Réingénierie du macro-processus «Pilotage de la masse salariale et des emplois» Cible à macro-maille Restitution de synthèse 14 novembre 2007

Agenda Présentation des grandes thématiques de la cible MP8 à macro-maille Le respect des grandes étapes définies dans le cadre des MP1 et MP2 Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 La pluriannualité de la programmation en matière de Titre 2 La définition et les modalités de notification et de mise à disposition Le suivi infra-annuel et ses conséquences Les rôles impliqués dans les processus du MP8

La réingénierie du macro-processus contribue à la mise en place de la nouvelle gestion en mode LOLF La réingénierie du macro-processus «pilotage de la masse salariale et des emplois», c’est : La clarification/optimisation des circuits existants et l’élaboration des méthodes et règles de gestion cibles en matière de pilotage de la masse salariale et des emplois, La définition des rôles et des responsabilités en matière de pilotage de la masse salariale et des emplois. Les travaux de réingénierie impliquent une mise en cohérence importante avec d’autres chantiers, parmi lesquels : Préparation de la mise en œuvre de Chorus  Projet de l’ONP  Groupes de travail RH avec DGAFP Expérimentations de mutualisation Doctrine budgétaire & comptable Nouvelles règles de gestion ARTICULATION AVEC LA SPHERE RH Expérimentations LOLF Réingéniérie du macro-processus Pilotage de la MS et des emplois (MP8) Rôle du RPROG, RBOP, RUO Nouveaux rôles des Acteurs / fonctions DEPLOIEMENTS DANS LES MINISTERES DAF, DCM, CF, Comptable Processus cibles Guides Accord 1 bis Nouvelles organisations Palier 2006 & circuits CONTRIBUTION A LA CONCEPTION DU SI CIBLE CHORUS Processus RH ayant un impact direct sur la masse salariale et des emplois Nouvelles procédures

Processus RH ayant un impact direct sur la masse salariale La réingénierie du MP8 se déroule en interaction avec les autres macro processus et avec certains processus RH Concernant l’interaction avec les autres macro processus : Enjeu : discerner les spécificités et écarts induits par les activités de pilotage de la masse salariale et des emplois, par rapport aux processus cibles élaborés à l’occasion des autres MP. Concernant l’interaction avec les processus RH : Enjeu : les travaux du MP8 n’ont pas vocation à mener une réingénierie de ces processus RH, mais à identifier les points d’interactions entre ces processus RH et les sous-processus du pilotage de la masse salariale et des emplois. Processus RH ayant un impact direct sur la masse salariale Entrées/sorties Avancements (échelon/corps/grade) : impact sur GVT positif Certaines positions statutaires : CFA, CLD… Temps partiel/CPA Rémunération des non-indiciés Mesures générales / mesures catégorielles…

P2 – Prévisions et exécution des dépenses de personnel Principes structurants du macro-processus cible Segmentation du macro-processus en cible N-1 01/N En cours année N P1 – Constitution et mise à disposition initiales des enveloppes (crédits et ETP) P2 – Prévisions et exécution des dépenses de personnel P1-1 Budgétisation des dépenses de personnel P1-2 Mise à disposition initiale P2-0 Gestion ultérieure des autorisations P2-1 Gestion annuelle et infra-annuelle de la masse salariale et des emplois (ministère / programme / BOP) P2-2 Exécution des dépenses de personnel (processus paie) Sujet traité par le projet ONP P2-3 Reporting (DRH & DAF centrale / responsables de programmes /BOP/UO) P2-3 Reporting (DRH & DAF centrale / responsables de programmes /BOP/UO) Processus RH ayant un impact direct sur la masse salariale Entrées/sorties Avancements (échelon/corps/grade) : impact sur GVT positif Certaines positions statutaires : CFA, CLD… Temps partiel/CPA Rémunération des non-indiciés Mesures générales / mesures catégorielles…

