1 Favoriser le développement de votre entreprise Paliers de croissance

2 Analyse inter types: scénarii sur les passages de paliers de croissance Avec le concours de Plan de la présentation Méthodologie de l’étude Analyse par profil de croissance 1. Résultats de l’étude sur la croissance des entreprises

3 Critères de sélection CA 2008 > 500 k€ Création < 2004 Méthodologie de l’étude Base de données Diane Population de PME Rhône Alpines Analyse financière Typologie ( profils de croissance ) Questionnaire (échantillon) 432 entreprises - Informations générales sur l’entreprise - Environnement et marché(s) de l’activité principale de l’entreprise - Stratégie de l’entreprise - Organisation, ressources et outils - Dirigeant(s) et gouvernance Questionnaire (échantillon) 432 entreprises - Informations générales sur l’entreprise - Environnement et marché(s) de l’activité principale de l’entreprise - Stratégie de l’entreprise - Organisation, ressources et outils - Dirigeant(s) et gouvernance © Coactis (2010) Les conditions et les leviers de la croissance

4 Objectif de la typologie :  identifier des profils de croissance sur les entreprises Indicateurs retenus : –Taux de croissance moyen annuel de CA –Variance des taux de croissance annuels –Comparaison du taux de croissance de l’entreprise / taux de croissance du secteur –Nombre d’années total d’hyper croissance –Nombre d’années successives maximum d’hyper croissance © Coactis (2010) Typologie Méthodologie de l’étude

5 Décroissance –Taux de croissance moyen annuel* négatif (- 4%) et stable –Sous-performance / secteur d’activité –Pas d’hyper croissance Atone –Taux de croissance moyen annuel faible (3,5%) et stable –Sous-performance / secteur d’activité –Pas d’hyper croissance Croissance –Taux de croissance moyen annuel faible (5.6%) et légèrement instable –Sous-performance / secteur d’activité –1 année d’hyper croissance Forte croissance –Taux de croissance moyen annuel fort (16,5%) et peu instable –Sur-performance / secteur d’activité –3 années d’hyper croissance Hyper croissance volatile –Taux de croissance moyen annuel fort (37%) et très instable –Sur-performance / secteur d’activité –4 années d’hyper croissance © Coactis (2010) * Calculé sur une période de référence de 8 ans 5 profils de croissance Méthodologie de l’étude

6 Analyse inter types: scénarii sur les passages de paliers de croissance Avec le concours de Plan de la présentation Méthodologie de l’étude Analyse par profil de croissance

7 dynamique temps secteurs Hyper croissance groupe dynamique temps secteurs Forte croissance groupe dynamique temps secteurs Croissance dynamique temps secteurs Atone groupe dynamique temps secteur Décroissance groupe 5 schémas types de croissance temps secteurs groupe © Coactis (2010)

8 Décroissance : 9% Atonie : 30% Croissance : 37% Forte croissance : 19% Hyper croissance volatile : 5% © Coactis (2010) * Calculé sur une période de référence de 8 ans 5 profils de croissance Méthodologie de l’étude Représentativité des groupes

9 Caractéristiques générales CA moyen 6 millions d’Euros Plutôt anciennes (25 ans en moyenne) Industrie (37%) et services (42%) Plutôt mono-activité et lorsque pluri- activités, l’activité principale représente 85% du CA temps dynamique secteurs Décroissance groupe © Coactis (2010) * % pour les autres groupes : Gr2 = 27% / Gr3 = 28% / Gr4 = 18% / Gr5 = 20% Clients: Etat et collectivités pour 44% d’entre elles*; entreprises (89%) Concentration du CA sur le territoire régional Environnement et marché Interviennent sur des marchés très concurrentiels (pas sur des niches) et qui ne sont pas en croissance Renouvellement des produits perçu comme important Plutôt pas leaders Décroissance

