Club Méditerranée Analyse financière

Synthèse Acteur majeur du tourisme mondial qui a popularisé le concept « all inclusive » Développement historique par croissance organique (ouverture de nouveaux villages) complétée de quelques opérations de croissance externe, souvent dans le cadre de diversifications (acquisition en 2001 du Gymnase Club rebaptisé Club Med Gym et dont le contrôle a été cédé par le Club Med en 2008) Effets économiques discutables du repositionnement engagé depuis plusieurs années et caractérisé par une montée en gamme des villages Baisse de l’activité de 11% en 2009 Rentabilité économique inférieure au coût de la dette qui empêche le groupe de profiter de l’effet de levier Perte de 30 M€ en 2009 après une situation financière quasiment à l’équilibre en 2008 qui empêche toute distribution de dividendes et se traduit par une dégradation des fonds propres Réactivité immédiate du management face à la structure financière tendue du fait de la génération insuffisante de cash flows Recours aux augmentations de capital par appel au marché, favorisé par la notoriété de premier plan du groupe : 69 M€ en 2009 qui a permis de restaurer les ratios suivis par les banques et d’améliorer la trésorerie, toutefois toujours négative dans une optique fonctionnelle Cessions d’actifs afin de financer les ouvertures de nouveaux villages (en Chine en 2010) Capacité démontrée à traverser la crise et retour à la profitabilité largement conditionné par l’enclenchement de la reprise économique

Analyse de l’activité Baisse de l’activité en volume : taux de croissance du CA de -11% en 2009 Evolution de la VA en ligne avec celle du CA (-9%) VA absorbée pour l’essentiel par les frais de personnel : 78% en 2008 et 81% en 2009 Politique salariale à revoir Réduction de la part de l’Etat dans l’absorption de la VA du fait de la réduction d’IS engendrée par les pertes Part croissante de la VA retenue dans l’entreprise : les dotations rendent le résultat négatif et empêchent ainsi l’entreprise de distribuer des dividendes.

Analyse de la rentabilité Dégradation de la rentabilité économique ramenée de 3,0% en 2008 à 2,4% en 2009 Rentabilité économique inférieure au coût de la dette de l’ordre de 4 à 5% ce qui empêche l’entreprise de profiter de l’effet de levier Dégradation de la rentabilité financière ramenée de -0,3% en 2008 à -7,7% en 2009 Compte tenu de l’effet de massue, effort de désendettement : bras de levier ramené de 125% en 2008 à 104% en 2009 Forte augmentation de la perte qui conduit à un taux de marge nette ramenée de -0,1% à -3,0% Diminution du taux de rotation de l’actif ramené de 141% en 2008 à 125% en 2009 du fait de la baisse de 11% du CA

Analyse des politiques Politique d’investissement Diminution de la valeur nette des immobilisations ramené de 757 M€ en 2008 à 710 M€ en 2009 ce qui traduit une entreprise qui a cessé d’investir : Stabilité de la valeur brute des immobilisations corporelles : 317 M€ en 2008 et 316 M€ en 2009 ce qui souligne l’absence de développement par croissance interne Légère progression de la valeur brute des immobilisations financières portées de 984 M€ en 2008 à 1 029 M€ en 2009 mais valeur nette en diminution (montant ramené de 560 M€ en 2008 à 525 M€ en 2009 du fait de la progression du stock de provisions porté de 424 M€ en 2008 à 504 M€ en 2009 Programme de désinvestissement : Plus value de 28 M€ en 2008 et moins value de 1 M€ en 2009 Traduction de la volonté de l’entreprise de réduire sa dette nette Politique de dividendes Absence de distribution du fait des pertes dégagées en 2008 et 2009 Impossibilité de mettre des réserves en distribution tant que le report à nouveau débiteur n’est pas apuré Politique de gestion courante Très bonne gestion du BFR propre à l’hôtellerie : Paiement des clients en moyenne 2 jours avant leur départ Paiement des fournisseurs 37 jours

Analyse de la structure financière Structure financière difficilement acceptable sur la base des critères habituellement retenues par les banques dans le cadre de leur analyse des dossiers de crédit : Ratio d’endettement supérieur à 100% : 125% en 2008 et 104% en 2009 Capacité de remboursement supérieure à 3 années d’EBE : ratio porté de 11 en 2008 à 15 en 2009 Priorité à l’allègement de l’endettement pour permettre de dégager une marge de manœuvre financière Augmentation de capital en 2009 de 69 M€ Cessions d’actifs

Analyse de la liquidité Couverture des emplois stables à plus de 100% par les ressources stables (104% en 2008 et 110% en 2009) ce qui permet d’avoir un FDR positif BFR supérieur au FDR ce qui conduit à une trésorerie négative : Amélioration de la trésorerie de 53 M€ en 2009 : Augmentation de capital et cessions d’actifs Réduction induite des découverts et concours bancaires courants de 37 M€