ESAP 2000 Processus Opérationnel de l’Achat Bernard IOCHUM C. D. A. F. / CDAF Formation Conseil

Programme de la Formation LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE L’ACHAT LE CONTRAT D’ACHAT CONCLUSION

LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT 1° PARTIE LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

L'ENTREPRISE " Il n'est de richesses que d'homme " ORGANISME vivant dans un contexte économique, conjoncturel et social. " Il n'est de richesses que d'homme " Finalité : Assurer à partir d'activités de production, de négoce, de service : Un SERVICE Une SECURITE Un PROFIT Besoins : Hommes, Capitaux , Matières, Matériels..

Mission de la fonction achat Délivrer à chaque instant aux différents utilisateurs de l’entreprise : La quantité de matière, produits, biens ou services Dans la qualité attendue, Au moindre coût d’approvisionnement, Quels que soient les aléas extérieurs. La notion de sécurité prédomine pour l’utilisateur.

Formes d'activités de la fonction Achats Secteur Industriel ( transformation produits ou matières ) Secteur Négoce ( revente en l'état ) Secteur Distribution ( Consommation ) Secteur des Services( Biens immatériels ) Administrations publiques

Part achats dans les Entreprises Comprise entre 45 et 65 % du C. A. Part en hausse ( augmentation de la sous-traitance, tendance à l’externalisation) Peut atteindre 90 % dans les industries de transformation et la distribution Supérieure aux dépenses de personnel

COÛT / APTITUDE A L'EMPLOI La fonction ACHAT Valeur ajoutée au processus de l'entreprise : Obtenir le meilleur rapport : COUT / APTITUDE A L'EMPLOI COÛT / APTITUDE A L'EMPLOI

L’Analyse de la Valeur (1) Méthode organisée et créative impliquant : Une approche fonctionnelle, Une approche économique, Une recherche d’optimisation, Un fonctionnement collectif en groupes de Travail pluridisciplinaire.

L’Analyse de la Valeur (2) OBJECTIF : Ne laisser subsister dans un produit, que ce qui contribue à rendre un service utile au client, et supprimer tout ce qui lui est superflu mais qui engendre des coûts.

L’Analyse de la Valeur (3) Méthode : 1°) ANALYSE FONCTIONNELLE 2°) COTATION FONCTIONNELLE 3°) CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL But : ne plus raisonner en terme de produit ce qui limite l’innovation et le processus créatif, mais en terme de fonctions.

L’Analyse de la Valeur (4) L’ANALYSE FONCTIONNELLE : déterminer les fonctions : fonctions principales, fonctions secondaires, fonctions contraintes.

Représentation d’une analyse fonctionnelle FS1 FS3 FS8 FS6 FS4 FS7 FS5 FS2 FA1

Exemple de cotation fonctionnelle

L’Analyse de la Valeur (5) La cotation fonctionnelle : hiérarchisation des fonctions en fonction de leur importance et de leur criticité. Cahier des charges fonctionnel : Document qui permet l’expression d’un besoin non plus en terme de produit mais à partir des fonctions qu’il doit remplir.

Exemple de cotation fonctionnelle

L’Analyse de la Valeur (6) Gain obtenu par une démarche d’analyse de la valeur : Le gain en coût est compris entre 15 et 35 % voir au delà en fonction de l’étude réalisée, de l’implication des participants et du temps consacré L’acheteur apporte à l’intérieur du groupe : sa connaissance des coûts, sa connaissance du savoir-faire extérieur .

Approche coût en en OCCIDENT MARGE Prix de vente divers divers Fabrication Fabrication Achats Achats Études Études + ? ? ? Somme des coûts MARGE Prix Marché

Approche coût au Japon La Démarche Inverse Marge Prix MARCHE Prix d’achat Coût objectif OBJECTIFS La Démarche Inverse

L’évolution de la fonction achat (1) Le rapport entre l’offre et la demande et les contraintes économiques modèlent l’évolution de la fonction. Phase 1 : 1945 / 1965 Économie de production : Demande > offre Fonction dominante : La PRODUCTION L’Entreprise vend sa capacité de production en totalité ACHATS : 1° Étape du processus de Production Phase 2 : 1965 / 70 Économie d ’abondance et de consommation : Offre > Demande Fonction dominante : Le COMMERCIAL L’Entreprise vend tout ce qu’elle fabrique ACHATS : toujours la première,étape du processus de production

L ’évolution de la fonction achat (2) Phase 3 : 1970 /75 Économie de marché et de concurrence Offre >> Demande Fonction dominante : La FINANCE ACHATS Fonction de dépenses qu’il faut réduire (centre de coûts) Phase 4 : 1975 / 200... Économie de Marché et de récession Offre >>> Demande Fonctions dominantes : La FINANCE et les ACHATS L’entreprise a pour objectif de réduire ses coûts ACHATS : Fonction de négociation, de technique commerciale (apparition du concept de centre de profit)

IMPACT D’UN GAIN SUR ACHATS 400 C. A 1000 Total charges variables Charges fixes 160 Marge nette 40 4 % 380 C.A. 1000 60 440 C. A. 1100 6 % Un gain de 5 % sur vos achats a les mêmes effets qu ’une augmentation de 10 % du C. A. Dans une Entreprise où le coût des achats représente 40 % du C. A. et la marge nette 4 %, un gain de 5 % sur les coûts d’achats donne le même résultat qu ’une augmentation de 10 % du C. A Un Bel effet de levier !