10 Situation financière et financement Situation financière (DIANE) Taux de marge brute d’exploitation (3%) et et taux de marge nette (1,5%) faibles Taux de rentabilité économique (3,5%) et financière faible (9%) © Coactis (2010) Organisation et compétences Rôle du dirigeant GRH Commerce/ventes Responsables dédiés Production (33% des entreprises) Gestion des stocks (>50% des entreprises) Besoins de compétences identifiés GRH Commerce/ventes BFR élevé (33 jours) Liquidité importante Faible taux d’endettement Dirigeants et gouvernance Moyenne d’âge 52 ans Moins souvent dirigeants-actionnaires (75%) Objectif stratégique : rentabilité (69%), Croissance CA (31%) Décroissance

11 CA moyen de 6,4 millions d’Euro Plutôt anciennes (25 ans) Principalement dans le commerce (51%) Plutôt mono-activité (77% du CA réalisé avec une seul activité) dynamique temps secteurs Atone groupe Caractéristiques générales © Coactis (2010) Clientèle équilibrée entre clients particuliers (63% d’entre elles) et clients entreprises (77%) Concentration du CA sur le territoire régional Interviennent sur des marchés à forte intensité concurrentielle Se perçoivent aussi bien comme leader que comme challenger Poids de la réglementation et des normes Environnement et marché Atone

12 Taux de marge nette acceptable (3,15%) Taux de rentabilité économique (7,75%) et taux de rentabilité financière (20%) correctes Situation financière et financement © Coactis (2010) Situation financière (DIANE) Bonne maîtrise du BFR (12 jours) Endettement relativement faible Immobilisations plutôt anciennes et peu productives Besoins de compétences identifiés Développement à l’international Approche commerciale Rôle du dirigeant GRH Commercial / Marketing Finance / Contrôle de gestion Achats / logistique Responsables dédiés Gestion des stocks (50%) Production (33%) Organisation et compétences Moyenne d’âge 50 ans Proportion élevée de dirigeant-actionnaire (85%) Objectifs stratégiques: rentabilité (58%) et croissance du CA (22%) Pilotage stratégique orienté sur l’optimisation de la situation actuelle Dirigeants et gouvernance Atone

13 CA moyen : 5 millions d’Euros Entreprises matures (20 ans) Relatif équilibre entre services, industrie et commerce Plutôt mono-activité (77% du CA avec une seule activité) dynamique temps secteurs Croissance Caractéristiques générales groupe © Coactis (2010) Clientèle équilibrée entre clients particuliers (62% d’entre elles) et clients entreprises (76%) Concentration du CA sur le territoire régional Marché perçu comme non croissant et peu attractif tout en étant fortement concurrentiel Se perçoivent aussi bien comme leader que comme challenger Objectif élevé de croissance des effectifs Poids de la réglementation et des normes Environnement et marché Croissance

14 Taux de marge nette acceptable (2,97%) Taux de rentabilité économique (7,59%) et de rentabilité financière (22%) correctes Situation financière et financement © Coactis (2010) Situation financière (DIANE) Difficulté à maîtriser le BFR (21 jours) Immobilisations assez anciennes et pas très productives Rôle du dirigeant GRH Commercial / Marketing Finance / Contrôle de gestion Responsables dédiés Production (38%) Gestion des stocks (41%) Achats / logistique (39%) Besoins de compétences identifiés Développement à l’international Recherche & Développement Marketing Organisation et compétences Moyenne d’âge 50 ans Proportion élevée de dirigeant-actionnaire (85%) Objectifs stratégiques : rentabilité (60%) et croissance du CA (28%) Pilotage stratégique orienté sur l’optimisation de la situation actuelle Dirigeants et gouvernance Croissance

15 CA moyen 4,6 millions d’Euros Jeunes (15 ans en moyenne) Sur-représentation dans les services Plutôt mono-activité, 76% du CA dynamique temps secteurs Forte croissance groupe Caractéristiques générales © Coactis (2010) Clientèle répartie entre entreprises (77% d’entre elles) et particuliers (63%) Ouverture du marché au niveau national (35% du CA) Entreprises plutôt challengers Sur des marchés plutôt en croissance Intensité de la concurrence Poids des réglementations et des normes Environnement et marché Forte croissance

