(Entreprise Resources Planning) Les ERP (Entreprise Resources Planning) ou PGI ( progiciels intégrés de gestion)

PLAN Historique L’ERP:Pourquoi faire ? Les différents éditeurs Les critères de sélection d’un ERP Saisir les enjeux Les coûts d’un ERP Conclusion

Historique Au « début » de l’informatisation, la gestion était toujours spécifique (« métier » unique) et donc les logiciels de gestion étaient taillés sur mesure pour chaque entreprise. Les logiciels métier se sont ensuite spécialisés par activité (« verticalisation ») ou par fonction : production, vente, comptabilité,… L’enjeu de la standardisation est principalement économique, le cout de réécriture d’un programme informatique de gestion « simple » dépasse très rapidement les 3 Me. Les Etats-Unis ont standardisé rapidement leurs processus de gestion, contrairement à l’Europe pour qui la spécialisation parait souvent comme facteur de richesse, de différenciation.

Nomenclatures, calculs de besoins, grande série. 1970 : Etats-Unis : premiers progiciels de gestion de production dits « MRP », Materials Requirement Planning Nomenclatures, calculs de besoins, grande série. Suivent dans la foulée les progiciels de comptabilité, de paye, de facturation

1980 : apparition des MRP-II: planification des ressources (hommes, matières, machines) On parle alors de Manufacturing Resources Planning Puis extension des fonctions des MRP aux activités logistiques (stocks, expéditions,…)

1990 (début) : extension des fonctions des MRP-II à Finances / comptabilité analytique et générale

D’où à partir des années 90 : apparition des ERP (Entreprise Resources Planning) ou PGI (progiciels de gestion intégrés) idée de progiciel standard intégration des fonctions verticalisation métier plus ou moins forte (paramétrage)

> 2000 : tentatives d’embarquer les fonctions nouvelles de « CRM » , Supply Chain, décisionnel … dans les ERP (CRM: marketing analytique (1 to 1), force de vente, relation client, SAV,…) Deux tendances contradictoires encore aujourd’hui dans les approches architecturales : « best of breed » (Siebel) ou intégration (SAP) ?

Les foyers de « résistance » Intégration pas évidente pour la trésorerie, la relation client (call centers), la paye, le marketing direct, les forces de vente déportées, certains processus métiers spécifiques (édition, santé, …), et la vente par Internet (besoin de personnalisation),…

Définition selon le CXP Trois fonctions de gestion au minimum dont la compta Unicité des données sur les fonctions couvertes Conception de même souche

Un développement historiquement lié au progrès des technologies et des coûts bases de données relationnelles, temps réèl, client-serveur, client léger, Télécommunications (réseaux VPN), Sécurité, puissance des traitements, capacités BdD

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L’ERP:pourquoi faire? ERP: association de modules fonctionnels, qui relient toutes les fonctions de l’entreprise autour d’ une base de données commune Leur but: -assurer la transversalité des fonctions (partager) réduire la distance Harmoniser les procédures de gestion (culture groupe)

Fonctions concernées Commerce, ADV Production Logistique R/D Comptabilité Articles Clients fournisseurs Finances

Commande / facturation Stockage / expédition Exemple concret de la transversalité des informations: ex d’une commande client Commande / facturation Stockage / expédition Comptabilisation, relances des créances Fichier client Fichier article Tarifs de vente DATA FLOWS

Les processus traversent les services habituellement cloisonnés C’est la question de la transversalité des systèmes d’information Service facturation Service comptable Production Logistique Commande / facturation Stockage / expédition Comptabilisation, relances des créances

Commande / facturation Stockage / expédition Comptabilisation, En terme d’organisation l’entreprise se structure plus facilement par domaine (mission spécifique) qu’autour de la mission commune de servir le client (processus) Commande / facturation Stockage / expédition Comptabilisation, relances des créances Service facturation Production Logistique comptabilité Client où es tu?

Commandes client Commandes achat MP inventaires Reporting Tarifs Exemples de processus Commandes client Commandes achat MP inventaires Reporting Tarifs Référencement planification

Constatation importante (organisation) Ce sont les principalement les systèmes d’information qui favorisent le décloisonnement des fonctions lié à l’organisation « traditionnelle » des entreprises par services. D’où l’idée que la refonte d’un SI doit passer par la refonte des processus, car c’est là que se met en mouvement une véritable organisation « dynamique » de l’entreprise

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Les différents éditeurs (monde) SAP leader absolu, plus de 50% de pdm ORACLE Peoplesoft / JD Edwards Movex (Intentia) Microsoft (Navision, great Plains, Axapta): mid market Le petit dernier semble avoir de grandes ambitions

Le Marché Français des ERP Les mêmes grands acteurs plus un marché morcelé: ADONIX Cibles PME GENERIX GOLD SAGE Petites PME …SILOG, SYLOB, Applications métier (gestion de points de vente, logistique, production, assurances, banque…

L’engouement pour les ERP se confirme en milliards de dollards

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critères de sélection d’un ERP Adéquation de l’ERP à l’activité de l’entreprise Capacité du réseau d’intégrateurs Évolutivité fonctionnelle et R/D ergonomie rapidité d’implantation Technologie (web, client-serveur…) Exploitation coûts

inconvénients des ERP leur atout (degré d’intégration) est aussi une contrainte Complexe et long à paramétrer et à déployer (2 ans) Nécessite une réflexion poussée sur les procédures et l’organisation Demande une forte implication des utilisateurs dans la phase projet nécessite la formation des employés entraîne de nouveaux coûts et souvent des dépassements de budgets

saisir les enjeux des ERP amélioration des pratiques de gestion Un projet ERP n’a pas beaucoup de chances d’être rentabilisé si on ne poursuit pas un objectif d’amélioration du fonctionnement Exemples: logistique centralisée, ADV, multi-sites,

2) Le changement de culture qu’il implique nécessite un accompagnement. pouvoir et partage de l’information organisation du travail (accueil client) rapport PAPIER vs ORDINATEUR délégation / contrôle

3) En ce sens les ERP favorisent des mouvements organisationnels contradictoires. centralisation administrative (log, facturations, encaissements, achats, comptabilité) décentralisation opérationnelle (gestion opérationnelle, réceptions, reporting, saisie de données de production, …) l’information est saisie là où elle est produite et va directement à ses destinataires

4) Les difficultés de mise en œuvre (ou pièges a éviter). cahier des charges bâclé états papier non définis au départ paramétrages d’écran à charge du client (!) transfert des compétences sous-estimés faible implication des utilisateurs avant et pendant le projet formations inexistantes documentation non personnalisées recette bâclée (on démarre et on verra) équipe d’intégration faible sur le métier du client

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LES COÛTS D’UN ERP Licences, 25 % Paramétrage (intégration) 25 % formation du personnel 10 % Pilotage, Conseil, assistance maîtrise d’ouvrage 10 % Matériel 30 % Autres coûts récurrents Équipe informatique d’exploitation (compétences) Spécifiques éventuels Maintenance télécoms

LES COÛTS D’UN ERP Compter de 5000 euros à 10000 euros par poste selon les projets (taille, complexité) exemples: 1,5 Me pour 150 postes (3 métiers ) 400 Ke pour 70 postes (1 métier)

CONCLUSION Intégrer ou interfacer? Pas de réponse unique mais ca « pousse » sur l’intégration Progression des outils standards de gestion (économiquement incontournable) Rechercher une Combinaison cohérente des outils Mise à jour des données principales (ERP) Mise en forme des données (outils décisionnels) Communication des données (messagerie, web ) Stockage (Bases de données) Fonctions périphériques métier, optimisation