GOEDE PRAKTIJK 6 / BONNE PRATIQUE 6 Cohérence des initiatives en matière de management au ministère de la Région de Bruxelles-Capitale Irène RIABICHEFF / Fabienne VAN AVERMAETE

M inistère de la Région de Bruxelles-Capitale (MRBC) C réation : 1989 effectifs : 1750 agents 6 administrations Contexte Administration de l’Aménage- ment du Territoire et du Logement Administration de l’Equipe- ment et des Déplacements Administration de l’Economie et de l’Emploi Administration des Finances et du Budget Administration des Pouvoirs locaux Secrétariat général

<1999 Impulsion de nombreuses initiatives de modernisation: Nouveau statut Nouveaux outils de gestion RH et organisationnelle: Entretiens de fonction, évaluations, tableaux de bord, CAF, référentiels d’administration, etc …  Gestion par Objectifs/Evaluation des Résultats Impact en termes d’apprentissage organisationnel et de formation Contexte

2007 outils généralisés au MRBC(70 unités) Descriptions de fonctions Entretiens de fonction et d’évaluation Référentiel d’administration Outils/initatives non généralisé(e)s Tableau de bord : 21 unités administratives CAF : 17 unités administratives CIM : 6 unités administratives Contexte

Initiatives menées sous forme de projets/applications pilotes  Enquêtes, feed-back : besoin vision globale intégrée survie des dispositifs support au leadership gestion du changement amélioration continue…  projet CIM (cohérence initiatives management) Contexte

Promouvoir une pratique intégrée des outils de gestion RH et organisationnelle  Recherche de cohérence Outils standards MRBC Vision du fonctionnement performant  Modèle spécifique MRBC: le plus simple possible, utile, pratique, concret But du projet

Mise au point du modèle et des outils /équipe projet groupe expert Formation et Testing /Unités pilotes-groupes de travail Echanges d’expérience /adaptations Validation (Comité de pilotage = Conseil de direction) Communication et formation Méthodologie

Bilan quinquennal Objectifs d'équipes / individuels CIM… le modèle

CIM… La planification stratégique

CIM… Positionnement des outils

Début Mise au point du modèle + testing (1 unité pilote) -Elaboration des plans opérationnels 2006 (formation unités pilotes+ workshops) Fin Evaluation des plans opérationnels nouveaux plans opérationnels 2007 (formation unités pilotes + workshops) -CAF/évaluation stratégique + testing Bilan quinquennal Etapes du projet

Echanges d’expérience  adaptations - Proposition d’extension du projet  décision - Supports de communication et de formation - Septembre 2007 = séance de sensibilisation

Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

MISSION/ Processus Objectif opérationnel Resp.Degré priorité Moyens Sup. Suivi Réalis. OSOS Examiner les délibérations des CPAS en vue de l’exercice de la tutelle par l’Administration elle-même Simplification des procédures de tutelle en collaboration avec les Cabinets Cel. Marchés publics 1néantRéunion inter cellules mensuelle OS 1 Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

N° Description (Quoi?) Motivation (Pourquoi?) OS1 Valoriser le rôle de la tutelle en matière de bonne gouvernance Découle de la mission première de la tutelle et volonté d’être reconnu comme un partenaire de qualité dans le contexte particulier de la RBC Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

Clarification des objectifs Mise en place de réunions transversales Meilleure connaissance des objectifs (globaux/ cellules) Rationnalisation du fonctionnement Stimule la réflexion (fonctionnement/moyens/résultats) Expériences positives et négatives : direction de la Tutelle sur les CPAS

Impact communication et collaboration entre équipes (dialogue plus structuré) Suivi mensuel de l’état d’avancement Valorisation du travail de chacun Renforcement du sentiment d’appartenance Expériences positives et négatives : direction de la Tutelle sur les CPAS

Difficultés rencontrées : désignation du groupe de travail investissement en temps du groupe de travail résistance(s) au changement perçu comme instrument de contrôle organiser l’agenda pour se réunir à temps vigilance au niveau du suivi Expériences positives et négatives

Avantages Outils simples, flexibles, adaptables (spécificités) Méthodologie logique, pragmatique Investissement en temps limité/acceptable Favorise la communication Instrument de motivation pour travailler dans la même direction Facilite l’anticipation, la priorisation et l’intégration de tous les outils… Expériences positives et négatives

Constituer un groupe de travail représentatif des missions (mais pas trop nombreux) Activer ce groupe de travail pour toutes les phases Désigner un(e) coordinateur/trice Convenir d'un planning Conseils

Communiquer vers l’ensemble de l’équipe Etre ambitieux mais réaliste Assurer une régularité dans le suivi (mesures correctrices) Rester souple Eviter de rester bloqué sur une étape, un outil Conseils

Décision : Déploiement au MRBC : Plans opérationnels : CAF+Bilans quinquennaux : Tableau de bord  formations + coaching Résultats du projet

Démarche participative mais encadrée et rythmée Implication conseil de direction/sponsor (secrétaire général) 1er Testing des outils / échanges d’expérience Résultats du projet

Formations et Workshops Communication ciblée et globale Repose sur une pratique acquise en interne et résulte d’une collaboration étroite consultant/équipe de projet/groupe expert Résultats du projet

Modèle propre au MRBC, ouvert et évolutif répondant à ses besoins et à sa logique de fonctionnement reposant sur une démarche rationnelle, pragmatique et souple transférable Les instruments ne sont pas une fin en soi mais un moyen d’offrir de la valeur ajoutée aux citoyens Conclusion

Nadine SOUGNE, Directrice, direction Ressources humaines et Egalité des Chances 02/ Irène RIABICHEFF, chef de projet 02/ Quentin LABARRE, assistant de projet 02/ Caroline HERMANUS, responsable CAF 02/ Christine SERVATY, responsable tableaux de bord 02/ Personnes de contact