16 Situation financière (DIANE) Taux de marge les plus élevés, mais non significativement différents des autres entreprises Taux de rentabilité très élevés et significativement différents des autres groupes Situation financière et financement © Coactis (2010) BFR faible (16 jours) Liquidité assez faible Fort taux d’endettement Immobilisations assez récentes et productives Rôle du dirigeant Commercial/ventes, Marketing, GRH, Finance/contrôle, Achats/logistique Responsables dédiés Production (52%) Gestion des stocks (51%) Besoins de compétences identifiés : GRH Développement international Marketing Organisation et compétences Moyenne d’âge 47 ans Actionnaires à 81 % Expérience importante en tant que créateur ou ancien dirigeant Objectifs stratégiques: rentabilité (52%) suivie de la croissance du CA (35%) Pilotage stratégique orienté vers l’optimisation de la situation actuelle + projection vers de nouveaux développements Dirigeants et gouvernance Forte croissance

17 CA moyen 2,6 millions d’Euros Très jeunes (10 ans en moyenne) Sur-représentation dans les services Activité diversifiée, même si l’activité principale représente 72% du CA dynamique temps secteurs Hyper croissance groupe Caractéristiques générales © Coactis (2010) Clientèle répartie entre des entreprises (88% d’entre elles) et des particuliers (72%) Diversification géographique de la clientèle vers l’Europe et l’international (15 % du CA) Perspectives de croissance très fortes Entreprises challengers et leaders Marchés de niche perçus comme étant en forte croissance Intensité de la concurrence Poids des règlementions et des normes Environnement et marché Hyper croissance

18 Situation financière (DIANE) Taux de marge élevés, mais non significativement différents des autres entreprises Taux de rentabilité très élevés et significativement différents des autres groupes BFR faible (11 jours) Situation financière et financement © Coactis (2010) BFR faible (11 jours) Liquidité assez faible Fort taux d’endettement Immobilisations récentes et très productives Rôle du dirigeant GRH ; Finance/contrôle ; Commercial / ventes ; SI Responsables dédiés Gestion des stocks (58%) Production et Commercial / ventes (50%) Besoins de compétences identifiés dans tous les domaines et plus spécifiquement : International R&D Assurance qualité Marketing (orientation client) Organisation et compétences Moyenne d’âge 45 ans Actionnaires à 87 % 88 % des dirigeants sont également fondateurs Expérience assez faible en tant que créateur ou dirigeant d’autres entreprises Objectifs stratégiques : relatif équilibre entre rentabilité (39%), croissance du CA (30%) et des parts de marché (30%) Pilotage stratégique par projection vers de nouveaux développements Dirigeants et gouvernance Hyper croissance

19 Quelques éléments de contraste… DécroissanceHyper-croissance Age de l’entreprise Plus anciennes Marché de l’entreprise Dominante régionale Plus national, voir international Approche stratégique Objectif principal de rentabilité Objectif principal de croissance (CA et de Part de Marché) Plus récentes Décroissance Hyper croissance

20 Approche clients Approche financière Démarche de vente (répondre aux besoins) Démarche marketing (anticipation des attentes) Problématique de financement Problématique de liquidités Approche GRH Perception générale de maîtrise des compétences Volonté d’améliorer les compétences/pratiques dans tous les domaines (y compris ceux maîtrisés) Approche du pilotage Recherche d’optimisation Imagination et développement de nouveaux projets DécroissanceHyper-croissance Décroissance Hyper croissance Quelques éléments de contraste…

21 Analyse inter types: scénarii sur les passages de paliers de croissance Avec le concours de Plan de la présentation Méthodologie de l’étude Analyse par profil de croissance

22 Scénarios sur les passages de paliers de croissance La « forte croissance »: une situation « de référence » pour les entreprises souhaitant la croissance durable  La caractérisation des entreprises dans cette situation indique des capacités à développer ou des leviers possibles pour croître régulièrement et durablement  Mais plusieurs cheminements sont possibles pour aller vers cette croissance forte selon d’où l’on vient dynamique temps secteurs Forte croissance groupe © Coactis (2010) Analyse inter types