Tableau Compte de résultat (1)

Tableau Compte de résultat (2) - 5 % de gain sur Achats

Tableau Compte de résultat (2) + 30 % de C. A

TYPOLOGIE DES BESOINS DE L’ENTREPRISE (1) Les Produits et matériels divers : Les Matières premières Les produits de première transformation Les articles et produits finis entrant dans la fabrication Les produits consommables Les produits énergétiques Les outillages Les investissements Les emballages La sous-traitance

TYPOLOGIE DES BESOINS DE L’ENTREPRISE (2) Les Services : Les transports, Les assurances, La fourniture de personnel extérieur Le travail à façon Les travaux divers

Transversalité de la fonction achat Organisation en réseau Identifier les opportunités plus vite que les autres Interagir avec les études Interagir avec les fournisseurs Comprendre et suivre les utilisateurs

Diriger par la compétence Évolution de l’entreprise Changement des schémas de distribution de pouvoir DEMAIN HIERS ET AUJOURD ’HUI RESEAU Hiérarchique Diriger par la compétence

Évolution des modèles de gestion (1) Ère industrielle Ère de l’information Accent sur les résultats Accent sur la stratégie • Monovalence des qualifications Polyvalence des qualifications Responsabilité individuelle Responsabilité de l’équipe Programmation : approche linéaire Programmation : approche holistique Organisation différentiée et segmentée Organisation souple Démarche réactive Démarche prospective Perspectives locales Perspectives mondiales Quantitatif Qualitatif Investissements : installation et équipement Investissement : capital humain Recherche de l’efficacité Recherche des performances Initiatives d’amélioration : origine gestionnaire Initiatives d’amélioration : origines multiples Logique fondée sur le présent Logique fondée sur l’avenir

Les modèles de gestion (2) Avant révolution Après révolution Emploi à vie risque changement minimum gestion : confrontation Concentration des récompenses expertise administratif continuité fragmentation - spécialisation vision éclaté du travail fidélité aux règles Aptitude à l’emploi à vie occasions changement max. Gestion : collaboration diffusion des récompenses expertise technique discontinuité continue organisation holistique vision intégrée du travail recherche de nouvelle règles

Hier Aujourd’hui L’évolution des approches de l’Entreprise profit prioritaire satisfaction prioritaire Capital matériel Capital humain Concepteurs distincts Concepteurs et des exécutants exécutants confondus Production de masse Production au plus juste Commercialisation distincte de la production Commercialisation intégrée Distance fournisseurs / clients Partenariat fournisseurs / clients Organisation hiérarchisé Organisation / équipes services fonctionnels distincts équipes transversales Performance : contrôle et dominante financière Performance : amélioration et ouverture Économies d’échelle Gestion du temps

L’Entreprise et ses Marchés (1) Le Marché technique : Technologies, Savoir faire Expérience Conception Étude réalisation Production

L’Entreprise et ses Marchés (2) Le Marché Financier : Les Capitaux Les créances clients Dettes fournisseurs Trésorerie Les placements financiers

L’Entreprise et ses Marchés (3) Le Marché clients : Les clients actuels Les clients potentiels (prospects) Les clients futurs (suspects)

L’Entreprise et ses Marchés (4) Le Marché fournisseurs : Les fournisseurs actuels, Les fournisseurs potentiels, Les fournisseurs non identifiés

Enjeux et Missions de la fonction Achat Cohérence avec la Politique générale de l’entreprise Détermination et conduite de la politique d’achat Participation à la définition des besoins Réduction des coûts globaux Gestion des fournisseurs Pouvoir de Négociation Gestion des risques liés à l’acte d’achat Mesure des performances

Politique d’achat (exemple) La fonction Achat est une des composante stratégique de l’entreprise, au service de son fonctionnement, de son développement et de la satisfaction de ses clients. Dans cet esprit, nous voulons : 1°) Construire à long terme une relation gagnant / gagnant avec nos principaux fournisseurs. Apprendre à mieux nous connaître pour mieux nous comprendre Vous associer à nos objectifs de développement Nous engager solidairement sur des objectifs de progrès Mettre en place des commandes programmes basées sur des prévisions Un engagement clair de respect du délai contractuel Une qualité de service en adéquation avec les besoins du marché

Politique d’achat (suite) Des partenaires en bonne santé financière Etre considéré comme client privilégié 2°) Travailler sur la notion de coût global du produit : Privilégier le coût réel plutôt que le prix apparent Optimiser tous les critères de choix des produits Etre à votre écoute pour solutionner les problèmes et remédier aux dysfonctionnements vous associer à nos objectif de réduction des coûts Dégager des gains de productivité réciproques

Politique d’achat (suite) 3°)Inscrire notre action dans l’approche certification qualité ISO 9002 : Privilégier les fournisseurs certifiés Soutenir les fournisseurs engagés dans une démarche qualité Travailler à éliminer les coûts de non-qualité internes et externes vous impliquer dès la conception des produits nouveaux et dans l’amélioration des produits existants Mesurer votre performance avec des indicateurs objectifs et vous en informer régulièrement Assurer la transparence tout en préservant la confidentialité DEVELOPPER Une dynamique de progrès réciproques Une spirale de succès Le P. D. G. Le Responsable Qualité Le Responsable Achat

Contraintes de la fonction (1) Fonction Achat : Interface Entreprise / Marché Situation d’achat : Intégrité de l’acheteur Dualité dans les compétences Dualité (apparente) achats stocks La relation acheteur / vendeur Cde perdue pour l’un besoin non satisfait pour l’autre

Contraintes de la fonction (2) Homme Acheteur : L'achat c'est facile : Tout le monde achète ? Influence de l'économie libérale. Perception de l'achat : Achat dépense : centre de coût ( Négatif ) Achat satisfaction du besoin : centre de profit (Positif ) Homme Négociateur : Perception du profil ( techniques de négociation ) Subjectif, incertain, difficilement quantifiable Autonomie Par rapport aux autres, par rapport à lui même

Contraintes de la fonction (3) Acheteur HOMME ACHAT : Accord PRECAIRE Notion de COMPROMIS Insatisfaction dans l'ABSOLU Relation client / fournisseur transversale. Jugement de valeur sur résultats. Situation conflictuelle.

Positionnement de la fonction ACHAT Relations Internes : Participation à la définition des besoins. Elaboration du contrat d'achat. Suivi des contrats et information des utilisateurs. Information des clients internes. Relations externes : Prospection des marchés. Sélection des fournisseurs. Négociation. Rédaction des contrats. Règlements des litiges.

Les rôles de l'acheteur (1) Dans son entreprise : Rôle de Technicien : Connaissance de son métier. De ses produits. De ses techniques d'achats. Rôle de communicateur : Ecoute active. Interaction entre les différentes fonctions. Rôle de vendeur : Popularisation des résultats. Promotion de la fonction.

