Présentation CCE du modèle opérationnel du 3 septembre 2010 Réunion CCE du 3 septembre 2010 Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

Pourquoi ce projet Pour être le commerçant préféré des Français ce projet s’inscrit dans le plan Client, le plan Personnel et le plan Voisin. Nos actions doivent tendre à satisfaire ce plan. Ce projet d’évolution du modèle opérationnel fait partie intégrante du plan de transformation du groupe Carrefour : Ce projet a été testé dans 2 magasins (Villiers en Bière et Bègles).

Pourquoi ce projet Que nous disent nos clients sur le PGC Trop de ruptures sur nos catalogues Trop de ruptures sur les produits permanents Pas de disponibilités du personnel Trop d’écarts de prix Que nous disent nos collaborateurs Le travail devrait être mieux réparti Il n’y a pas assez de matériel ou il est en mauvais état Avoir la marchandise dans son rayon, ce serait bien

Pourquoi ce projet L’évolution du modèle opérationnel repose sur quelques principes simples: Satisfaire nos clients en améliorant la tenue de nos linéaires (baisse des ruptures, pleins des rayons, fiabilité des prix, respect des DLV, …) Accroître l’efficacité de nos équipes par une redistribution des tâches tout en améliorant leurs conditions de travail. Retrouver une croissance durable et rentable Notre modèle opérationnel n’a été que peu modifié au cours de ces dernières années et doit impérativement s’adapter à l’évolution du marché. Ce type de modèle existe déjà sous des formes assez similaires dans les magasins du groupe Carrefour à l’étranger, bien évidemment avec les adaptations propres à chaque pays.

Pourquoi ce projet? Un contexte difficile qui nous oblige à revoir notre organisation de travail Le contexte économique national reste difficile à fin 2009. Le CA France a baissé de 2.2% La baisse de fréquentation montre que les magasins sont de moins en moins attractifs dans ce contexte concurrentiel Aggravation depuis le début de l’année 2010 (à fin juillet) : Baisse du CA à fin juillet de – 1.7%, Perte de débits clients à – 3.1% Parts de marché restent stable à 12.6%% depuis le début de l’année.

Pourquoi ce projet Un contexte difficile qui nous oblige à revoir notre organisation de travail – Exemple du PGC Le contexte économique national reste difficile à fin 2009. Le CA France PGC a baissé de 2.5% Baisse des volumes : Les quantités vendues du PGC ont baissé de 1.22% La baisse de fréquentation montre que les magasins sont de moins en moins attractifs dans ce contexte concurrentiel Aggravation depuis le début de l’année 2010 (à fin mai) : Baisse du CA PGC à fin mai de – 0.6%, Perte de débits clients sur le PGC à – 3.60% Perte de parts de marché du PGC de -0.3% depuis le début de l’année. Chute de la productivité : L’UHP du PGC à fin juin à 325 pour 341 l’année dernière soit une chute -5.41%.

Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

Principaux piliers du modèle opérationnel Système Process Implantation merchandising Modes de livraisons magasins Réception, Réserve Remplissage Clients, stocks Culture et comportements Animation équipes Communication Clients Organisation Equipes dédiées Rôles et responsabilités Planification Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

Du rayon aux équipes dédiées (exemple du PGC) Réaffectation des équipes rayons en équipes dédiées PGC PGC Epicerie sèche Liquide DPH PLS Réception Rangement Remplissage Contrôle stock Balisage Réassort Réception Rangement Remplissage Contrôle stock Balisage Réassort Réception Rangement Remplissage Contrôle stock Balisage Réassort Réception Rangement Remplissage Contrôle stock Balisage Réassort Equipe dédiée Réception, Réserve Remplissage avant ouverture Equipe dédiée Equipe dédiée Relation Client et stock Remplissage en journée Equipe dédiée