Synthèse des enjeux et axes d’amélioration issus de l’analyse de l’existant L’environnement du pilotage Des cartographies devant correspondre à un périmètre de gestion ou de décision La masse critique comme critère important de détermination du niveau de pilotage La responsabilisation des « gestionnaires » à tous les niveaux Un pouvoir de décision à conforter (déconcentration managériale) Un pouvoir de décision s’appuyant sur des structures adaptées et professionnalisées Le repositionnement des acteurs centraux Un nouveau rôle de stratège, d’animateur, d’expertise et d’appui La professionnalisation des acteurs La nécessaire professionnalisation des acteurs centraux et locaux La mutualisation comme moyen de pallier l’émiettement des expertises pour les activités d’exécution et de support L’articulation RH / Pilotage de la masse salariale et des emplois La perspective pluriannuelle et les démarches de contractualisation La coordination des calendriers de gestion L’harmonisation et normalisation des pratiques L’amélioration du dialogue de gestion Un nécessaire cadrage du dialogue de gestion par le respect de principes partagés : le principe de transparence La formalisation et le partage de charte de gestion L’intéressement à l’amélioration de la gestion L’exercice de la fongibilité notamment asymétrique

Agenda Présentation des grandes thématiques de la cible MP8 à macro-maille Le respect des grandes étapes définies dans le cadre des MP1 et MP2 Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 La pluriannualité de la programmation en matière de Titre 2 La définition et les modalités de notification et de mise à disposition Le suivi infra-annuel et ses conséquences Les rôles impliqués dans les processus du MP8

Le respect des grandes étapes définies dans le cadre des MP1 et MP2 Enjeux : Identifier l’ampleur des spécificités liées au pilotage de la masse salariale et des emplois par rapport aux autres macro-processus cibles déjà définis. Modalités issues des ateliers : Les travaux de définition de la cible à macro-maille du pilotage s’inscrivent dans la logique des autres MP : jalons, rôles et groupes d’activités globalement similaires mais ayant nécessité pour certains une adaptation. Les processus de budgétisation, de notification et mise à disposition, de gestion ultérieure des ressources poursuivent les mêmes objectifs. La spécificité majeure du MP8 réside dans son interdépendance avec la RH (articulation avec stratégie RH, référentiels RH, processus RH et scénario de gestion RH). Les spécificités du MP8 tiennent également aux règles applicables au Titre 2 (fongibilité, AE=CP).

Le respect des grandes étapes définies dans le cadre des MP1 et MP2 Rappel des processus budgétaires MP1 et MP2 De quoi parle-t-on dans le « MP1 » ? De la stratégie ministérielle De l’élaboration des documents budgétaires ministériels (PLF, PAP-RAP…) De la programmation pluri-annuelle De quoi parle-t-on dans le « MP2 » ? De la programmation détaillée des activités par BOP et UO De la mise à disposition des ressources Du pilotage du budget en cours d’année Calendrier d’élaboration et de répartition du budget Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Octobre Novembre Décembre MP2 - P2 : Gestion ultérieure des ressources N MP1 - P1 : Mettre à jour la stratégie N+1 MP1 - P2 : Préparer le PLF N+1 MP1 - P3 : Programmer et piloter la mise en œuvre opérationnelle MP2 – P1 : Programmation, allocation et mise à disposition initiale des ressources N+1

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Note liminaire La cible a été construite sur l’hypothèse selon laquelle le niveau de responsabilisation est le BOP. Toutefois, dans certains cas, la cartographie retenue peut conduire à ce que le niveau de responsabilisation soit l’UO. Dans tous les cas le niveau pertinent est un niveau ou coexistent masse critique et pouvoir de décision RH. La lecture des documents doit être transposée en conséquence.

Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 Enjeux : Distinguer des phases ayant des finalités différentes mais qu’il convient d’articuler entre elles, pour converger vers un objectif commun : l’optimisation de la gestion et de la performance. Phases à articuler entre elles : Programmation : c’est l’action de prévision et répartition des ressources, par activités le cas échéant, en fonction des missions qui sont confiées et du cadre budgétaire fixé. Elle permet de faire le lien avec l’opérationnel. Scénario de gestion RH : c’est la déclinaison opérationnelle RH des ressources programmées en fonction du contexte RH sur le terrain. Le scénario de gestion RH fera l’objet d’un suivi et d’éventuels ajustements en cours d’année. Budgétisation : c’est l’action de valorisation des ressources exprimées en crédits de titre 2 et en ETPT en lien avec la programmation via le scénario de gestion RH.

Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 Vision générale de l’articulation entre programmation, scénario de gestion RH et budgétisation À tous les niveaux de gestion Quelque soit la période (en phase d’élaboration du budget ou en infra-annuel) Toute évolution de cadre stratégique peut impacter l’ensemble des activités :

Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 Nature Programmation Destination Activité Catégorie budgétaire Organisation * La programmation peut être faite au niveau du BOP : dans ce cas, le BOP programme ses UO ou peut éventuellement programmer le BOP globalement L’UO / le BOP* programme… Traduction RH (dont formation) Budgétisation Scénario de Gestion RH Réf. métiers Fonction de traduction financière et de traduction RH Réf. statutaire Programmation par activités Réflexion sur les métiers nécessaires à l’exercice des activités : domaine fonctionnel, emploi référence emploi-type. Domaine fonctionnel (Métiers) Catégorie Paie Emploi-référence («activités principales» / savoir-faire et connaissances) Corps Gestion RH Poste / Agent Grades Emploi-type (Ministère X)

Les grands principes relatifs à la programmation par activités dégagés au cours de la cible à macro-maille MP8 L’exercice de la programmation consiste, s’agissant du Titre 2, compte tenu d’un scénario de gestion RH, à détailler des ressources en ETPT par activités La programmation se fait sur des activités, les activités sont des regroupements de tâches dans une logique opérationnelle et métier L’enjeu autour de la programmation des activités consiste à définir un référentiel d’activités pertinent, au bon niveau de finesse, permettant la bonne articulation des niveaux macro de l’autorisation du Parlement et des niveaux opérationnels (BOP, UO). Qu’apporte une programmation par activités sur le Titre 2 ? La programmation des activités a une vocation de pilotage RH et d’organisation du travail La programmation par activités permet de mieux prendre en compte la dimension métier (dans une approche GPEEC), et dans un cadre plus formalisé Les référentiels d’activités sont : facultatifs articulés avec les référentiels d’actions du programme : pour que l’articulation soit possible, une activité ne doit pointer que sur une seule action. spécifiques dans chaque ministère et partagés au sein de chaque ministère

L’UO / le BOP programme… Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 La programmation signifie organiser les ressources nécessaires en fonction d’au moins 4 référentiels dont un facultatif ( activités) Programme Mission Programmation Destination Organisation Programme Nature Ministère (Opération Programmée : si besoin) Titre budgétaire (Opération Budgétaire : si besoin) Action Programme Catégorie budgétaire BOP Activité (facultatif) (Compte) exécution …en déclinaison d’un BOP et d’un PROG des ressources en fonction des activités rattachées à des actions … …ventilées sur des natures (Titres, Catégories). L’UO / le BOP programme… NB1 : La programmation peut être faite au niveau du BOP : dans ce cas, le BOP programme ses UO ou peut éventuellement programmer le BOP globalement NB2 : Référentiel d’activités facultatif, spécifique à chaque ministère et articulé avec le référentiel des actions NB3 : La programmation par activités à l’échelon du BOP ou éventuellement de l’UO, s’effectue uniquement en ETPT.