23 Quelques capacités/leviers d’action de l’entreprise à forte croissance  Capacités/compétences en termes de pilotage stratégique  une certaine capacité d’arbitrage et de clairvoyance des dirigeants confiance dans la croissance et capacité à s’engager vers la nouveauté (imagination et projection de nouveaux développements, ouverture aux opérations de croissance externe…) la croissance sans sacrifier la rentabilité qui reste un objectif important conscience des dirigeants de leurs positions sur le marché, des vulnérabilités et des compétences restant à développer  Capacités/compétences marketing et commerciale  des stratégies de marché qui explorent et exploitent les potentialités du marché prospection de nouveaux clients sur le marché principal (via extension géographique notamment) conception et intégration de prestations complémentaires à l’offre initiale adaptation de l’offre selon le type de clientèle amélioration continue des produits/services © Coactis (2010) Analyse inter types

24  Capacités/compétences à structurer l’organisation  mobilisation d’outils, de compétences, de fonctions pour progresser une structuration fonctionnelle et des outils de gestion perçus comme des leviers de croissance des outils pour améliorer les processus internes et l’aide à la décision la structuration fonctionnelle déjà bien développée mais souvent jugée encore insuffisante par rapport aux besoins induits par la croissance une fonction RH à renforcer pour gérer les montées en puissance  Capacités/compétences financières  pas de pratiques de financement exceptionnelles, seulement une capacité à dépasser (« psychologiquement ») les difficultés financières pour avancer constat de difficultés assez classiques (cf. autofinancement insuffisant) mais qui ne sont pas considérées comme des facteurs de blocage appui et relation de confiance recherchés avant tout auprès de partenaires de proximité (cf. banques principales par exemple) conscience de l’intérêt de la communication financière externe pour faciliter le financement de la croissance © Coactis (2010) Quelques capacités/leviers d’action de l’entreprise à forte croissance Analyse inter types

25 Scénarios Passage de l’hyper croissance volatile à la forte croissance Passage d’une situation de croissance faible à la forte croissance Passage d’une situation d’atonie / de faible décroissance à la croissance  Défi = stabiliser la croissance (l’HC est une phase antérieure à la croissance forte )  Défi = « booster » la croissance  Défi = renouer rapidement avec la croissance (exemple pour valoriser l’entreprise avant sa cession ou pour la relancer suite à une reprise) © Coactis (2010) Analyse inter types

26 dynamique temps secteurs Hyper croissance groupe dynamique temps secteurs Forte croissance groupe Scénario 1  Objectif = stabiliser la croissance Leviers stratégiques Rééquilibrage croissance  rentabilité Renforcer la volonté d’ « optimiser la situation », sans abandonner « l’imagination de nouveaux projets de développement » Leviers opérationnels Enrichir les compétences (commercial, marketing, international) Multiplier les fonctions (s’entourer et déléguer) Développer les outils de gestion Mettre en place ou renforcer les démarches qualité Utiliser les structures d’appui (structuration organisation) © Coactis (2010) Hyper croissance Croissance

27 dynamique temps secteurs Forte croissance groupe dynamique temps secteurs Croissance Scénario 2  Objectif = « booster » la croissance Leviers stratégiques Restaurer des objectifs de croissance notamment en termes de parts de marché Dépasser les difficultés actuelles pour «imaginer de nouveaux projets de développement » Travailler sur l’extension de l’activité (prospection de nouvelles clientèles, couverture du marché national voire internationalisation) Rechercher des opportunités de croissance externe Leviers opérationnels Passer d’un marketing centré sur le produit à un marketing centré sur la solution (adaptation de l’offre à la clientèle, conception de prestations complémentaires à l’offre actuelle) Recourir au financement externe Mobiliser des conseils, notamment en stratégie et en marketing groupe © Coactis (2010) Croissance Forte Croissance

28 dynamique temps secteurs Forte croissance groupe dynamique temps secteurs Atone groupe Scénario 3  Objectif = renouer avec la croissance Leviers stratégiques Restaurer des objectifs de croissance notamment en termes de croissance du CA Dépasser les difficultés actuelles en allant vers « l’imagination de nouveaux projets de développement » Travailler sur la conception de l’offre et la diversification des marchés (renouvellement des produits, extension par l’offre de nouveaux services autour des produits/services de base, élargissement géographique des marchés, diversification des clients) Leviers opérationnels Enrichir les compétences (stratégie, commerciale & marketing, finance) Repérer et maîtriser les facteurs clés de succès (NTIC, SI, relations fournisseurs, normes de qualité…) Mobiliser les structures d’appui (innovation, développement commercial, finance) © Coactis (2010) Atone Forte Croissance

