La double approche systémique des risques liés à l’activité

Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document REMERCIEMENTS Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document Dominique VACHER* (Cnam) Franck HUBERT (RATP) * pilote du groupe

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Objet de cette présentation Faire prendre conscience aux managers que : les comportements indésirables à l’origine bien souvent d’accidents du travail ou de maladies professionnelles prennent naissance essentiellement à l’occasion de rupture dans l’équilibre des différents constituants d’une situation de travail. En ce sens, ils ne sont pas la cause des évènements portant atteinte à la santé mais la conséquence de circonstances qu’il faut comprendre pour mieux les anticiper ; leur compréhension se situe à la croisée de deux approches systémiques : l’une concerne l’approche processus de l’entreprise et l’autre la gestion de la situation de travail et des risques liés aux activités.

autres parties prenantes Ressources L’entreprise peut se décrire comme un processus qui à partir de matières premières (les ressources) qu’elle transforme à partir d’un process (d’un procédé industriel) va fabriquer des produits qu’elle livrera à ses clients dont elle obtiendra un retour lui permettant en permanence d’adapter son offre aux attentes de ces derniers. Ceci en respectant également les attentes identifiées de toutes les autres parties prenantes (rémunération, éthique, environnement, …) dans le respect y compris de sa Responsabilité Sociétale. Pour se faire, le manager devra en permanence gérer les écarts qui peuvent se produire et réaliser des arbitrages de façon à assurer le meilleur fonctionnement de l’ensemble. Process Manager arbitrages L’approche processus de l’entreprise Produits Clients Feedback autres parties prenantes

autres parties prenantes Écart à gérer Ressources Plus précisément, l’entreprise va définir concernant ses ressources des cahiers des charges pour préciser ses attentes à son fournisseur qui lui livrera des ressources, parfois avec des écarts aux attentes. Cahiers des Charges Ressources réelles Process Écart à gérer Système Technique Spécifications Fonctionnelles Fonctions Réalisées Manager arbitrages De même, le process de l’entreprise sera défini pour sa partie technique (les machines) à partir de spécifications fonctionnelles qui seront plus ou moins respectées à la mise en service et dans le temps. L’approche processus de l’entreprise Produits Écart à gérer Cahiers des Charges Produit réel Les produits attendus par le client relèvent eux aussi de cahiers des charges et des écarts de conformité peuvent apparaître : dans ce cas le client saura faire connaître son point de vue sur ces écarts… Clients Écart à gérer Feedback autres parties prenantes

autres parties prenantes Écart à gérer Ressources Cahiers des Charges Ressources réelles Process Écart à gérer Système Technique Dans cette première approche systémique « processus », le salarié généralement affecté au process se voit prescrire des tâches à effectuer détaillées à travers des consignes, règles et procédures. Il peut aussi constituer, d’une certaine manière, lui-même le process (par exemple dans les entreprises de main d’œuvre, BTP, distribution, artisanat,etc.) où le prescrit est dans ce cas davantage informel et relève d’usages ou de savoir-faire particulier. Dans ce dernier cas, un déplacement de frontière s’effectue alors et le salarié doit continuer d’être considéré en sa qualité de Ressource Humaine et être géré en tant que telle. Spécifications Fonctionnelles Fonctions Réalisées Manager arbitrages Homme Tâches Prescrites Activités Réelles L’approche processus de l’entreprise Produits Écart à gérer Cahiers des Charges Produit réel Clients Écart à gérer Feedback autres parties prenantes

Cultrure prescrite Cultrure observée SITUATION DE TRAVAIL Entrée Ressources Objectifs Ressources Techniques Patrimoniales Humaines Résultats Coûts Qualité Fiabilité Sécurité-Santé Respect du patrimoine … Cultrure observée Cultrure prescrite Système Technique Homme L’angle par lequel le management doit appréhender les risques liés aux activités doit être solide car le travail humain organise par objectif les ressources (patrimoniales, techniques et humaines) au travers d’un process de production dans le cadre d’un environnement appelé «  situation de travail » en vue d’atteindre des résultats (coûts, qualité, fiabilité, santé et sécurité, respect du patrimoine,…). L’approche processus de l’entreprise Produits Services Sortie Apparaît alors une culture du prescrit à comparer à la culture observée. SITUATION DE TRAVAIL