Les rôles de l'acheteur (2) Rôle de manager : Animation de l'équipe. Chef d'orchestre de la fonction. Rôle de Négociateur : Négociation avec ses clients internes. Partenaires des autres fonctions. Sur le marché Garant de son entreprise. Vendeur de l'image de marque. Interface entreprise / marché. Décideur.

Configuration des 5 styles efficaces d’acheteurs engagement A5 Battant A3 Déterminé A 4 Conciliant A1 Méthodique A2 Réceptif coopération

A 1 : Acheteur Méthodique Application scrupuleuse et sans innovation de ses techniques d’achat Organisé dans son travail, prépare son dossier avec beaucoup de soin grand souci du détail pendant l’entretien, ne s’intéresse qu’aux données techniques et commerciales de la négociation La relation humaine l’intéresse peu suit à la lettre son plan de négociation, et consigne exactement toutes les propositions du vendeur Ne cherche pas à profiter ders opportunités présentée par le vendeur Travers : Routine et paperasserie, communication pauvre avec ses partenaires

A2 : Acheteur réceptif Ouvert au dialogue, prête une attention soutenue aux propos de son interlocuteur Commente les choses de façon chaleureuse, en approuvant ou désapprouvant les propositions du vendeur Établi une relation fondée sur la richesse et l’intensité des contacts humains et relationnels Respect d’autrui et mise en commun des ressources créatives S’attache à créer une ambiance sympathique avec son interlocuteur Travers : crédulité, risque de concessions non prévues par crainte de l’affrontement

A3 : Acheteur déterminé Ne se soucie pas ou peu de la relation humaine Attitude reposant sur un raisonnement logique Préparation très minutieuse de la négociation Demande des explications détaillées et précises sur chaque point de négociation Prévoit les objections du vendeur et imagine des contre arguments Analyse toutes les directions que pourraient emprunter la négociation Conduit l’entretien de bout en bout et l’oriente en fonction de l’évolution de ses propres objectifs Applique le plan prévu sans se laisser détourner de sa route Pas ou peu de recours à des arguments d’ordre affectif Ne se soucie pas ou peu de la relation humaine Travers : Attitude autoritaire, campe sur ses positions, risque de blocage

A4 Acheteur conciliant Évite les situations conflictuelles La relation humaine a autant d’importance que les résultats obtenus Attitude détendue, ouverte attentive à son interlocuteur Analyse toutes les propositions permettant d’atteindre parfois des objectifs plus ambitieux Recherche en permanence les solutions de compromis Négociateur prudent, demande un temps de réflexion avant de s’engager définitivement Travers : Attitude manipulatrice, exploite les failles du vendeur bluff pirouettes promesses

A5 : Acheteur Battant Décidé à gagner quoiqu’il arrive Sait apprécier et jauger son interlocuteur Développe des arguments forts Fait ressortir aussi bien les avantages du vendeurs que les siens propres Grand professionnel expérimenté Sait faire preuve de fermeté sur les points essentiels Se montre plus souple sur les autres Se fixe des objectifs ambitieux mais réalistes Utilise toute le dimensions de la négociation si elles augmentent ses chances de réussite Apprécie les propositions innovantes car elles servent ses ambitions et celles de son entreprise Travers : risque de devenir présomptueux, de se fixer des objectifs de + en + ambitieux et de ne plus pouvoir faire de concessions.

Modèle des quatre stades de développement stratégiques achats

ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (1) FONCTION COMMERCIALE : Spécifications et normes des produits. Typologie des clients. Volume des commandes client. Délais de livraison. part à l'exportation. Vente en devises étrangères.

ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (2) FONCTION FINANCIERE : Niveau et évolution des prix d'achat. Volume des stocks. Délais de paiement. Conditions d'achats.

ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (3) FONCTION TECHNIQUE : 1° ) Production : Nomenclatures. Normes techniques. Cahier des charges fonctionnel. Stocks sécurité. Stock consignation. Standardisation.

ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (4) FONCTION TECHNIQUE : 2° ) Recherche et Développement : Nouveaux produits. Nouveaux procédés. Matériaux de substitution. Veille technologique. Nouveaux métiers.

ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (5) FONCTION QUALITE : Plan qualité. Taux de rebut. Coût de retouche. Coûts administratifs de traitement des anomalies. Assurance qualité fournisseur. Évaluation, notation, plan de progrès.

ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (6) FONCTION RESSOURCES HUMAINES : Plan de carrière. Formation. Définitions de fonctions. Qualifications.

Relations Achats / Approvisionnements (1) Un couple à responsabilité partagée : Contenu et objectif différent, Distinction variable suivant : La taille de l’entreprise, son mode de fonctionnement, ses contraintes marchés, sa culture.

Relations Achats / Approvisionnements (2) Périmètre d’intervention de la fonction achat : Participe à la définition des besoins détermine et conduit la Politique d’achat Met en œuvre les stratégies de l’entreprise sur le marché fournisseur Assure la préparation, la négociation et la rédaction des contrats d’achat ainsi que la gestion. Intervient dans les règlements de litiges non solutionnés par les approvisionnements.

Relations Achats / Approvisionnements (3) Périmètre d’intervention de la fonction Approvisionnements : Défini et met en œuvre la programmation des besoins, S’assure du respect des délais de livraison, Assure la gestion administrative des livraisons, Gère les stocks de produits achetés, Procède au règlement des litiges. Nota : Dans la gestion des flux l’acheteur se positionne en amont mais il peut également se replacer en aval

Relations Achats / Approvisionnements(4) Ce partage de responsabilité n’est pas que formel, il correspond à des méthodes et des outils de travail, à des compétences et à des profils très différents.

Les travers de la fonction achat 1 ACHAT ROUTINE : Trop bonne connaissance du fournisseur, beaucoup de plaisir à se rencontre, on se tutoie, si on cherchait un peu on trouverait sûrement moins cher, et une qualité plus conforme à notre attente. D’abord, ce n ’est pas sûr et puis quand on l’appelle, il est toujours là… Danger : Il ne faut pas confondre ROUTINE et relation durable. Pas de vision stratégique, pas de recherche de progrès . Caractéristique d’une Entreprise vieillissante.