Les grands principes relatifs à la programmation par activités dégagés au cours de la cible à macro-maille MP8 La programmation par activités se fait au niveau des UO ou des BOP, mais pas au-delà du BOP. Si le BOP programme, il doit programmer ses UO Elle doit se faire en ETPT uniquement, s’agissant du Titre 2 Pourquoi une programmation par activités en ETPT uniquement ? Parce que le niveau de l’activité correspond au mieux au niveau action, voire à un niveau plus fin que l’action, une programmation en crédits à de tels niveaux n’est techniquement ni pertinente, ni fiable, a fortiori dans une perspective pluriannuelle. Si l’ETPT est l’unité de mesure finale de la programmation, d’autres unités d’œuvre peuvent s’avérer nécessaires, en amont, afin de définir les activités. Ces unités d’œuvre renvoient aux spécificités des métiers des ministères. C’est ainsi qu’à l’Education Nationale les heures supplémentaires des enseignants sont un moyen pérenne de l’activité d’enseignement et à ce titre doivent être prises en compte en amont dans la programmation par activités. En revanche la programmation par activités en ETPT qui peut s’effectuer potentiellement jusqu’au niveau très opérationnel de l’UO s’inscrit dans le cadre des compétences organisationnelles et RH requises de tout responsable de structure. A ce titre, le niveau de pilotage peut ne pas être identique au niveau de programmation car le pilotage de masse salariale et des emplois requiert : Une masse critique suffisante pour que le pilotage ait du sens Un pouvoir de décision RH permettant d’exercer des marges de manœuvre La présence d’expertises en matière de pilotage de la masse salariale et des emplois  Ces conditions sont le plus souvent remplis au niveau du BOP.

Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 STRATEGIES ministérielles et interministérielles évolution des missions, politique RH ministérielle (supra-programme / programme ) PROGRAMMATION MACRO (N+1 à N+x) BUDGETISATION (N+1 à N+x) Cadrage macro des ressources N+1 En crédits et ETPT A un niveau macro 1 TITRE 2 Évaluation des besoins en emplois : Besoins qualitatifs (métiers , compétences, RH) Besoins quantitatifs (RH) Supra-Prog. / Prog. Traduction statutaire et opérationnelle : valorisation ETPT et crédits de Titre 2 Prise en compte du cadre RH et des orientations générales : Contraintes & marges de manoeuvre 4 2 3 Supra-Prog. / Prog. SCENARIO DE GESTION RH MACRO (N+1 à N+x) CONSO. ET ARBITRAGES DES BESOINS RH ISSUS DE LA PROGRAMMATION Supra-Prog. / Prog. Arbitrages DRH sur les recrutements, mobilités,

Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 STRATEGIE évolution des missions, politique RH ministérielle (supra-programme / programme / BOP) PROGRAMMATION (N+1 à N+x) BUDGETISATION (N+1 à N+x) proposée pour dialogue de gestion Cadrage macro des ressources En crédits et ETPT 1 ACTIVITES (ou Actions + tous les autres axes de programmation) TITRE 2 Évaluation des besoins en ETPT par activités : Besoins qualitatifs (métiers , compétences, RH) Besoins quantitatifs (RH) BOP / UO Traduction statutaire et opérationnelle : valorisation ETPT et crédits de Titre 2 Prise en compte de la situation RH : Contraintes Marges de manoeuvre 4 2 3 BOP / UO SCENARIO DE GESTION RH (N+1 à N+x) EXPRESSION DE BESOINS AUX PRESTATAIRES RH (notamment supra-programme) BOP Arbitrages DRH sur les recrutements, mobilités,

Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 (en année N-1 pour N ) Janvier N-1  Juillet N-1 Juillet N-1  Novembre N-1 Décembre N-1 ELABORATION PLF N Ministère / RPROG Ministère / RPROG RPROG ORIENTATIONS STRATEGIQUES / CADRAGE PRISE EN COMPTE DES BESOINS RH BUDGETISATION BOP ARRETEE ETPT & CREDITS TITRE 2 ETPT & CREDITS TITRE 2 Notification & mise à disposition Dialogue de gestion RBOP RBOP RBOP PROGRAMMATION PROGRAMMATION BUDGETISATION PROPOSEE ACTIVITES ACTIVITES ETPT & CREDITS TITRE 2 SCENARIO DE GESTION RH SCENARIO DE GESTION RH EXPRESSION DE BESOINS RH