29 Autres leviers opérationnels … –Développement des compétences et implication/valorisation des salariés Chaîne de valeur basée sur les ressources humaines –Organisation et management favorisant les échanges transversaux entre fonctions Organisation ouverte et collectivement en recherche de progression –Conscience de l’interdépendance des acteurs Clients, fournisseurs, banquiers, IRP, … –Intégration des clients dans la réflexion d’évolution des produits/services et des prestations complémentaires Orientation « solution client » –Réflexion sur le passage d’un système informatique à un système d’information Identification des besoins d’information et de leur utilisation opérationnelle de façon à disposer d’un SI pas forcément complexe mais réfléchi © Coactis (2010) Analyse inter types

30 La CGPME Rhône-Alpes et AGEFOS PME Rhône-Alpes proposent en 2011 un dispositif d’accompagnement de votre entreprise au franchissement de son prochain « palier de croissance » pour : -Assurer sa pérennité -Renforcer sa compétitivité - Sécuriser et développer l’emploi Accompagnement des entreprises 2. Dispositif d’accompagnement des entreprises dans la croissance

31 développement d’une méthodologie d’intervention spécifique aux entreprise PME & TPE autour des scenarii identifiés : -Passage de l’hyper croissance volatile à la forte croissance  Défi = stabiliser la croissance - Passage d’une situation de croissance faible à la forte croissance  Défi = « booster » la croissance - Passage d’une situation d’atonie / de faible décroissance à la croissance  Défi = renouer rapidement avec la croissance Accompagnement des entreprises

32 Ce dispositif se compose : d’un appui conseil pour : Consolider votre vision stratégique Préciser et élargir votre marge de manœuvre entrepreneuriale finalement définir votre prochain Palier de croissance Intégrer les bonnes pratiques des entreprises durablement en forte croissance (modèle retenu) Proposer des actions concourant au franchissement du prochain palier finalement trouver les outils du changement d’un plan d’actions au franchissement de ce prochain palier de croissance pour : assurer le développement économique assurer le développement de l'emploi Accompagnement des entreprises

33 Des ressources à votre disposition pour conduire votre projet d’évolution : - les équipes CGPME et AGEFOS PME - une équipe de consultants sélectionnée par appel d’offre dans les domaines de la Stratégie, des Finances et de l’Organisation / RH - les acteurs de l’économie, de l’emploi et de la formation, partenaires des Comités Techniques Territoriaux - une offre de sessions collectives de formation en lien avec les besoins partagés par les entreprises - une offre nationale, régionale et départementale de dispositifs de conseil et formation - les dispositifs d’intégration et de maintien dans l’emploi Accompagnement des entreprises

34 P Préparation Historique, Projet Mode de gestion entreprise, type de croissance P Investigations Conseil en stratégie, finances et organisation / RH P Restitution Restitution diagnostic et plan d’action P Diagnostic Etat des lieux Définition du projet de croissance P4 : Plan d’actions  actions de formation collectives / individuelles  mesures d’intégration et de maintien dans l’emploi  prestations de conseil approfondi  mise en relation avec des partenaires économiques, techniques… Accompagnement des entreprises

35 P Dirigeant Conseiller AGEFOS Expert Comptable P Intervention Individualisée Dirigeant 3 x 1 Consultant 3 x 0,5j P Intervention Simultanée Dirigeant 3 Consultants Conseiller AGEFOS 0,5j P Intervention Simultanée Dirigeant 3 Consultants Conseiller AGEFOS 0,5j P4 : Dirigeant Conseiller AGEFOS Expert Comptable Accompagnement des entreprises

36 Un partenariat technique et financier au service des entreprises de votre territoire : Un restant à charge pour l’entreprise de 675€HT Paliers de croissance