Solutions Lean © Fujitsu Canada Analyse diagnostique des processus de l'urgence Paul-Gilbert selon l'approche Lean Healthcare 19 février 2010

Solutions Lean © Fujitsu Canada 2 2 Table des matières  Introduction  Bilan de la collecte  Recommandations  Conclusion

Solutions Lean © Fujitsu Canada 3 Introduction  Les enjeux de l’urgence Paul-Gilbert sont reliés à sa capacité :  de répondre à une demande croissante  de réduire la pression sur les intervenants  de mieux organiser et d’intégrer les services offerts en cliniques avec ceux offerts par l’urgence  de favoriser un meilleur travail d’équipe  d’améliorer l’environnement de travail afin de favoriser la rétention de son personnel à long terme  Mandat  Réaliser une analyse diagnostique des processus de l’urgence du Centre Paul-Gilbert

Solutions Lean © Fujitsu Canada 4 Démarche de la collecte  Mesure de la voix du client (VOC)  Résultats du sondage  Mesure de la voix des employés (VOE)  Entrevues individuelles – 11 participants  Mesure de la voix du processus (VOP)  Mesure de la valeur ajoutée (MVA)  Cartographie du processus  Observations 4 Observations

Solutions Lean © Fujitsu Canada 5 5 VOC – Sondage répondants

Solutions Lean © Fujitsu Canada 6 Voix des clients (VOC) – Sondage  Éléments positifs (+)  Qualité du service  Délai de prise en charge  Très bon service pour les enfants  « Personnel souriant, agréable et très professionnel »  Éléments à améliorer (-)  Mal dirigés au triage  Attente trop longue dans la salle d’examen  Salle d’attente  Appels au micro difficiles à comprendre  Malpropre de jour  Pas de place pour les poussettes  « Chaises ultra-inconfortables »

Solutions Lean © Fujitsu Canada 7 7 VOE – Entrevues  Éléments positifs  Climat de travail  Travail d’équipe  Satisfaction d’offrir des soins de qualité  Matériel disponible et adapté au besoin  Salles d’examen de bonnes dimensions  Niveau de compétences du personnel  Relation avec les autres services  Fierté des employés de travailler au Centre Paul-Gilbert 7

Solutions Lean © Fujitsu Canada 8 8 VOE – Entrevues  Éléments à améliorer  Organisation du travail  Surcharge de travail pour l’infirmière de l’aire de service lorsque deux médecins  Tâches cléricales effectuées par le médecin  Médecin souvent seul dans l’aire de service  Qualité du triage variable  Délai pour obtenir le dossier antérieur du patient  Méthodes de travail différentes selon le personnel en fonction  Délai d’intervention au patient affecté par la quantité de paperasse  « Même répartition du personnel depuis vingt ans »  « Une réorganisation du travail s’impose! »  Humain  Manque de communication  Détérioration du climat de travail dans la dernière année  « Les gens ont l’impression que les choses n’évoluent pas! »  « La gestion est loin, on a l’impression qu’on existe pas! » 8

Solutions Lean © Fujitsu Canada 9 9 VOE – Entrevues  Éléments à améliorer  Lieux et Équipements  Salle de réanimation trop loin et non fonctionnelle  « De l’aire de service, on ne voit pas nos patients en observation »  Déplacements fréquents au labo  Infirmière au triage en tout temps  Absence d’un agent de sécurité  Travail ralentit par le système MedUrge  Matériel et équipement parfois mal disposés ou non disponible dans les salles (moniteur cardiaque, saturomètre, photocopieur, etc.)  Clientèle  Plainte lorsque le délai dépasse 2-3 heures  « Les gens n’écoutent pas et ne lisent pas les consignes »  Difficulté des patients à s’orienter  Stress du personnel relié aux patients agressifs  Manque de diplomatie de certaines infirmières 9

Solutions Lean © Fujitsu Canada 10 Constat VOE  Plusieurs des éléments cités sont en lien avec :  Climat de travail agréable et satisfaction de la qualité des soins offerts  Inefficacité de plusieurs processus et des méthodes de travail  Communication inefficace  Peu d’éléments relevés lors des entrevues traitent des délais, préoccupation principale du patient selon la voix du client  Le personnel infirmier semble ouvert aux changements et prêt à participer au projet d’amélioration, mais doute de la volonté de la direction à mettre en place les solutions  Climat d’incertitude face à la décision de garder l’urgence ouverte de nuit

