Développer une approche commerciale sensible au conflit Audience A : Session de sensibilisation pour les cadres dirigeants

Buts et objectifs de cette session Dans cette session, nous allons aborder : Quel est le problème et en quoi est-il pertinent pour notre entreprise ? Quels sont les risques ? Que devons-nous faire dans la pratique ? Qu’est-il exigé de la direction ? Objectif de cette diapositive : présenter les objectifs et le champ de cette session de sensibilisation. Points principaux : L’objectif de cette session est de fournir un aperçu de haut niveau de la nature des conflits, de leur incidence sur l’entreprise et des étapes clés nécessaires au développement d’une approche commerciale tenant compte des conflits. Les questions suivantes seront abordées : Quel est le problème et en quoi est-il pertinent pour notre entreprise ? Quels sont les risques ? Que devons-nous faire dans la pratique ? Qu’est-il exigé de la direction ?

Incidents dus à des conflits pour la période 2002 – 2015 Total de toutes les sources Total BHRRC Objectif de cette diapositive : Présenter des résultats qui illustrent les incidents dus à des conflits au fil du temps Points principaux : Au cours des dernières années, les conflits entre entreprises minières et communautés ont reçu beaucoup d’attention de la part des organisations de défense des droits et les médias traditionnels et sociaux, créant l’impression que de tels conflits sont en augmentation. Corroborant cette impression, les résultats des recherches de l’ICMM montrent une augmentation progressive du nombre d’incidents rapportés entre 2002 et 2012, suivie d’une légère baisse en 2013, puis d’une période d’augmentation entre 2014 et 2015. Il faut noter que cette augmentation est survenue au cours d’une période comptant d’importants investissements dans le secteur des mines et des métaux, et que les résultats de l’étude ne stipulent pas si les incidents rapportés représentent une augmentation ou une baisse relative par rapport au nombre de projets et d’opérations. La crise financière internationale, avec l’augmentation de la pauvreté et des attentes des parties prenantes qui en ont résulté au cours de la période, entre aussi en jeu. Toutefois, que les incidents rapportés reflètent ou non une réelle augmentation en termes absolus ou relatifs, ils expliquent certainement la perception que les conflits entre entreprises minières et communautés sont à la hausse. Référence du contenu utilisé : présentation interne de l’ICMM

Causes du conflit 2002 – 2015 Activité minière artisanale et à petite échelle Consultation Pouvoir des entreprises Corruption Économie Environnement Santé et sécurité Peuples autochtones Main-d’œuvre Questions foncières Réinstallation Question de sécurité Utilisation de la force Eau Sous-jacente Primaire Objectif de cette diapositive : Renvoyer à la diapositive précédente sur les « poudrières à conflits » avec les données collectées sur les causes principales des conflits Points principaux : Comme l’illustre cette diapositive, les questions environnementales, l’eau et l’utilisation de la force font partie des causes principales d’incidents conflictuels entre les entreprises et les communautés. Il est intéressant de noter, du point de vue des relations communautaires, que les questions concernant l’environnement et l’eau étaient auparavant considérées comme distinctes des « relations communautaires », et réputées ne concerner que le domaine de l’environnement. Ce graphique met bien en valeur l’interconnexion des questions (par ex., l’incidence des questions environnementales sur les relations entre entreprises et communautés) et comment les « relations communautaires » sont affectées par tous les aspects d’une opération, son contexte et les problèmes associés. Ceci signifie que le champ des questions tombant sous l’égide des responsabilités du personnel chargé des relations communautaires devient de plus en plus complexe et difficile. Point complémentaire à remarquer : En ce qui concerne les questions environnementales : l’eau est le contributeur unique le plus important dans les conflits entre entreprises et communautés dans le monde. Remarque : ce graphique est extrait d’un rapport interne de l’ICMM

Les coûts directs des conflits pour l’entreprise Exemple Sécurité Des paiements plus élevés aux entreprises de sécurité publiques ou privées ; temps du personnel consacré à la gestion de la sécurité. Gestion des risques Assurances, perte de couverture, formation spécialisée pour le personnel, mobilité réduite et coûts de transport plus élevés. Matériel Destruction de la propriété ou des infrastructures. Opportunités Perturbations de la production, retards des importations ; investissements ou expansions dans les sites vierges abandonnés. Temps Implication de la haute direction, heures supplémentaires pour le personnel, conseils juridiques. Capital Coûts accrus de la levée de fonds. Personnel Kidnappings, assassinats et blessures ; stress ; difficultés de recrutement ; salaires plus élevés pour compenser les risques encourus ; coût du temps de la direction consacré à la protection du personnel. Réputation Campagnes de protection des consommateurs, note de risque, cote des actions, perte concurrentielle. Contentieux Poursuites en justice onéreuses et préjudiciables. Objectif de cette diapositive : fournir certains exemples spécifiques du coût des conflits pour l’entreprise. Points principaux : Les conflits imposent aux entreprises une série de coûts directs et indirects. Les coûts directs sont bien évidemment associés à l’augmentation des coûts de la protection du personnel et des installations. Les coûts indirects sont ceux qui affectent l’environnement d’exploitation, mais qui se traduisent par des coûts supplémentaires pour l’entreprise. Les coûts directs et indirects que les conflits imposent aux entreprises sont listés dans la diapositive suivante (Encadré 1). Une approche commerciale « tenant compte des conflits » – une approche qui cherche à éviter ces coûts en développant des stratégies informées de gestion des conflits et en s’efforçant de parvenir à des relations saines entre l’entreprise et les communautés – est donc une stratégie de choix pour les directeurs d’entreprise. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 1, page 2.