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La pluriannualité de la programmation en matière de Titre 2 Enjeux : Tenir compte de l’inertie en matière de dépenses de personnel et des exigences de soutenabilité Donner de la portée aux politiques de GPEEC Coordonner des prévisions pluriannuelles RH et masse salariale avec les orientations stratégiques du ministère Scénario national RH ministériel (et interministériel, notamment pour les corps présents mais gérés hors du Ministère), articulé avec l’évolution des missions du ministère Décliné par programmes et BOP Modalités issues des ateliers : Les perspectives RH / masse salariale pluriannuelles : Doivent être une déclinaison des orientations stratégiques Doivent être réactualisées chaque année Doivent porter sur les emplois (qualitatif et quantitatif) et sur la masse salariale (valorisation) : Expression de besoins faits par les BOP en fonction du plan prévisionnel RH local : en emplois et sur la masse salariale Consolidation et programmation des BOP pluriannuelles en emplois et masse salariale au niveau programme / ministère : priorisation / scénarisation en fonction des besoins pour arbitrages ultérieurs Pas d’horizon temporel de la pluriannualité fixé : il conviendra néanmoins d’identifier un seuil commun partagé au niveau interministériel La définition des perspectives pluriannuelles s’inscrit, de manière itérative dans le processus de budgétisation (MP1 P1 « mettre à jour la stratégie N+1 » et MP1 P3 « programmer / piloter la mise en œuvre opérationnelle »)

La pluriannualité de la programmation en matière de Titre 2 Un processus itératif : mettre à jour régulièrement une prévision pluriannuelle au regard de l’exécution et de l’évolution des missions PROGRAMMATION ACTIVITES SCENARIO DE GESTION RH EXPRESSION DE BESOINS RH BUDGETISATION Titre 2 et ETPT NB : la budgétisation en pluri-annuel est liée à la réflexion en cours sur la pluri annualité budgétaire

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La définition et les modalités de notification et de mise à disposition des ressources Enjeux : Répondre aux interrogations relatives au niveau de programmation, puis de notification et de mise à disposition. Enjeu relatif au niveau de pilotage de la masse salariale et des emplois (conditionné à un pouvoir de décision RH et une masse critique) d’une part, et au niveau de consommation des crédits et ETPT d’autre part. Répondre au besoin de visibilité des services déconcentrés en matière de notification et mise à disposition des ressources. Enjeu relatif aux réserves et crédits non répartis et à la programmation initiale. Modalités issues des ateliers : Un scénario de référence de notification et de mise à disposition des ETPT et des crédits de Titre 2 Une définition de référence des ressources prévisibles (programmées), probables (notifiées) et certaines (mises à disposition) Des inflexions pouvant être apportées sous conditions à l’occasion des déploiements dans les ministères

Les grandes étapes de notification et mise à disposition des ressources s’agissant du Titre 2 Ressources prévisibles (crédits) = programmation Ressources prévisibles (ETPT) = programmation Allocation Crédits non répartis et réserve de précaution Ressources probables (crédits) Ressources probables (ETPT) Notification Ressources externes (fonds de concours, etc.) Ressources certaines (crédits) Ressources certaines (ETPT) Mise à disposition NB : dans certains ministères, les mises à disposition d’ETPT extérieurs sont actuellement faites dès le début d’année, sans attendre les décrets de transfert qui arrivent a posteriori. En cible, ces cas de gestion ne devraient plus avoir lieu.

