THEORIES DE LA DECISION 1 Les modèles d’optimisation de « l’homo economicus » La Théorie des jeux La Théorie de l’agence La Recherche Opérationnelle 2 La remise en cause de l’optimisation La rationalité procédurale « I.M.C. » de H. SIMON Le modèle « Garbage Can » de J. MARCH 3 La remise en cause totale du lien Information-Décision Le modèle « Sens Making » de K. WEICK Les modèles « pragmatiques »

CALCUL TS CONTRAT TSE RATIONALITE CONVENTION TNS - Autonomie - Rationalité Calcul - Max. utilité - Marché - Information - Stratégies dans un jeu - Rationalité limitée par l ’info - Cherche Satisfaction - Coût d’accès aux marchés RATIONALITE - Rationalisation : Mimétisme rationnel - Confiance: Conviction/Suspicion - Ecran d’information CONVENTION TNS

Système cognitif collectif CALCUL CONTRAT Optimisation (Positivistes) Capacités cognitives (Behavioristes) Le lien Information --> Décision DECISION La « Décision » est une illusion Système cognitif collectif Contexte, Règles (Constructivistes) CONVENTION

1. Les modèles d’optimisation de « l’homo economicus » - Les individus sont rationnels : ils optimisent leur fonction d’utilité (systèmes de préférences, aversion au risque… ) ou leur fonction de production (Capital et Travail, productivité marginale décroissante…) - La concurrence pure et parfaite sur les marchés (transparence, atomicité, homogénéité, libre entrée) conduit à une utilisation optimale des ressources (“Optimum de Pareto"). Cet équilibre concurrentiel n'est plus efficient, dès lors qu'existent des monopoles, des biens collectifs, des effets externes ou des coûts de transactions.

La Théorie des jeux Situations conflictuelles où les individus peuvent coordonner leurs décisions (Schelling, Prix Nobel 2005) Tucker, le « dilemme » du prisonnier, jeu à somme non nulle : Bien que chacun aurait personnellement intérêt à avouer, l'intérêt commun des malfaiteurs est de ne pas avouer (coopération) - Si un seul avoue, il est relaxé, tandis que son complice écope la peine maximum, soit dix ans de prison (intérêt personnel) - Si les deux avouent, ils seront condamnés à cinq ans de prison - Si aucun n'avoue, il n’y a pas de preuve, donc la condamnation est réduite à deux ans de sursis pour port d’arme (nécessite la coopération) Dans un « équilibre de Nash », chacun anticipe correctement ce que les autres vont faire, et aucun joueur ne regrette son choix après avoir constaté celui des autres joueurs. Il n’y a pas de « solution » au sens mathématique. On représente en général les différents déroulements possibles par un arbre. Suivant les issues possibles, et leurs probabilités, il existe un algorithme pour déterminer le « meilleur choix ». Un joueur non stratégique, la "Nature", peut prendre aléatoirement certaines décisions à telle ou telle étape du jeu, orientant la suite du jeu vers un certain sous-arbre de l'arbre du jeu.

La Théorie de l’agence : Il y a « asymétrie d'information ». Avant le contrat (situation d'information cachée ou de sélection adverse, seul le vendeur connaît l’état véritable de la voiture ) ou après le contrat (situations d'action cachée ou de hasard moral, dans les déclarations d’assurance, le travail…). En théorie on devrait signer des contrats « complexes » En pratique l’organisation est un «noeud de contrats» écrits ou tacites : la théorie de l’agence est à l’origine des contrats actionnaires/managers: les « Stock Options », les parachutes dorés…

La Recherche Opérationnelle : Modélisation mathématique des problèmes courants (affectation des équipages, fonds d'investissement… : théorie des graphes (ordonnancement, transport,), programmation linéaire (affectation) probabilités (files d'attente, simulation, choix multicritères..). 50 millions $ gain annuel apporté par Crew Pairing Optimization System En général les contraintes sur le terrain font que l’on doit se contenter d’une solution « pas trop loin de l’optimum ».

2. La remise en cause de l’optimisation Les différents « biais » : Le biais de l’ancrage (attention à la première information reçue), le biais du statu quo (faire comme on a déjà fait), le biais du coût du changement (le temps arrange les choses), le biais de la confirmation (idée préconçue, flatterie…), le biais de la prévision (prévisions sans contrôle des faits)… Les différences entre les individus : • propension au risque • extraverti/introverti • tolérance à l ’ambiguïté • intelligence • compétence analytique • habilité verbale • expérience • connaissance de la tâche • niveau hiérarchique • capacité de mémorisation • habilité de perception et de discrimination.. Les différences entre les styles cognitifs : Les réceptifs accumulent les détails, alors que les perceptifs cherchent une vision d'ensemble, Les analytiques utilisent une approche structurée et déductive, alors que les intuitifs préfèrent une approche par tâtonnements.