L’approche processus de l’entreprise Écart à gérer Ressources risque de non qualité des ressources Cahiers des Charges Ressources réelles Process Écart à gérer Système Technique Spécifications Fonctionnelles risque de fiabilité du process Fonctions Réalisées L’approche systémique de la situation de travail se propose d’être un outil d’aide à la gestion des risques (dont SST) de production pour le management. Manager arbitrages Homme risque pour la sécurité et la santé des salariés et prestataires Tâches Prescrites Activités Réelles L’approche processus de l’entreprise Produits Écart à gérer risque de non qualité des produits Cahiers des Charges Produit réel Clients Écart à gérer Feedback autres risques: dérives des coûts, éthique, respect de l’environnement, etc… autres parties prenantes

autres parties prenantes Écart à gérer Ressources Défaut au niveau des ressources Qualité Que cette évolution impacte l’intégrité des ressources, et révèle un problème de qualité Cahiers des Charges Ressources réelles Process Écart à gérer Que cette évolution impacte l’intégrité d’un système de production ou d’une machine, engendrant une panne et révèle un problème de fiabilité Système Technique Spécifications Fonctionnelles Panne Fiabilité Fonctions Réalisées Manager arbitrages Homme Accident Maladie Sécurité Santé Tâches Prescrites Activités Réelles Que cette évolution impacte l’intégrité de l’homme, engendrant un accident ou une maladie et révèle un problème de sécurité ou de santé L’approche processus de l’entreprise Produits Écart à gérer Défaut au niveau du produit Qualité Que cette évolution impacte l’intégrité d’un produit ou d’un service, engendrant un défaut et révèle un problème de qualité Cahiers des Charges Produit réel Clients Maîtriser les risques de production pour un responsable opérationnel, c’est finalement « MANAGER » la dynamique d’une situation de travail évolutive : Écart à gérer Feedback autres parties prenantes Que cette évolution impacte les attentes des autres parties prenantes

CIRCONSTANCES DE LA SITUATION DE TRAVAIL Evénement RUPTURE D’EQUILIBRE Causes Conséquences Symptômes ÉCARTS Performance Homme: Compétences Équipements Soutien CONTRAINTES Tâches Prescrites Activités Réelles Accident Maladie Sécurité Santé COMPORTEMENTS INDESIRABLES COMPROMIS DE TRAVAIL ASTREINTES ÉCARTS = STRESS ! CIRCONSTANCES DE LA SITUATION DE TRAVAIL L’approche systémique d’une Prévention Pluridisciplinaire des Risques Professionnels se propose d’être un outil d’aide à la gestion des risques de production pour le management. Maîtriser les risques de production pour un responsable opérationnel, c’est « MANAGER » la dynamique d ’une situation de travail évolutive : Que cette évolution impacte l’intégrité d’un produit ou d’un service, engendrant un défaut et révèle un problème de qualité Que cette évolution impacte l’intégrité d’un système de production ou d’une machine, engendrant une panne et révèle un problème de fiabilité Que cette évolution impacte l’intégrité de l’homme, engendrant un accident ou une maladie et révèle un problème de sécurité ou de santé La diversité des systèmes composant une situation de travail dissimule la similitude des problématiques. En dépassant l’approche classique des systèmes de management de la sécurité qui oppose généralement les «facteurs techniques» aux «facteurs humains» traditionnellement évoqué pour cerner le risque, l’approche systémique et pluridisciplinaire de la prévention permet de comprendre le rapport (la relation) qui s’instaure entre les différents systèmes d’une situation de travail et les comportements des individus qui la vivent. C’est ainsi que se dessine une approche systémique de la situation de travail à gérer dont la finalité n’est pas tant d’adapter l’Homme au travail (en ne régulant les écarts que par de nouvelles règles ou procédures par exemple) mais surtout d’adapter le travail à l’homme en facilitant les marges de manœuvres nécessaires à l’adaptation de ses comportements grâce au sens donné aux écarts par rapport aux tâches prescrites et aux conséquences.