Définitions proposées Ressources prévisibles (ressources programmées) = montant maximal prévisible de ressources, en incluant les ressources externes Ressources probables * (ressources notifiées) = ressources prévisibles (+/-) arbitrage du RPROG sur la programmation présentée (-) la réserve de précaution (-) les crédits non répartis Ressources certaines (ressources mises à disposition) = ressources probables (-) les crédits non ouverts à ce moment là (fonds de concours…) Réserves (au niveau programme) et crédits non ouverts : L'intégralité des ressources certaines et disponibles du programme sont mises à disposition dès le début de l'année, c'est-à-dire tous les crédits ouverts à l'exception de : la mise en réserve de précaution, les crédits non répartis. Il est possible d’en prévoir également au niveau BOP pour des risques/aléas non couverts par le programme. Les crédits non ouverts en début d'année seront mis à disposition du programme ultérieurement (fonds de concours, reports de crédit...). NB : les transferts de crédits récurrents ne doivent plus exister en cible. Propositions de réserves : Réserve de précaution (au niveau programme) Crédits non répartis : mesures non arbitrées, dépenses mutualisées gérées par la centrale, crédits devant être transformés en Titre 3 (ponctuels), réserve pour aléas de gestion, remboursement de mise à disposition, etc. Possibilité de faire des réserves pour aléas de gestion au niveau des BOP (aléas non couverts par le programme) * : la définition des ressources probables demeure une prérogative de chaque ministère et pourra être amendée le cas échéant à l’occasion des déploiements.

Le scénario de référence proposé concernant notification et mise à disposition Scénario de notification et mise à disposition : Mutualisation des crédits de titre 2 au niveau du BOP : contrôle et pilotage au niveau du BOP Plus de mise à disposition en crédits au niveau UO, mais suivi de la dépense et de la consommation des ETPT par UO le cas échéant Ressources probables Ressources certaines Programme Programme Notification en crédits Notification en ETPT Mise à disposition en crédits Mise à disposition en ETPT BOP BOP Notification en ETPT UO UO NB : l’UO est ici entendue comme le niveau infra-BOP et non comme le niveau d’exécution (sens Palier 2006)

Un scénario alternatif concernant notification et mise à disposition Un second scénario alternatif en matière de notification et mise à disposition pourrait être envisagé pour des cas particuliers sous condition : D’une taille critique au niveau de l’UO D’une responsabilité de décision de gestion RH à ce même niveau Ressources probables Ressources certaines Programme Programme Notification en crédits Notification en ETPT Mise à disposition en crédits Mise à disposition en ETPT BOP BOP Notification en crédits Notification en ETPT Mise à disposition en crédits Mise à disposition en ETPT UO UO NB : ce scénario alternatif, reposant sur les UO, pose néanmoins la question des attributions du BOP.

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Le suivi infra-annuel et ses conséquences Enjeux : Rechercher l’optimisation permanente entre les ressources allouées (qui peuvent varier) et les missions à conduire Identifier les évolutions des ressources (en ETPT et en crédits de Titre 2), leur impact en termes de programmation et/ou scénario de gestion RH, et in fine en termes de mise à disposition de ressources ultérieures Modalités : Toute évolution de ressources peut avoir une incidence en matière de : Reprogrammation Et/ou ajustement du scénario de gestion RH Et/ou libération de crédits ou ETPT mis en réserve Et/ou demande de modification de crédits notifiés En cas de crédits à réallouer, les modalités et activités liées à la notification et à la mise à disposition répondent aux mêmes principes que la notification et la mise à disposition initiale.