Solutions Lean © Fujitsu Canada 11 VOP – Patient ambulant sans observation  Temps de passage moyen: 5,6 heures  Temps à valeur ajoutée: 50 min  Efficacité du processus (PCE): 15 %  Efficacité en nombre d’activités:  6 activités à valeur ajoutée  37 activités au total  16 % de valeur ajoutée 11

Solutions Lean © Fujitsu Canada 12 VOP – Mesure de la valeur ajoutée tournées

Solutions Lean © Fujitsu Canada 13 VOP – MVA par intervenant

Solutions Lean © Fujitsu Canada 14 VOP - Taux d’occupation

Solutions Lean © Fujitsu Canada 15 VOP – Orientation du patient après triage

Solutions Lean © Fujitsu Canada 16 Heures d’arrivée et de départ des patients 2 médecins en fonction 37 % 50 %

Solutions Lean © Fujitsu Canada 17 Fréquentation journalière

Solutions Lean © Fujitsu Canada 18 Observations  Cheminement du patient  Niveau de satisfaction globale de la clientèle élevé  Insatisfaction reliée au délai d’attente  Nombreux déplacements du patient avant une première rencontre avec le médecin  2-3 retours en salle d’attente  Efficacité élevé du processus : PCE 15 % (Benchmark: 35%) 18

Solutions Lean © Fujitsu Canada 19 Observations (suite)  Organisation du travail  Niveau de valeur ajoutée de seulement 11 % (Benchmark: 65%)  Taux de valeur ajoutée du médecin est seulement de 15 %  Saisie Medurge impact directement le taux de valeur ajouté du médecin  Les principales activités à non-valeur ajoutée sont :  Gestion de l’information (32 %)  Mouvements, déplacements et transports (24 %)  Gestion de l’information par le médecin (44 %)  Haut niveau d’application des protocoles au triage  Communication inefficace  Nombreuses manipulations du dossier patient (10)  Capacité non ajustée à la demande  Absence de gestion de la contrainte du système  Triage à deux même lorsque le médecin est la contrainte  Médecin souvent seul dans la salle d’examen ou l’aire de service  Infirmières surchargées lorsque 2 médecins  Débit de patient à l’heure n’augmente que de 1,4 fois lorsque 2 médecins sont en fonction  Débit moyen à 1 médecin: 4,5 patients/heure  Débit moyen à 2 médecins: 6,4 patients/heure 19

Solutions Lean © Fujitsu Canada 20 Observations (suite)  Aménagement des lieux  Plusieurs patients ont de la difficulté à s’orienter  Salles d’examen organisée par spécialité  Disponibilité élevée des salles (56 %)  Attente fréquente de patients dans les salles (25 %)  Confirme l’insatisfaction élevée des patients face à l’attente du médecin  Nombreux déplacements en raison de l’aménagement actuel (16 %)  Entraide difficile entre les intervenants en raison de la distance entre les postes de travail  Salle de réanimation  Salle de triage  Visibilité des patients en observation impossible depuis l’aire de service  Problématiques dues à l’opération de nuit pour un faible taux d’achalandage (6 % de minuit à 6 h)  Sécurité des lieux  Affectation des ressources  Faible niveau d’expérience du personnel  Triage et inscription du patient 20

Solutions Lean © Fujitsu Canada 21 Recommandations 1.Optimisation du travail des médecins  Revoir le travail du médecin en fonction des meilleures pratiques afin de diminuer les tâches sans valeur ajoutée et ainsi augmenter la capacité globale du système. 2.Organisation de l’environnement de travail  Organiser l’environnement de travail de l’urgence de façon à minimiser les gaspillage et assurer une utilisation optimale des lieux. 3.Optimisation de la gestion de l’information  Simplification du processus de suivi du dossier patient  Amélioration du processus de communication 4.Flexibilité de la capacité  Ajuster la capacité continuellement à la demande par la mise en place d’un processus permettant de s’adapter à une demande variable

Solutions Lean © Fujitsu Canada 22 Conclusion  Questions?  Commentaires? 22

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