Les coûts indirects des conflits pour l’entreprise Exemple Humain Perte de vies humaines, et en termes de santé, de capacités intellectuelles et physiques. Social Affaiblissement du capital social. Économique Endommagement des infrastructures financières et physiques, pertes de marchés. Environnemental Pollution, dégradation, épuisement des ressources. Politique Affaiblissement des institutions, de l’État de droit et de la gouvernance. Objectif de cette diapositive : fournir quelques exemples spécifiques des coûts indirects dus aux conflits pour l’entreprise. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005), Encadré 1, page 2 ; Scoping paper: Mining and Conflict (Document de cadrage : l’industrie minière et les conflits, uniquement disponible en anglais), préparé pour l’ICMM (2013) et InBrief: Research on Company-community Conflict (Recherche sur les conflits entre entreprise et communauté, uniquement disponible en anglais) de l’ICMM (2015).

La nature des conflits et les étapes pratiques nécessaires Le conflit est une conséquence de l’incompatibilité perçue ou réelle Les conflits sont inévitables et peuvent s’avérer être une force de changement positif Il n’est donc pas nécessaire de les éviter à tout prix Toutefois, les conflits peuvent avoir des conséquences négatives à la fois pour les entreprises et les communautés associées Une approche tenant compte des conflits est par conséquent essentielle Cette sensibilité constitue la base de vos interventions. Au cœur de cette approche se trouvent la mobilisation réelle des parties prenantes et le développement et la compréhension des conflits (le contexte, les problèmes, les parties prenantes et le rôle de l’entreprise dans le conflit). Objectif de cette diapositive : fournir un éclairage du conflit. Points principaux : Le conflit est une conséquence de l’incompatibilité perçue ou réelle de valeurs, principes et objectifs. Le conflit est une partie inhérente et inévitable des relations humaines et il est largement inévitable dans la vie quotidienne. Certains conflits peuvent s’avérer être une force de changement positif. Cela est le cas lorsqu’il provoque la prise de conscience, corrige les injustices ou introduit de nouvelles manières de mieux faire les choses. Parfois, l’escalade du conflit aide à résoudre l’inégalité et crée un changement positif. Le conflit ne doit donc pas être évité à tout prix. Ceci étant dit, le conflit peut avoir des conséquences négatives à la fois pour les entreprises et les communautés associées (comme illustré dans les diapositives précédentes). Ainsi, bien que le conflit puisse mettre le doigt sur des questions méritant d’être approfondies, et encourager ainsi un changement positif, il reste important que nous adoptions une approche commerciale sensible au conflit, afin que les conséquences négatives des conflits soient évitées ou minimisées. Une approche commerciale tenant compte des conflits fait référence aux actions que les entreprises peuvent prendre pour s’assurer que les investissements et les opérations ne provoquent pas ou n’intensifient pas de conflit. (Notes : 1 de 2)

La nature des conflits et les étapes pratiques nécessaires Le conflit est une conséquence de l’incompatibilité perçue ou réelle Les conflits sont inévitables et peuvent s’avérer être une force de changement positif Il n’est donc pas nécessaire de les éviter à tout prix Toutefois, les conflits peuvent avoir des conséquences négatives à la fois pour les entreprises et les communautés associées Une approche tenant compte des conflits est par conséquent essentielle Cette sensibilité constitue la base de vos interventions. Au cœur de cette approche se trouvent la mobilisation réelle des parties prenantes et le développement et la compréhension des conflits (le contexte, les problèmes, les parties prenantes et le rôle de l’entreprise dans le conflit). Au cœur d’une approche tenant compte des conflits se trouve la mobilisation réelle des parties prenantes, accompagnée de l’« analyse du conflit » – essentiellement, la compréhension du contexte, des questions et des parties prenantes qui donnent forme à un conflit existant ou potentiel et la dimension bidirectionnelle du conflit (c.-à-d. les incidences de l’entreprise qui provoquent le conflit et le conflit qui affecte à son tour l’entreprise). C’est sur la base de cette compréhension qu’il est possible de développer des mesures appropriées pour éviter ou gérer les conflits potentiels ou existants. Référence du contenu utilisé : Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries (Pratique commerciale sensible au conflit : Conseils pour le secteur extractif, uniquement disponible en anglais ou en espagnol) d’International Alert (2005). (Notes : 2 de 2)