Les travers de la fonction achat 2 ACHAT JOUEUR : Opposé du précédent, on change pour le plaisir de changer sans évaluation des fournisseurs, le facteur risque est maximal en permanence. Danger : Pas de politique bien défini avec les fournisseurs, et ceux-ci finissent par le savoir. Lorsque on a épuisé tous les fournisseurs, on recommence et dans quelles conditions ?

Les travers de la fonction achat 3 ACHAT AVARE : Leitmotiv :  « vous êtes trop cher » le prix n’est jamais bon par définition,mais on précise que notre objectif n°1 c’est la qualité : curieuse logique d’achat. Danger : le prix correspond à une prestation globale, un fournisseur n’est pas cher dans l’absolu, il est cher par rapport à des exigences. Un achat bon marché qui ne donne pas satisfaction sera toujours trop cher.

Les travers de la fonction Achat 4 ACHAT AUTOCRATIQUE : L’acheteur se comporte comme un potentat et distribue les commandes selon son bon vouloir, et tient les fournisseurs sous sa dépendance. Danger : l’argent de l’entreprise ne sert pas à flatter l’ego d’une personne, un fournisseur n’est pas un serviteur, s’il ne trouve plus d’intérêt dans la relation, il partira.

Les travers de la fonction Achat 5 ACHAT PERFECTIONISTE : Tous doit être parfait : on vérifie et on re-vérifie. Les documents envoyés sont irréprochables. L’entreprise ne tolère aucune approximation. Danger : Cette volonté de paraître coûte inutilement cher, et surtout elle fait perdre du temps et donne l’idée au fournisseur que l’entreprise est disposée à payer pourvu qu’on lui propose le meilleur. Difficile après d’expliquer qu’on veut faire des économies.

Les travers de la fonction achat 6 ACHAT PATERNALISTE : On se sent un peu protecteur, investi d’un rôle social, ce qui est recherché, c’est d’abord la qualité de relations. Bien sûr on achète français et on le fait savoir… Danger : Une PME n’a pas les moyens d’une telle politique, les frontières sont largement ouvertes et la concurrence est âpre.

Les travers de la fonction Achat 7 ACHAT AUTARCIQUE : L ’entreprise sait ce qu’elle veut et dicte sa loi, les fournisseurs devant se plier à ses exigences. Ce que peuvent suggérer les autres ne nous intéressent pas. Le Benchmarking, encore un mot à la mode mais très peu pour nous... Danger : Personne ne peut avoir raison seul, même si on est leader dans sa branche, on n’a pas le monopole des bonnes idées. Les suggestions des fournisseurs sont peut être intéressées, ce n’est pas pour autant qu’elles sont mauvaises.

Les travers de la fonction Achat 8 ACHAT ADMINISTRATIF : La même rigueur est appliquée à toutes les commandes quel que soit le risque et le montant. Effet pervers de la norme ISO. Danger : Passer trop de temps sans discernement, il faut savoir faire l’impasse sur un certain nombre de choses quand l’enjeu est faible. Les méthodes simples sont économiques, souples, rapides et efficaces

Les travers de la fonction Achat 9 ACHAT QUALITE PLAISIR : On achète la qualité pour la qualité, pour ce qu’elle est, pas pour sa finalité.Un peu comme un article de luxe, on n’est pas déçu, mais on le paye… Danger : l’acheteur trop dépendant des techniciens ou trop technicien lui même peut se laisser aller à cette tentation.

Les travers de la fonction Achat 10 ACHAT POMPIER : Tout est urgent, le seul critère d’achat devient le délai. Tout est dépannage… Danger : Soit l’entreprise subie le marché et ne le maîtrise pas, soit l’organisation est défaillante, et ne permet pas à l’acheteur de faire correctement son travail. Si plus de 15 % des commandes à traiter sont de ce type, une correction s’impose.

Analyse de la semaine de l ’acheteur 1 journée en visite. 1 journée en réunion ½ journée à recevoir des représentants des fournisseurs 1 journée au moins à des tâches purement administratives ½ journée si ce n’est plus à la gestion des urgences, aux modifications… Le téléphone qui sonne constamment et qui achève de faire perdre une bonne part de l’efficacité restante. Une étude fait ressortir que un cadre n’arrive pas à passer plus de 17 % de son temps de travail sur un même dossier sans être interrompu pour une cause quelconque..

Principales causes de perte de temps (1) Celles dont on parle souvent : Le téléphone Les autres Les réunions inefficaces La paperasserie Les procédures trop lourdes le manque de moyens matériel, en personnel, en compétences Le manque de coordination Le manque de priorité Les directives contradictoires Le manque d’information

Principales causes de perte de temps (2) Celles qu’on minimise : Le manque d’objectifs clairs et écrits la planification insuffisante le manque de clarté dans les communications la motivation par l’urgence le manque de clarté dan les délégations trop de temps passé à traiter du travail routinier et des détails le manque de « fini » des tâches Le manque d’autodiscipline l’indécision Le manque de confiance en soi le report des tâches (tendance à remettre à plus tard…) La précipitation (travail par impulsion) le manque de préparation le perfectionnisme, la maîtrise insuffisante des situations ….

Quelques pistes de solutions Passons du temps «spontané» au temps «maîtrisé»

LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE L’ACHAT 2° PARTIE LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE L’ACHAT

Le Marché Caractéristiques d'un MARCHE UNE OFFRE. . UNE DEMANDE. UNE INFORMATION SUR L'OFFRE ET LA DEMANDE.

Monopole bilatérale (4) Les types de marchés (1) Rappel des différents types de marché : offre Un vendeur Quelques vendeurs De nombreux vendeurs Demande Monopsone contrarié Un acheteur Monopole bilatérale (4) Monopsone (3) Quelques acheteurs Monopole contrarié Oligopole bilatérale Oligopsone De nombreux acheteurs Monopole (2) Oligopole Concurrence(1)

Les types de marches (2) 1 Marché fournisseur équilibré et dispensé. 2 Marché fournisseur concentré. 3 Marché fournisseur Atomistique. 4 Marché fournisseur équilibré et concentré.