Sens des flux marchandises L’ensemble du modèle opérationnel repose sur 4 équipes dédiées, chacune préparant le travail de la suivante Sens des flux marchandises Cercle vertueux Réception, Réserve Remplissage avant ouverture Relation Client et Stock Remplissage en journée Mission "Réceptionner la marchandise, éclater les palettes et les mettre à disposition de l’équipe de remplissage" "Mettre en rayon la marchandise positionnée devant l’allée dans le respect du plan merchandising" "Assurer la fiabilité des stocks et des prix, contrôler la bonne exécution de la politique commerciale" "Maintenir des rayons marchands tout au long de la journée" Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Principales tâches des équipes dédiées Equipe Réception - Réserve Réception de la marchandise Eclatement des palettes par allée Transport des palettes sur la surface de vente Rangement de la réserve en pile comptable Préparation du réassort Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Principales tâches des équipes dédiées Equipe Remplissage avant ouverture Remplissage permanent et promo (Allée centrale, TGO, Fond de rayon) Nettoyage rayon Pose étiquettes Rupture Retour des palettes de resserre Mise en place des plans merchandising Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Principales tâches des équipes dédiées Equipe Relation Client Stocks Recalage de stock en conformité avec le planning Contrôle capture d’incident (rupture, surstock) Alerte paramètres de commande Traitement de la casse, températures, DLC Etiquetage et balisage Commandes clients spéciales, informations clients (pose des stops rayons et panneaux TG) Redi / Remo (avec MBC) Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Principales tâches des équipes dédiées Equipe Remplissage en journée Remplissage Tour Prêt à Vendre Détection des ruptures Renseignement clients Nettoyage rayon Tri caddie Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Remplissage avant ouverture Relation Client Stocks Une équipe, un maillot… Equipe Réception - Réserve Equipe Remplissage avant ouverture Equipe Relation Client Stocks Equipe Remplissage en journée

Organigramme Type Chef de secteur PGC Cadre Niveau 8 Cadre Niveau 7 Adjoint Niveau 4 Manager Remplissage du matin Manager Relation client et stock Manager après-midi Adjoint Manager Remplissage de Nuit Equipe Remplissage avant ouverture Equipe Relation client et stocks Equipe Remplissage en journée Equipe Réception réserve Organigramme hors parapharmacie Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

Horaires et Journée Type Equipe Remplissage avant ouverture Protocole "passation de consignes" est écrit entre les équipes Protocole "passation de consignes" est écrit entre les équipes Protocole "passation de consignes" est écrit entre les équipes Moment de vérité Equipe Relation Client et Stock Equipe Réception, Réserve Recalage systématique des familles prévues dont la mise en rayon est terminée à 6h00 -Recalage systématique réalisé en 12 semaines Equipe Remplissage en Journée Ouverture Fermeture Forum de la trnasformation du 1er avril 2010PAR-CKR146-20100325-HB-SBA0325

Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

Les résultats Villiers en Bières Bègles Avant Après Avant Après Anomalies étiquetage 2.72% 0.99% Boucle complète (recalage…) 80% 173% (ce qui représente plus de 48000articles recalés En 11 semaines) Niveau de rupture (jeudi carte pass) 4.30% 2.50% Tenue des réserves en très nette amélioration Avant Après Anomalies étiquetage 1,85% 1,49% Boucle complète (recalage…) 93% 131% (ce qui représente plus de 28000articles recalés En 10 semaines) Niveau de rupture (jeudi carte pass) 7,4% 3,7% Tenue des réserves en très nette amélioration

La constitution des équipes Présentation du modèle organisationnel aux équipes Recueil des souhaits individuels Entretien individuel avec la hiérarchie Dans le cas où un salarié n’aurait pas l’affectation dans l’équipe souhaitée, il sera alors prioritaire dès qu’un poste se libérera dans ladite équipe.

Le modèle opérationnel Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées Les horaires de travail Les résultats et le choix des équipes Planning type de déploiement

Planning type de déploiement Les différentes étapes du déploiement sont : Information / consultation du CHSCT et CE magasin Présentation du dossier aux équipes concernées Recueil des souhaits des collaborateurs Constitution des équipes dédiées Formation des équipes Accompagnement des équipes dans la mise en oeuvre A l’issue du processus d’information / consultation des IRP, le déploiement du projet est prévu en 3 vagues d’ici la fin de l’année 2010, dans un premier temps, sur une centaine de magasins.