Perspectives : notre opération et le conflit Marque-page pour vous inciter à inclure les perspectives de votre opération sur le conflit. Objectif de cette diapositive : Fournir une réflexion sur les occurrences de conflits relatifs à l’une de vos opérations spécifiques. Instructions pour l’animateur : Avant la session, préparez une diapositive qui résume les points suivants : un aperçu du conflit actuel (ou passé) relatif à votre opération ; les causes et les moteurs de ce conflit, y compris les principales parties prenantes impliquées dans le ou les conflits ; le coût de ce conflit pour l’entreprise et les autres parties impliquées. Idéalement l’animateur aura préparé cette diapositive, toutefois alternativement une discussion sur ce sujet peut être lancée.

La contribution de la haute direction dans l’approche sensible au conflit Préserver la sécurité du personnel et créer un environnement de soutien Attribution des ressources pour l’analyse des conflits Intégration d’une « focalisation sur les conflits » dans les processus de diligence raisonnable Évaluation des causes internes de conflit Priorité donnée au renforcement du dialogue et des relations Amélioration des compétences du personnel Suivi et quantification des coûts des conflits. Objectif de cette diapositive : résumer le rôle que la haute direction peut tenir dans la contribution d’une approche sensible au conflit. Points principaux : Une approche commerciale tenant compte des conflits fait référence aux actions que les entreprises peuvent prendre pour s’assurer que les investissements et les opérations ne provoquent pas ou n’intensifient pas de conflit. Au cœur d’une approche sensible au conflit se trouve la mobilisation réelle des parties prenantes, accompagnée de l’« analyse du conflit » – essentiellement, la compréhension du contexte, des questions et des parties prenantes qui donnent forme à un conflit existant ou potentiel et le rôle que tient l’entreprise dans ce conflit – et sur la base de cette compréhension, le développement de mesures pour éviter ou gérer les conflits potentiels ou existants. La contribution de la haute direction à une approche commerciale sensible au conflit peut se définir ainsi : préserver en permanence la sécurité du personnel pendant les périodes de conflits et de tensions, ainsi que la création d’un environnement de soutien pour les personnes souffrant du stress associé au fait de travailler ou de se délocaliser dans une zone de conflit ; encourager l’allocation de ressources destinées aux analyses des conflits ; soutenir l’intégration d’une « focalisation sur les conflits » dans les processus de diligence raisonnable, y compris les évaluations de l’impact environnemental et social et la gestion au jour le jour des risques ; soutenir l’évaluation interne des activités opérationnelles qui pourraient créer ou exacerber le conflit dans les zones d’exploitation ; encourager la hiérarchisation d’un dialogue proactif et du renforcement des relations comme stratégies principales d’évitement des conflits – il est particulièrement important que l’impulsion vienne de la haute direction – à la fois en termes de message, de ressources allouées et de sa propre participation dans le dialogue et le renforcement des relations ; encourager l’acquisition de compétences par le personnel afin de lui permettre de mieux faire face aux situations à haute tension (par ex., formation d’arbitrage, formation au dialogue et à la conciliation) ; encourager le suivi et la quantification des coûts des conflits pour l’opération, afin de pouvoir prendre des décisions éclairées pour l’affectation des ressources (où et comment).

En conclusion : les avantages de cette approche Des relations entre l’entreprise et la communauté améliorées Des réponses de la direction et une gestion des risques mieux informées Suivi des risques sur l’ensemble du cycle de vie du projet Système d’avertissement pour les points faibles existants dans la gestion des risques Sécurité améliorée du personnel, des installations et des communautés. Objectif de cette diapositive : En conclusion, résumer les avantages généraux pour l’entreprise d’une approche tenant compte des conflits. Points principaux : Une approche commerciale tenant compte des conflits : forme le socle de relations améliorées entre l’entreprise et les communautés, avec les avantages associés en matière de permis social d’exploitation ; offre un niveau d’analyse qui sépare les causes, les moteurs, les déclencheurs, les manifestations – ceci permet à la direction d’adopter des réponses mieux informées et d’améliorer la gestion des risques ; les conseils fournis par International Alert proposent des outils personnalisés en fonction des différentes étapes du cycle de vie des opérations, des études de préinvestissement, à la clôture en passant par la phase d’exploitation ; Le conflit, bien qu’inhérent aux relations humaines, fournit un indicateur utile sur la bonne (ou mauvaise) performance d’une entreprise dans la gestion de ses incidences sur les communautés et autres parties prenantes affectées (y compris l’environnement). Une « focalisation sur les risques de conflit » sert donc de « système d’avertissement » pour une gestion des risques améliorée sur l’ensemble de l’opération. La gestion des conflits présente l’avantage distinct d’améliorer la sécurité du personnel, des installations et des communautés et elle est donc vitale à la durabilité et la viabilité opérationnelles.

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