L'étude de marché Rappel de quelques notions sur le marché : Fluidité : Facilité que chaque partie possède de changer de partenaire (jeu concurrentiel ouvert.) Viscosité : Freinage de l'effet concurrentiel des offres et des demandes. Atomicité : Autonomie des acheteurs ou des vendeurs entre eux (quantités échangées les plus petites possibles par rapport à la quantité globale mise sur le marché.) Elasticité : Quantités varient en même temps que les prix. Inélasticité : Quantités identiques quels que soient les prix possibles.

La concurrence Action du vendeur : Chercher à la limiter. Action de l'acheteur : Rechercher la situation de concurrence maximale. 2 niveaux de préoccupation : La concurrence entre les différents fournisseurs. La concurrence entre les différents acheteurs sur un même marché, sur un produit, sur un fournisseur. Sensible en situation de pénurie. Agissante pouvant procurer un avantage concurrentiel. Vitale pour un produit nouveau.

Le contact avec le Marche Réception des fournisseurs : Savoir écouter. Créer un climat propre aux confidences. Visite des salons et expositions. Visiter les fournisseurs : Recherche d'une information concrète. Comparer le discours du vendeur et la réalité de l'entreprise. bien préparer sa visite. Préparer la motivation des fournisseurs pour l'avenir.

Les phases de l'achat La prospection : État d'esprit. Acheteur pourvoyeur d'informations de l'entreprise. Recherche d'informations de toutes natures. L'étude de marché. Le contact avec le marché. La constitution d'une documentation.

C'est un OUTIL DE TRAVAIL La documentation Besoin pour : La prospection. L'acte d'achat. Documentation générale fournisseur : Les fichiers: Fichiers fournisseurs. Fichiers professionnels. Fichiers articles. Fichier couples produits / fournisseurs. Les statistiques. La réglementation générale. C'est un OUTIL DE TRAVAIL

LA CONSULTATION (1) Pourquoi consulter ? On consulte pour : Actualiser les informations recueillies pendant la phase de prospection. Obtenir une volonté d'engagement. Renforcer les motivation des fournisseurs.

Acte économique et financier pour les deux parties LA CONSULTATION (2) Quand consulter ? Nouveau produit. Variation sensible du besoin quantitatif. Changement des critères stratégiques. Moments favorables : Conjoncture prix en baisse. Disparition de votre fournisseur. Remise en cause d'un fournisseur. Moment défavorable Conjoncture prix en hausse. Achats de faibles valeurs. Achats constants et répétitifs. Acte économique et financier pour les deux parties

Notion de délai (1) Délai économique d'approvisionnement : Délai pour lequel : à quantité et qualité égales le prix de revient objet acheté est le plus faible. Délai final de satisfaction du besoin : Délai interne + délai externe Délai interne : Définition du besoin. Prospection. Appel d'offre. Négociation. Rédaction de la commande. Réception de la commande. M A D ou installation.

Notion de délai (2) Délai externe : Enregistrement et ordonnancement de la commande. Approvisionnements Matières. Fabrication et contrôle. Emballage et expédition. Transport et dédouanement.

Coûts d'approvisionnements P. U. R. H. T : P. A + Transport + emballage + assurance P. A. R. : P. A. + Transport +emballage + assurance + taxes C. PA : Coût de passation de commande C. PO : Coût de possession du stock Objectif de l'acheteur : PAR +CPA+CPO : somme minimale

Le Coût de Passation (C. Pa) Lié à l’existence de la fonction achat Liste des éléments à prendre en compte : Salaires et charges des sections : d’achat, de réception quantitative et qualitative, de comptabilité fournisseurs. Frais de déplacement des acheteurs et éventuellement des contrôleurs. Frais de fonctionnement (timbres, tél. fax…) Fournitures et imprimés Amortissement matériels et locaux, Énergie dépensée Coûts informatiques...

Le Coût de Possession (C.Po) Lié à l’existence d’un stock dans l’entreprise. Correspond au loyer de l’argent immobilisé. Salaires et charges fonctions gestion des stocks et magasinage. Loyer ou amortissement locaux utilisés. Frais d’éclairage et de chauffage. Énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits stockés. Entretien stocks et matériels. loyer ou amortissement des moyens de manutention. Frais d’assurance. Pertes éventuelles. (coulage ou détérioration)

La comparaison des offres (1) Phase 1 : Faire l'inventaire des réponses. Phase 2 : analyser les offres. Éléments certains. (chiffrés et mesurables.) Éléments optionnels. (temps, variantes) Éléments incertains. (incohérences ou imprécisions.) Phase 3 : Classement des données par nature Fournisseurs. Prix. Qualité. Délai.

La comparaison des offres (2) Phase 4 : procéder aux alignements.(voir tableau) Phase 5 : Dégager des couples de comparaison : Prix / aptitude à l'emploi. Prix / quantité. Prix / délai. Prix / fournisseur. Aptitude à l'emploi / Quantités. Aptitude à l'emploi / Délai. Fournisseur / Délai. Identification du couple Stratégique : OFFRE / FOURNISSEUR

Tableau d’alignements Famille : Produit : plan date fournisseurs Critères prix Prix unitaire. Parité monnaie Prix unit FF Paiement Correctif paiement Prix corrigé transport Correctif transport Prix corrigé dédouanement Correctif dédouanement Prix corrigé Prix de comparaison

Tableau d’alignements Famille : Fonte GS Produit : Traînard HES 400 Plan : 1 53104 Date : 04-02-90 fournisseurs Critères prix ALAIN POTISJE HUBERT FATONE BIDEZ Prix unitaire. 535 450 1,1419 557 456 495 Parité monnaie USD 535 Prix unit E 637 557 456 495 90 j 30 j 30 j 60 j 30 j 2 % Paiement Correctif paiement + 3 % + 3 % + 1,5 % + 1 % Prix corrigé 535 529,27 573,71 462,84 499,95 transport Franco Franco front. Départ Départ Départ + 4% + 2,5 % + 3,5 % Correctif transport + 2 % 535 550,44 588,05 479,04 509,95 Prix corrigé dédouanement 120 27,44 Correctif dédouanement 599,04 Prix corrigé 577,88 535 577,88 588,05 599,04 509,95 Prix de comparaison

Tableau d’analyse et de comparaison des offres

Choix du fournisseur CHOIX : Binôme Achat / Technique Le choix final du fournisseur sera fait en fonction de 2 paramètres fondamentaux : L'enjeu : Ce que l'on peut gagner ou perdre dans la décision d'achat. Le risque : L'évaluation d'un mal ou d'un dommage potentiel pour l'entreprise, Et 3 critères : Économique. Technique. Financier. CHOIX : Binôme Achat / Technique

La négociation Phénomène permanent dans le déroulement de l'achat : En interne En externe Domaine de l'incertain dépend de facteurs économiques, mais aussi et surtout Psychologiques. Moyen pratique pour tendre vers une harmonisation relative de l'offre et de la demande.