Vue d’ensemble de la gestion infra-annuelle (MP8) ANALYSE DES FACTEURS D’EVOLUTION MODIFICATION DE LA PROGRAMMATION ET DU SCENARIO DE GESTION RH CONSEQUENCES SUR LA GESTION ULTERIEURE DES RESSOURCES 1 2 3 Changement de stratégie Reprogrammation Réallocation de ressources programme / BOP Variation de ressources prévisibles du programme Libération de crédits et/ou d’ETPT mis en réserve Variation de ressources LFI Notification (NB : peut être négative) Autres variations de ressources Demande de modification de crédits notifiés Analyse de l’exécution : identification écarts Reprévision de la consommation des ETPT / crédits Ajustement du scénario de gestion RH, dans la limite des marges de manœuvre disponibles Mise à disposition ou retrait de crédits et ETPT

Gestion infra-annuelle et gestion ultérieure des ressources L’actualisation de la programmation permet si nécessaire de répondre à deux problématiques : Prendre en compte régulièrement les aléas de l’exécution (reprévision) et les variations du budget alloué aux BOP / UO pour ajuster la programmation si nécessaire et disposer d’une projection actualisée de l’exécution Mettre en exécution une nouvelle version de budget, intégrant les variations du budget alloué et/ou du budget mis à disposition (mises à disposition / reprises de crédits) Outre le suivi périodique de l’exécution, un certain nombre d’événements peuvent générer des décisions d’ordre budgétaire : L’évolution des perspectives budgétaires, qui entraîne une actualisation de la réserve de précaution du programme, sous la responsabilité du CBCM La survenance d’un événement de gestion imprévu, qui peut entraîner un recours à la réserve pour crédits non répartis et une réallocation du budget. Spécificités MP8 Le suivi de l’exécution se fait à la fois en crédits et ETPT, la reprogrammation uniquement en ETPT.

Gestion infra-annuelle et gestion ultérieure des ressources L’exécution fait l’objet d’un suivi régulier à tous les niveaux de responsabilité : UO / BOP / PROG. En fonction de l’avancement dans l’année, de l’analyse des facteurs d’évolution, le responsable de BOP et de programme peuvent alors décider de : Actualiser la programmation périodiquement, notamment dans le cadre du suivi de l’exécution. Libérer une partie de la réserve pour crédits non répartis (responsable de programme et responsable de BOP) Demander des crédits supplémentaires / informer des crédits non utilisés (responsable de programme) Réallouer les ressources au sein du programme pour optimiser la performance du programme et/ou maîtriser le risque de dépassement ou de sous-consommation du budget (responsable de programme et responsable de BOP). Spécificités MP8 Articulation entre les modifications / actualisation du scénario de gestion RH et les modifications / actualisations de la programmation

Agenda Présentation des grandes thématiques de la cible MP8 à macro-maille Le respect des grandes étapes définies dans le cadre des MP1 et MP2 Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans l’articulation entre programmation et budgétisation s’agissant du Titre 2 La pluriannualité de la programmation en matière de Titre 2 La définition et les modalités de notification et de mise à disposition Le suivi infra-annuel et ses conséquences Les rôles impliqués dans les processus du MP8

Les rôles impliqués dans les processus du MP8 Enjeux : Identifier les natures d’interventions de rôles sur les groupes d’activités définis dans le cadre de la macro-maille, indépendamment des acteurs Préparer un cadre d’interventions type en vue des déploiements, l’affectation des rôles aux acteurs devant être adaptée en fonction du contexte et de l’organisation au sein de chaque ministère. Définitions (rappel) : Un acteur est un intervenant dans un ministère. Un acteur peut exercer un ou plusieurs rôles. Un rôle est un intervenant qui exerce une action dans le cadre d’un groupe d’activités. Les natures d’intervention sur les groupes d’activités sont les suivantes R : est responsable de la bonne exécution de P : participe directement à V : valide (validation bloquante pour l’étape suivante) C : contrôle