H. Simon : La rationalité « procédurale » Rationalité limitée : incapacité à trouver, à traiter et à communiquer toute l'information Rationalité de satisfaction (et non d’optimisation) il faut donc chercher la rationalité de la procédure : --> Les “heuristiques” et le Modèle I.M.C. --> L’intelligence artificelle, l’application au jeu d’échec Intelligence Modélisation Choix SI…ALORS… SI ??? ALORS… SI…ALORS ???

La phase « d’implantation » dans le modèle de Mintzberg

La phase de « dissonance » dans le modèle de Le Moigne L’intelligence organisationnelle: l’organisation se construit, décide, agit et.. construit du sens. « L’intelligence organisationnelle c’est la capacité de s’informer sur son environnement et sur son propre état, de mémoriser ses propres connaissances grâce à une mémoire collective, de définir ses objectifs et de les modifier, d’élaborer et d’adapter ses stratégies, d’appliquer ou d’interrompre des plans d’action. »

3. La remise en cause totale du lien Information-Décision des objectifs mal définis et évolutifs  des logiques contradictoires et non hiérarchisées  des déterminants du problème changeant continuellement  un horizon temporel limité, exigeant des réactions rapides  des enjeux importants  de nombreux acteurs des normes et des objectifs indiqués par l’organisation….   La plupart des informations collectées ont peu de rapport avec les décisions prises: Quelques soient les informations collectées, on réclame un complément Les informations demandées ne sont pas prises en compte Les informations servent à justifier les décisions déjà prises Elles sont souvent collectées une fois la décision prise … L'information est donc recherchée dans un but très stratégique (pouvoir se justifier a posteriori des décisions déjà prises, saisir des opportunités, élargir sa zone d'incertitude…) ou au contraire pour comprendre le comportements des autres (pouvoir suivre une règle commune, pouvoir faire confiance…):

Les modèles de Cyert et March Dans le modèle de “Quasi-résolution” des conflits, on gagne chacun son tour, et jamais 100%: Modèles de force (conquête, domination, subordination, jungle..) ou modèles donnant-donnant. Dans le modèle « Garbage Can », les différents éléments s’empilent sans ordre précis, comme dans une poubelle non triée : l'organisation génère des flots d'actions les décisions sont le produit de rencontres fortuites entre :

Le « Sens Making » : K. WEIK Dissonance et Equivoque Chaque fois que des événements sont en décalage avec les attentes, les individus vont chercher à leur assigner un sens : la construction du sens est un processus de pensée qui utilise le récit rétrospectif pour expliquer les surprises. « Enaction » Il s’agit de ponctuer l’expérience et de la découper en segments (énaction : la réalité extérieure est une production sociale), avec comme résultat de ne retenir qu’une fraction infime pour construire du sens (sélection et rétention, un « segment » d’expérience peut être stocké et servir pour des actions et des interprétations ultérieures) La « vigilance collective » (capacité à accepter l’impossible, à partir de laquelle l’acuité aux signaux d’alerte s’accroît) : propension à s’occuper des erreurs réticence à simplifier les interprétations sensibilité accrue au contexte opérationnel - engagement pour la résilience sous-spécification des structures

L’économie des conventions : P.Y. GOMEZ Une convention est un Système d’Information (Principe, Sanctions, Rôles) et de Communication (Contacts, Négociation, Technologie) des critères de comportements des autres (Code la Route…) Division du travail, « Règles de l ’art » Quelles sont les REGLES? 1. Conventions de qualification (logiques de l’échange) 2. Conventions d ’effort (logiques de la contribution) Travail en commun , Routines Apprentissage Rencontrer un client? Faire un cours à l’université? Tirer au flan? Dynamique: par la modification de la conviction sur le « Normal » Prendre un taxi? Discuter avec son médecin? Négocier un prêt?

Le flux, modèle du « marché d’information » : B Flux A C Interprétation? Incertitude? Transparence? Flux D Flux L’écran, modèle de structuration de l’information: +/- complexe +/- cohérente REGLES, normales, partagées « Système Ecran » Enoncé et Dispositif Système d ’Interprétation Confirmation Conviction Mimétisme Rationnel INDIVIDUS