3° PARTIE LE CONTRAT D’ACHAT

Définition du Contrat Convention par laquelle une ou plusieurs personnes s’obligent envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou ne pas faire quelque chose article 1101 du code civil.

CONTRAT SYNALLAGMATIQUE = Engagement réciproque des deux parties

Il y a contrat dès lors que : Il y a accord sur : un objet, une quantité, un prix

LE CONTRAT PEUT ÊTRE ORAL La commande écrite est une confirmation pas une obligation

OFFRE + ACCEPTATION = CONTRAT

NON VALABLE SANS ACCUSE DE RECEPTION COMMANDE SANS OFFRE NON VALABLE SANS ACCUSE DE RECEPTION

DANS LE CADRE D ’UN CONTRAT EN DROIT COMMERCIAL, LE DERNIER ECRIT FAIT FOI

Éléments constitutifs d’un contrat d’achat Les Co-Contractants La durée L’objet le prix et sa nature Le délai de livraison ou d’exécution la qualité la garantie

Autres éléments du contrat La clause de confidentialité l’attribution de juridiction la clause compromissoire le droit applicable (contrat internationaux)

Les 4 volets du contrat d’achat 1° La Partie Commerciale : Quantités Prix Date de livraison Conditions annexes Emballages transports Conditions de paiement

Les 4 volets du contrat d’achat 2° La partie technique : Spécification technique Cahier des charges fonctionnel Références normalisées Conditions de réception et de contrôle

Les 4 volets du contrat d’achat 3° La partie Juridique : Pénalités Cas de force majeure Annulation du contrat Lieu de juridiction Clause d’arbitrage

Les 4 volets du contrat d’achat 4° La Partie Administrative : Accusé de réception de commande Bulletin de livraison Liste de colisage Facturation

Le Contenu d’une Commande (1) Nom et adresse du fournisseur Référence de l’offre Date et N° de la commande Désignation complète du produit (plan cdcf, spécification norme outillage, modèle) Quantité et unité de mesure Nature du prix (franco départ HT devise incoterm) Les majorations diverses (emballage, assurance…) Les minorations diverses(remise, ristourne, rabais, escompte) Les conditions de dédouanement.

Le Contenu d ’une Commande (2) Le taux de TVA usité Les conditions de paiement Les termes de paiement éventuels Les modes de règlement Le lieu de livraison (si différent du lieu de cde) Délai et cadencement Clauses diverse (pénalités garantie, réception en usine, certificat matière…) Signature Référence aux conditions générales d’achats figurant au verso de l’ex. fournisseur

DIFFERENTES FORMES DE CONTRATS La commande simple. La commande ouverte. la commande marché ou commande programme. Le Contrat cadre. Le Contrat de partenariat.

La Commande Marché (1) Type de produits : Concerne essentiellement les produits ou article avec les caractéristiques suivantes : Cycle de fabrication long Prix élevé Approvisionnement sécurisé Produit stratégique à fort impact sur la production et la satisfaction du client produit ou article nécessitant un approvisionnement chez les fournisseurs eux-mêmes.

La Commande Marché (2) Principe de fonctionnement : Avantage : Technique du mois glissant Période ferme à définir conjointement quantités fermes quelque soit la consommation réelle Période prévisionnelle affinée Période prévisionnelle indicative Avantage : Sécurité d’approvisionnement Délai neutralisé dès la 2° livraison

La démarche de Partenariat (1) 1°) Définition : Politique basée sur des relations privilégiées et durables entre deux parties fortement motivées. Il apparaît comme une relation gagnant / gagnant entre deux entreprises dont aucune ne peut pleinement imposer sa loi à l’autre 2°) But : Coopérer pour gagner Optimiser les intérêts communs aux partenaires pour assurer leur développement mutuel. Chacune des partie doit trouver des avantages dans l’approche retenue

La démarche de Partenariat (2) Principes fondamentaux et mots clés : La COOPERATION A tous les niveaux de l’entreprise. Éléments du contrat définis en commun. Rôle d’interface unique de la fonction achat. La VERITE Tous les engagement pris doivent être tenus. Le Client ne doit pas exiger de son fournisseur plus qu ’il n’est nécessaire. LA SYNERGIE Progresser ensemble et non pas au détriment de l’autre Valorisation mutuelle des caractéristiques propres.

La démarche de Partenariat (3) LE LONG TERME : Collaboration entre 3 et 5 ans Absolument indispensable pour apprendre à se connaître, se parler évoquer les problèmes non en terme conflictuels, mais en échange indispensables pour préserver les intérêts de chacun. Indispensable pour rentabiliser l’approche car les résultats s ’obtiennent dans la durée. LA CONFIANCE : Maître mot et condition sine qua non de tous les autres principes énoncés. Elle cimente et nourrie la relation entre les deux sociétés. Elle doit être déclinée à tous les étages de l’édifice

La démarche de Partenariat (4) Éléments fondamentaux d’une relation de partenariat : L’organisation interne du fournisseur Le degré de confiance mutuel entre les deux partenaire et son potentiel d’évolution La volonté réelle de partager des informations sensibles la réalisation d’investissements conjoints La complémentarité des approches stratégiques La volonté d’entreprendre une démarche de réduction des coûts La compatibilité des systèmes d’information L’harmonisation des procédures

La démarche de Partenariat (5) Attentes des partenaires : Acheteur (client) Une réduction du temps de réponse dans les échanges Le respect scrupuleux des engagements pris en matière de délai Une démarche d’AQF devant tendre vers le 0 défaut Une réduction des coûts pour préserver la compétitivité mutuelle Une participation active à l’innovation