Les rôles impliqués dans les processus du MP8 Les rôles « RH / masse salariale » définis à l’occasion du MP8 : Décideur de la stratégie RH (Ministère / PROG / BOP) Décide de la stratégie RH, propose des orientations stratégiques pluriannuelles en ce sens, Prépare les arbitrages sur les ressources et réformes à mettre en œuvre en N+1, Valide les scénarios de gestion RH. Responsable de la mise en œuvre de la stratégie RH (Ministère / PROG / BOP) Coordonne et met en œuvre la stratégie RH validée par le décideur de la stratégie RH. Valide et consolide la programmation, à échéance N+1 et pluriannuelle, en adéquation avec les scénarios de gestion RH définis. Responsable du pilotage de la masse salariale et des emplois (Ministère / PROG / BOP) Responsable à son niveau d'intervention des activités de suivi de l'exécution et de la prévision des dépenses de personnel en ETPT et en crédits de Titre 2. Élabore la valorisation budgétaire sur la base du scénario de gestion RH défini Participe activement à l'allocation des moyens humains (crédits et ETP) à son niveau de l'organisation, conjointement avec l'arbitre et responsable de l'attribution des objectifs de performance et de l'allocation des moyens, en tenant compte des contraintes RH. Détermine, répartit et gère, au niveau ministériel, le plafond d'emplois ministériel entre les programmes. Note : comme pour la plupart des rôles des processus budgétaires et comptables, ces activités peuvent correspondre à un rôle spécifique ou être regroupées avec d’autres rôles de façon à intégrer les aspects titre 2 et hors titre 2 pour un pilotage global du budget.

Réingénierie du macro-processus «Pilotage de la masse salariale et des emplois» Annexes

MP8-P1-1: Budgétisation des dépenses de personnel (Mettre à jour la stratégie N+1)

MP8-P1-1: Budgétisation des dépenses de personnel (Mise à disposition des ressources)

MP8-P1-1: Budgétisation des dépenses de personnel (Mise à disposition des ressources) Suite

MP8-P1-1: Budgétisation des dépenses de personnel (Programmer et piloter la mise en œuvre opérationnelle)

MP8-P1-1: Budgétisation des dépenses de personnel (Préparer le PLF N+1)

MP8-P1-1: Budgétisation des dépenses de personnel (Préparer le PLF N+1)

MP8-P1-2: Mise à disposition initiale (Mise à disposition des ressources)

MP8-P1-2: Mise à disposition initiale (Mise à disposition des ressources)

MP8-P1-2: Mise à disposition initiale (Mise à disposition des ressources)

MP8-P2: Prévisions et exécution des dépenses de personnel

MP8-P2: Prévisions et exécution des dépenses de personnel

MP8-P2: Prévisions et exécution des dépenses de personnel

MP8-P2: Prévisions et exécution des dépenses de personnel

Les rôles impliqués dans les processus du MP8

Les rôles impliqués dans les processus du MP8

Les rôles impliqués dans les processus du MP8

Les rôles impliqués dans les processus du MP8

Les rôles impliqués dans les processus du MP8

Les rôles impliqués dans les processus du MP8

Un référentiel d’activités : facultatif, articulé avec les actions, ministériel Deux cas de figures principaux pourraient se présenter : Une action peut-être déclinée en plusieurs activités (dans une logique métier) Une activité (dans une logique métier) pourrait renvoyer à plusieurs actions : ce cas de figure peut-être traité de 3 façons différentes (cf. diapo suivante) Action Action Action Activité Activité Activité

Un référentiel d’activités : facultatif, articulé avec les actions, ministériel L’activité Z peut être découpée en deux afin de renvoyer aux deux actions. Le référentiel MPA est revu afin que les deux actions A et B soient fusionnées en une seule (AB) et renvoie à l’activité Z. Une nouvelle action indivise est créée afin de rassembler les activités communes aux actions A et B, ces dernières excluant les activités Z. A posteriori, en CAC, une reventilation entre les actions peut-être réalisée. Nouvelle Action indivise pour activités Z des Actions A & B Nouvelle Action AB Traitement CAC a posteriori Action A Action B Action A Action B Action A, hors activités Z Action B, hors activités Z Activité Z de l’Action A Activité Z de l’Action B Activité Z Activité Z