Stratégie d'entreprise

La stratégie d'entreprise- consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dégager un profit durable. La stratégie d'entreprise est également appelée management stratégique ou politique générale. La stratégie d'entreprise- consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dégager un profit durable. La stratégie d'entreprise est également appelée management stratégique ou politique générale.

Enjeux de la stratégie d'entreprise La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions : Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser (ou négocier entre les services en fonction de la politisation de l'entreprise) les contraintes opérationnelles de : L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle. L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle. L'approche marketingéconomies d'échelledifférenciation L'approche marketingéconomies d'échelledifférenciation L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capitaux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale. L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capitaux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale. L'approche financièrerentabiliserflux de trésorerie L'approche financièrerentabiliserflux de trésorerie L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches, c'est-à- dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise source du capital immatériel. L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches, c'est-à- dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'entreprise source du capital immatériel. L'approche organisationnellesynergiescapital immatériel L'approche organisationnellesynergiescapital immatériel

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste). La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).

Histoire de la stratégie d'entreprise Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). SWOT Harvard Business School SWOT Harvard Business School

Les démarches stratégiques On peut distinguer globalement deux grands types de démarche: On peut distinguer globalement deux grands types de démarche: Domaines d'Activité Stratégique : qui sont des sous parties de l'entreprise auxquelles il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Domaines d'Activité Stratégique : qui sont des sous parties de l'entreprise auxquelles il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Domaines d'Activité Stratégique Domaines d'Activité Stratégique Stratégie marketing :, si l'entreprise est plus simple (même si elle dispose de plusieurs offres ou services associés). Stratégie marketing :, si l'entreprise est plus simple (même si elle dispose de plusieurs offres ou services associés). Stratégie marketing Stratégie marketing

Approche traditionnelle d'analyse stratégique La démarche stratégique consiste en cinq étapes : Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS) Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS) SegmentationDomaines d'Activité Stratégique SegmentationDomaines d'Activité Stratégique Analyse concurrentielle de chacun des DAS. Analyse concurrentielle de chacun des DAS. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche) Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche) Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey.Matrice BCGMatrice BCG Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariatsmatrice d'Ansoffmatrice d'Ansoff

Les choix stratégiques Il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes : Les stratégies de prix : qui consistent à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur.  Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée stratégie de volume. Les stratégies de différenciation : que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazsç)et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : ( Bic, H&M.) La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents.

Il existe alors deux grands types de choix stratégiques : Les choix d'orientation : qui concernent essentiellement la diversification c'est-à-dire la modification du périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. Les choix de modalité: qui concernent la manière dont les orientations sont déployées.

Le déploiement stratégique Pour mettre en place la stratégie, il est possible d'appliquer : Une Conduite de changement :par un contrôle de gestion ; Conduite de changementcontrôle de gestionConduite de changementcontrôle de gestion Afin de modifier l'organisation (dont la gestion des connaissances) et le système d'information (informatique de gestion). organisationgestion des connaissancessystème d'informationinformatique de gestionorganisationgestion des connaissancessystème d'informationinformatique de gestion