La démarche de Partenariat (6) Attente des partenaires : Vendeur (Fournisseur) Fidélité du client Croissance liée à celle du client partage des profits et des risques Progrès en qualité et en répétitivité de cette qualité Meilleure productivité et compétitivité information qualitative sur la concurrence veille technologique… Meilleure régularité des flux commerciaux entre les deux partenaires Amélioration du climat social

Le Contrat de Partenariat Nécessité d’établir d’abord un partenariat interne Dialogue ouvert entre toutes les fonctions des deux entreprises, et relations fondées sur la confiance Définition d’objectifs et de moyens Partage des gains et des risques Avantages réciproques Bilan Forme la plus exigeante de la relation client / fournisseur

LA SOUS-TRAITANCE (1) PRODUIRE OU ACHETER FAIRE OU FAIRE FAIRE Démarche d’impartition IMPARTITION contraire d’INTEGRATION Bilan Technico-Économique Mesure de l’impact social Décision stratégique engageant l’avenir de l’entreprise et de ses salariés.

LA SOUS-TRAITANCE (2) Idées forces de l’impartition : Focalisation sur le métier de base Synergie de coopération inter entreprises Flexibilité organisationnelle Aménagement d’un réseau de partenaires Fluctuation de charges raisons techniques raisons financières Forte interaction avec l’environnement, forte part de marché partenariat et externalisation

LA SOUS-TRAITANCE (3) Idées forces de l’intégration : Dépendance vis à vis d’un fournisseur trop puissant Dépendance vis à vis d ’un partenaire fragile Confidentialité (secrets technologiques) Stratégie (haut niveau de qualité, meilleure sécurité d ’appro., Économie d ’échelle) Faible interaction avec l’environnement, faible part de marché.

LA SOUS-TRAITANCE (4) Différents types de sous-traitance : Sous-traitance conjoncturelle de capacité, Sous-traitance structurelle de métier ou de spécialité

Le Contrat de sous-traitance Éléments particuliers : Définir le périmètre d’intervention. Cerner le cahier des charges. Indiquer les limites de responsabilités. Préciser les acomptes versés. Propriété des outillages. Confidentialité. Propriété des documents.

LE CONTRAT DE PRESTATIONS DE SERVICES Obligation de moyen (engagement) Obligation de résultat ? Forfait Régie

Les conditions de garantie Notion de garantie légale Garantie pièce Mains d’œuvre Déplacement Délai Durée Conditions de prolongation

Les contrats internationaux L’achat à l’importation La langue du contrat Le droit applicable Le choix des incoterms Le transfert de risque Le transfert de frais Les Conditions de paiement particulière ouverture de la lettre de crédit documentaire

LE CREDOC (schéma de fonctionnement) Déroulement d ’un CREDOC (document contre paiement) Acheteur Importateur Acheteur remet connaissement au transp. Qui délivre la marchandise Banquier remet doc à l’acheteur qui le rembourse Dde ouverture credoc au vendeur Navire à l’arrivée Banquier acheteur Correspondant envoi documents au banquier qui le rembourse Ouverture credoc chez correspondant Corresp. étranger Credoc marchandises documents Navire au départ Informe de l ’ouverture credoc Banquier remet doc au correspondant qui le règle Expédie les marchandises et le connaissement Vendeur exportateur

INCOTERMS 2000 (1) Les INCOTERMS peuvent être classés en 4 groupes distincts : Groupe E (départ) Groupe F (transport principal non acquitté) Groupe C (transport principal acquitté) Groupe D (arrivée)

Les incoterms 2000 (2) Groupe E : Groupe F Groupe C EXW : Départ usine FCA : Franco transporteur FAS : Franco le long du navire FOB : Franco à bord Groupe C CFR : coût et fret CIF : coût assurance frais CPT : Port payé jusqu’à... CIP : Port payé assurance comprise jusqu’à

Les incoterms 2000 (3) Groupe D : DAF : rendu frontière DES : rendu port de destination DEQ : rendu à quai DDU : rendu droits non acquittés DDP : rendu droits acquittés

LES PENALITES Elles sont contractuelles Elles peuvent être appliquées : sur retard sur performance Elles sont libres Elles doivent être crédibles Elles sont fonction du risque couru Elles doivent être formulées explicitement

Le Cas de Force Majeure 3 conditions complètes doivent être réunies pour justifier de son application : Insurmontable Imprévisible Extérieure à l’Entreprise et de nature à rendre impossible l’exécution du contrat

La clause de Réserve de Propriété Loi DUBANCHET: Transfert de propriété Transfert de risque Assurance de la marchandise en dépôt. 3 conditions : marchandise clairement identifiable par le requérant Marchandise n’ayant été ni montée ni transformée conservation en l’état (emballage d ’origine)

Fonctionnement de la formule de révision de Prix Principe d’élaboration : Matière (M) ex : M = 30 % Salaire (S) ex : S = 45 % Produit et Sce. divers (Psd) ex : Psd = 15 % Marge brute partie fixe (A) ex : A = 10 % Ces % sont des coefficients Les éléments de la formule M, S, Psd vont se moduler en fonction des changements des cours, A restant invariant.

Révision des prix Formule de révision de Prix : Exemple de formule de révision de prix : La formule classique la plus couramment utilisée se présente comme suit : P = P0 ( a + b *M + c S + d * Psd ) M0 S0 PSDB0 dans laquelle : P = prix à payer résultant du calcul, Po = prix convenu à la cde, a : coefficient appelé partie fixe, b : représente l ’incidence de la matière sur le prix convenu, Mo : indice matière de départ, M : indice matière à la date de référence convenue, c : indice Main d ’œuvre dans le prix convenu, So : indice salaire de départ, S : indice salaire de référence à la date convenue d : représente l ’incidence et les indices des produits et services divers

Application de la formule Exemple d ’application : Po = 60 000 F So = 400 S = 440 Mo = 660 M = 710 Psdo = 360 Psd = 380 Le prix révisé sera donc : P = 60000 (0,1+ 0,3 x710 +0,45 x 440 + 0,15 x 380) = 660 400 360 Détail : 710 : 660 x 0,30 = 0,322 440 : 400 x 0,45 = 0,495 380 : 360 x 0,15 = 0,158 Total : 0,10 + 0,322 + 0, 495 + 0, 158 = 1, 075 soi t 60 000 x 1, 075 = 64500 F

L'exécution du contrat Obligations du Vendeur : Délivrer la chose vendue : Dans le délai convenu. Dans la quantité souhaitée. Dans la qualité définie. Au prix convenu. Obligations de l'acheteur : Actions à mettre en place pour garantir ces obligations Le suivi de la commande. La réception quantitative. La réception qualitative. L'ordonnancement du paiement de la facture.

