeurs techniques et psychologiques Tout graphique ou indicateur doit faire l’objet de certains commentaires Pensez aux besoins des « clients » des indicateurs de performance, il est fort probable que vous ayez de plus en plus de visiteurs…

34 Tableau de bord – Conseils (suite)
Prévoir l’emplacement (aires de communication) Idéalement un par équipe Il est bien de mettre en valeur l’espace de communication par une délimitation physique au plancher Les employés y verront le sérieux à y accorder Prévoir un espace en bordure des zones de travail, pour que tous puissent être informés des performances

35 Tableau de bord – Conseils (suite)
Rencontres superviseur – employés : Les espaces de communication sont un excellent endroit pour effectuer une rencontre journalière/hebdomadaire de l’équipe de travail Les informations diffusées doivent être discutées avec les employés Il faut valider leur compréhension et répondre à leurs questions

36 Tableau de bord – Conseils (suite)
Mise à jour en continue : Un tableau de bord c’est comme un journal, pour soutenir l’intérêt des lecteurs, il faut mettre à jour l’information le plus souvent possible Plus les employés seront impliqués dans la collecte de données et dans la mise à jour, plus ils comprendront les résultats Une nouveauté par jour vous permettra d’attirer l’attention

37 Conception des tableaux
Simplifier les présentations Simplifier les indicateurs Flash (couleur, titre) Dessins, photos Structurer les tableaux Ne pas accumuler sur les tableaux Séparer flux d’informations et stock d’informations Afficher les résultats et actions de progrès Séparer le tableau en sections Implanter les tableaux Identifier les secteurs d’affichage et ce qui sera affiché à ces endroits

38 Exemple de tableau de bord

39 Exemple de tableau de bord (suite)

40 Points à retenir Les indicateurs de performance permettent :
D’évaluer le rendement, l’amélioration et la progression d’un processus Une gestion éclairée De transmettre les objectifs (vision et stratégie) à la structure organisationnelle De comparer les caractéristiques de production de l’entreprise avec la compétition Les tableaux de bord permettent : D’afficher les indicateurs de performance que l’on désire contrôler, comparer ou voir la progression au fil du temps Informer et impliquer tous les échelons d’employés sur la performance de l’entreprise

41 Politique de propriété intellectuelle
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