Écart à gérer Ressources Régulation par les Finalités de PRODUCTION Evénement Régulation par le SENS Cahiers des Charges Ressources réelles CONTRAINTES RUPTURE D’EQUILIBRE Une rupture d’équilibre génère des contraintes et astreintes à l’origine d’un comportement indésirable qui aboutit à un compromis de travail. Process CONTRAINTES Ce compromis de travail non régulé par le management génère des risques pour les parties prenantes, notamment pour le salarié en terme d’atteinte à sa santé. Écart à gérer Défaut Qualité Technique Spécifications Fonctionnelles Fonctions Réalisées Manager arbitrages CONTRAINTES Homme Accident Maladie Sécurité Santé Tâches Prescrites COMPORTEMENTS Activités Réelles COMPROMIS DE TRAVAIL ASTREINTE Produits Écart à gérer Panne Fiabilité Cahiers des Charges Produit réel CONTRAINTES Régulation par les procédures Clients Écart à gérer Feedback Causes Conséquences Symptômes Performance Les régulations à apporter pour mieux maîtriser les risques liés à la survenue d’un événement et une évolution de la situation diffèrent selon qu’elles s’adressent aux ressources/produits, process ou le salarié. Ce qu’on demande Ce qu’on fait Ce qu’on voit de ce que l’on fait Ce qu’on mesure Ce que ça fait 13 Indicateurs d’activités Indicateurs de résultats

Synthèse (1/2) La double approche systémique permet en présence de rupture d’équilibre dans la situation de travail : d’aborder les comportements non plus comme «la cause»  sur laquelle il suffirait d’agir par des moyens aussi différents que l’autorité, la formation, la motivation ou la sélection  mais davantage comme «la conséquence» de circonstances qu’il faut comprendre pour mieux donner aux individus les moyens d’agir dans leur situation réelle de travail. de montrer que l’action de prévention doit être pluridisciplinaire sur l’ensemble des composantes du système pour favoriser les compromis nécessaires à la conception des règles et dispositifs de sécurité. de démontrer que les comportements des salariés résultent aussi de compromis entre leurs attentes et celles de l’entreprise (performance) et leurs capacités (santé) à y répondre. de comprendre que l’accident, au même titre que la panne ou le défaut, est à envisager comme la rupture d’un état instable (car tous les éléments d’une situation de travail évoluent en permanence parfois de façon incertaine) où l’important n’est pas tant la cause (comportements) que les circonstances dans lesquelles il apparaît.

Synthèse (2/2) La double approche systémique permet en présence de rupture d’équilibre dans la situation de travail : de mesurer que l’enjeu consiste à porter un diagnostic sur le rapport entre situation de travail (et ses risques inhérents à l’activité) et comportement : les salariés et leur situation de travail ne sont plus appréhendés comme des facteurs sur lesquels on peut agir isolément mais comme un ensemble d’éléments corrélés et interactifs d’un «système». d’évaluer la pertinence des compromis de travail réalisés par les salariés qui nécessite une véritable appropriation managériale de l’ensemble des contraintes et astreintes psychophysiologiques vécues par chaque individu au cours de son expérience de travail. Ce à fin de mieux intégrer au compromis à trouver la variabilité des paramètres caractérisant les aléas d’une situation de travail. La détermination du niveau de maîtrise du risque qui découle du compromis de travail trouvé pour l’ensemble des acteurs concernés par la production, la maîtrise opérationnelle de l’activité et des événements associés constitue la finalité de pilotage de l’action managériale.