Journée de soutien à la coordination des acteurs de TM Niamey, 26 mai 2016 Introduction Cash Learning Partnership

Consortium d’organisations impliquées dans la mise en oeuvre de transferts monétaires Bibliothèque de ressources, recherches Formations Plaidoyer Facilitation / Coordination Groupes de discussions Newsletter Pages thématiques – Coordination – Marchés – Nouvelles technologies – Preparedness and contingency planning – Protection Cash Learning Partnership (CaLP)

Cash Atlas

Etude de cas: coordination en AO Identifier les bonnes pratiques Définir des recommandations Plaidoyer pour une coordination inclusive, efficace

 Comprendre pourquoi la coordination des TM est importante  Comprendre et discuter de l’existant au Niger  Identifier les gaps et trouver des pistes d’amélioration  Plan d’action Objectifs de la journée Travailler à l’institutionnalisation d’un mécanisme de coordination réunissant l’ensemble des acteurs utilisant les transferts monétaires au Niger

09.00 – 10.00Introduction CaLP I – Coordination des acteurs de TM : pourquoi c’est important ? Définition de la coordination Challenges transversaux, initiatives au niveau global, présentation d’outils PAUSE II – Les mécanismes de coordination au Niger -Présentation de la coordination au Niger -Réalisation de l’analyse SWOT Discussion et commentaires des participants : identification des gaps de coordination, basée sur les présentations et l’analyse SWOT CaLP et Partenaires – 14.00DEJEUNER Plan d’action pour le Niger Rappel sur le cash comme modalité trans-sectorielle Travail en groupe sur les gaps identifiés ; proposition de recommandations Participants PAUSE Sélection des recommandations et définition en plénière d’un plan d’action pour une coordination des TM inclusive et pérenne Participants Agenda

Journée de soutien à la coordination des acteurs de TM Niamey, 26 mai 2016 La coordination des TM Principes essentiels

Travailler ensemble de façon logique pour atteindre un résultat ou un objectif commun, afin d’éviter la fragmentation, les gaps et la duplication des services. La coordination peut également signifier l’harmonisation d’actions / d’activités de réponse et la clarification des rôles et responsabilités. Source: IFRC Disaster Preparedness Training Program Qu’est ce que la coordination?

Eviter la duplication / Les gaps Partager de l’information et des bonnes pratiques Combiner et harmoniser les approaches (Harmoniser les montants…) Négociations communes Approche cohérente et complémentaire Information centralisée sur les TM et appui technique Travailler ensemble pour de meilleurs résultats Pourquoi c’est important?

Les TM peuvent être utilisés dans différents secteurs Mais les TM ne sont pas un secteur, donc leur place pas toujours claire (CWG?) Les TM sont un moyen pour accomplir de multiples fins Cause de tension Réduction de l’efficacité et de l’efficience Risques de gaps et duplications Risques d’approches discordantes (modalité, montant, fréquence, ciblage…) Coordination des TM

Dimensions de la coordination TACHE Permettre la mise en place des processus pour atteindre les objectifs Atteinte qualitative d’objectifs RELATIONS Etablir de bonnes relations de travail Etablir la confiance et une communication ouverte PROCESSUS Créer des structures de travail efficaces Définition des rôles et des responsabilités

Analyse de la réponse (des TM pour quoi?) Coordination entre les TM et l’in- kind et entre TM (les besoins sont-ils couverts?) Unifier les approaches pour permettre les économies d’échelles, un meilleur rapport coût/efficacité Fundraising & plaidoyer auprès des Gvt /Bailleurs Lier urgence, relèvement et développement Coordination stratégique

Multi-sector market assessments (RAF) Compréhension commune des besoins et de l’utilisation des TM (MEB/gap analysis/transfer rate) Conception d’intervention commune pour un meilleur coût/efficacité (ciblage, mécanisme de distribution) Démonstration de l’impact (M&E conjoint, Value for Money) Coordination technique

 La coordination est efficace quand elle reconnaît les TM comme modalité intersectorielle  La coordination doit être guidée par l’objectif et être intersectorielle  Les TM n’ont pas actuellement de place “naturelle” dans l’architecture humanitaire. Mais il y a des gains à réaliser quand nous coordonnons les usages des TM par secteur avec le multisectoriel.  Elle permet une plus grande efficience sur les analyses de marches, la détermination du panier de dépenses minimum (MEB), le montant des transferts, les outils de Suivi évaluation, etc.  Il y a des risques liés au manque de coordination  Lassitude des personnes sondées et coût/inefficacité quand on multiplie les évaluations, confusion (des bénéficiaires, du gvt) quand on multiplie les montants, les méthodes de ciblage… Leçons apprises de la coordination des TM

 La coordination des TM est plus facile quand elle sépare coordination stratégique / technique (opérationnelle)  N’oublions pas les fonctions stratégiques de la coordination. C’est ce qui manque actuellement.  Les coordinateurs ont un rôle important à jouer dans l’amélioration de la coordination des TM (notamment sur la coordination stratégique). La plupart des défis peuvent être résolus dans le cadre de leur mandat.  Les aspects des TM doivent être considérés à travers tout le cycle de projet: preparedness, évaluations, analyse de la réponse, conception, mise en œuvre, suivi, reporting, etc.  Un fort leadership technique / soutien est nécessaire. Leçons apprises de la coordination des TM

Education Food Security Health Protection Core relief items Shelter Livelihoods Water and Sanitation MULTIPURPOSE CASH GRANT

Les CWG Reconnaissance d’un besoin de coordination des approches. Répond aux besoins de coordination par un outil flexible. Est apparu avec la nécessité de se coordonner techniquement, surtout parmi les ONG. Couvre désormais différents aspects de la coordination (stratégique & technique) et une plus grande variété d’acteurs (gouvernements, UN…)

CWG: les + et les - Structure adaptée au contexte, flexible Permet une participation de tous les secteurs et de différents profils d’acteurs, dont le secteur privé Peut s’avérer très efficace Pas assez prévisible en cas de crise – pas d’organisation lead dont c’est le mandat Manque d’interaction entre les CWG (dont les leads) = redevabilité? Durabilité? (financement)  Grands absents  Participation faible du Gouvernement, des acteurs non traditionnels, de la société civile ++ -

Cash Working Groups – West Africa

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