La Relance Qualités du Relanceur : Connaissance de son entreprise et de celle du fournisseur. Faculté de jugement pour apprécier les "bonnes raisons" du retard. Accrocheur et opiniâtre pour pousser le fournisseur dans ses retranchements. Correction et maîtrise de soi. Imaginatif dans les propositions de solutions. Esprit de conciliation. Disponibilité.

Les Conditions Générales d’Achats Ces conditions sont indispensables pour l’acheteur. Elles doivent figurer au dos de l’exemplaire fournisseur. Elles doivent être claires, lisibles, évolutives, adaptées à l’entreprise.

La Résolution du Contrat (1) Le règlement des litiges : de nature commercial ou financier lié à un tiers Causes possibles de litiges mauvaise organisation chez le fournisseur mauvaise interprétation du contrat clauses mal rédigées ou floues niveau de qualité inférieur à celui requis

La Résolution du Contrat (2) Les Preuves : Contrats écrits Avenants au contrat Courriers télécopies (arrêt C.C. 2-12-97) Compte rendu de réunion Écrits de toute nature Couverture du litige par une assurance en garantie de bonne fin.

LES VOIES DE RECOURS Le Règlement à l’amiable L’utilisation de la clause d’arbitrage Porter le litige devant le Tribunal de commerce de l’acheteur

LA MESURE DE L’EFFICACITE DE LA FONCTION ACHAT : 4° PARTIE LA MESURE DE L’EFFICACITE DE LA FONCTION ACHAT : LE TABLEAU DE BORD

Représentation d’un Systéme de Mesure TERRAIN Observation Construction des indicateur et du tableau de bord Analyse Tableau de bord Constat Démarche d ’analyse et d ’exploitation du tableau de bord Analyse TERRAIN ACTION

TYPOLOGIE D'INDICATEURS Piloter à l'aide d'indicateurs : D'ACTIVITE. DE COUTS. D'EFFICACITE.

UN TABLEAU DE BORD DOIT PERMETTRE D'ANTICIPER L'EVENEMENT Il doit avoir un caractère DYNAMIQUE. Il doit être SIMPLE à comprendre et à utiliser.

Objectifs : Mesurer les performances. Piloter l'entreprise.

BUT DES TABLEAUX DE BORD Clarifier le système d'information. Le simplifier. Le rendre directement accessible aux utilisateurs. Apporter des moyens de PILOTAGE.

Pyramide de décision et d’information STRATEGIQUE Nombreuses, complexes diversifiées incertaines TACTIQUE Intermédiaires OPERATIONNELLE Peu nombreuses,quantitatives, répétitives certaines, simples

Système d’aide à la décision Époque TAYLORIENNE Aujourd’hui Faire Faire Mesurer Mesurer Pointer du doigt Exploiter les résultats Sanctionner AGIR Règne des contrôleurs Crainte de la mesure / sanction Frein à l’action Mesurer devient l’affaire de tous Donner une visibilité à chacun Motiver et faciliter l’action. CONTROLE PILOTAGE

EXEMPLES DE RATIOS D'ANALYSE FINANCIERE DES FOURNISSEURS Fonds de roulement net Capitaux permanents Immobilisations nettes Trésorerie nette Disponibilités Dettes à court terme Indépendance financière Capitaux propres dettes financières Résultat d’exploitation C A HT Rentabilité d ’exploitation Rentabilité financière Résultats capitaux propres Crédit client Créances sur clients CA TTC

RATIOS TABLEAU DE BORD DE GESTION DES STOCKS C. pa. unitaire Frais de passation des cdes nombre d ’OL Taux du C. po. Frais de gestion des stocks X 100 stock moyen Respect des délais Nbre de cdes en retard Nbre de cdes attendues Qualité Nbre de rebuts Nbre d ’entrées Satisfaction des utilisateurs Nbre de sorties non satisfaites Nbre de demandes Plan de trésorerie Montant engagements mois M Montant prévu mois M

EXEMPLES D’INDICATEURS ACHATS / STOCKS

Tableau de bord Achats stocks (1) Indicateurs pertinents : 1°) Achats : Nbre de cdes livrées Nbre de cdes passées Nbre de cdes livrées fractionnées Valeur moyenne d’une cde : V A nbre de cdes Délai moyen de passation d ’une cde (délai interne) Délai moyen de livraison par grandes familles de produits Valeur achats C A Évolution des prix d’un panel de produits représentatifs d ’une tendance

Tableau de bord Achats stocks (3) 3°) QUALITE : Nbre de rebuts par ligne de cde Nbre de cdes livrés CNQF (rebut et retouches) CNQT CNQF CNQU Evolution du COQ (coût d’obtention de la qualité)

Tableau de bord Achats stocks (2) Valeur Achats Valeurs de stocks Taux de rupture : nbre de cdes servies Nbre total de cdes Valeur du stock moyen : stock actif + stock de sécurité 2 Taux de possession moyen du stock Coût d ’une ligne de stock Qtité / article en stock CMM Évolution du stock d’un panel de produits représentatifs d’une tendance

LES ACHATS EN REALISANT LA MARGE 5° CONCLUSION LES ACHATS DANS L’ENTREPRISE Une Fonction stratégique Une Fonction transversale Une Fonction interface Une Fonction à haute valeur ajoutée LES ACHATS EN REALISANT LA MARGE DE L’ENTREPRISE CONTRIBUENT A SON DEVELOPPEMENT, RENFORCENT SA COMPETITIVITE, ASSURENT SA PERENNITE.