Démarche d’amélioration continue « LEAN Six Sigma » Atelier d’identification des opportunités pour améliorer Barry Callebaut St-Hyacinthe Mardi, le 11 mai L’équipe de Fujitsu Frédéric Dionne B.ing., MBA MBB, Lean Six Sigma Conseiller Senior Marie-Paule Gauthier ing., M.Sc.A BB, Lean Six Sigma Conseillère senior Francis Poirier ing., DESS MBB, Lean Six Sigma Directeur associé

SVP …. Signer le registre des présences Écrire votre nom

Avant de débuter… Session de travail Règles de fonctionnement Durée Rôles de chacun Dynamique de la rencontre 8 heures ?

Agenda de la journée

Objectifs pour l’atelier d’aujourd’hui Mettre à niveau les connaissances de l’équipe pour être à même de contribuer à l’atelier d’aujourd’hui Synthèse du bilan et des constats Retour sur les éléments essentiels En sous-équipe : Identifier des priorités claires ayant le plus d’impact Définir les projets porteurs Définir les conditions de succès Planifier les prochaines étapes

Équipes qui élaboreront les orientations Ça se passe « ici » Ça se passe « ici » Salle VH

Principal livrable Identifier les opportunités pour améliorer Barry Callebaut St-Hyacinthe En vous inspirant des leviers  Définir / mettre en priorité les orientations (opportunités/moyens) pour améliorer la performance opérationnelle et le niveau de service Préciser l’impact sur la / les chaîne(s) de valeur  Critères clés de performance Les indicateurs (KPI)

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #01 : Éléments distinctifs des produits, de technologie & les méthodes Moyen? Projet Impact? Influence? Levier Mandat de Projet / Activités Moyen Impact CV,KPI Influence (A,B,C) Produits Idem… Fixe A valider / A bonifier A développer Énoncé Mandat de Projet / Activités Idem… Technologies Idem… Énoncé Mandat de Projet / Activités Idem… Méthodes Idem… Aménagement Physique Mandat de Projet / Activités Pourquoi ?

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières Moyen? Projet Impact? Influence? Levier Mandat de Projet / Activités Moyen Impact CV,KPI Influence (A,B,C) Service Idem… Fixe A valider / A bonifier A développer Énoncé Mandat de Projet / Activités Idem… Planification et Contrôle Idem… Énoncé Mandat de Projet / Activités Idem… Idem… Chaîne d’appro Mandat de Projet / Activités Pourquoi ?

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #03 : Éléments Organisationnels et Culturels Moyen? Projet Impact? Influence? Levier Mandat de Projet / Activités Moyen Impact CV,KPI Influence (A,B,C) Ressources Humaines Idem… Fixe A valider / A bonifier A développer Énoncé Mandat de Projet / Activités Idem… Idem… Énoncé Mandat de Projet / Activités Idem… Idem… Structure organisationnelle & contrôle Mandat de Projet / Activités Pourquoi ?

Francis faire un exemple Comment ? Moyens Utiliser un système de communication en ligne Créer un système d’entrée simple Créer un processus réalisable Fournir des documents d’une seule page Objectif énoncé Faire l’évaluation locale Rationaliser l’évaluation Attribuer à un gestionnaire clé la responsabilité de l’évaluation Accroître les suggestions sur les lieux du travail Donner une projection de la date de mise en œuvre au moment de l’approbation Créer une mise en œuvre rapide Surveiller chaque mois les suggestions approuvées Créer de la capacité / les opportunités Fournir les données de coût Fournir les informations

Précisez votre niveau d’influence Cercles d’influence Les habilités de l’équipe à prendre en charge l’opportunité C B Les problèmes peuvent être résolus par l’équipe. L’équipe est en contrôle. A A B Les problèmes peuvent être influencés par l’équipe L’équipe n’a pas le pouvoir de décider. Problèmes rencontrés n’est pas en contrôle ou ne peut les influencer. Projet Corporatif C

Stratégies d’intervention Décision d’affaires et réingénierie Projet LSS participatif (Séquentiel ou atelier) Mini-atelier 2-3 jours Kaïzen – atelier (IMPACT) 1 semaine Projet prolongé 4-6 mois Mini-atelier 2-3 jours Kaïzen – atelier (IMPACT) 1 semaine Mini-atelier 2-3 jours Mini-atelier 2-3 jours Membres de l’équipe pluridisciplinaire, compétences techniques, outils complexes Risque – Étendue – Impact

POST-IT: Standard couleurs Suite à cet atelier, les champions auront à classer l’ensemble des initiatives dans une matrice intégrée Bénéfices / Efforts SVP utiliser le standard: L’équipe 1: post-it jaune L’équipe 2: post-it bleu L’équipe 3: post-it orange

Questions Questions?

Agenda de la journée

Constats généraux et Bilan des CV Coûts: Les coûts en matière première représentent plus de 90% du prix de revient de Barry Callebeault Le prix des matières premières n’étant pas sous le contrôle de l’usine de St-Hyacinthe, il ne représente pas un indicateur clé. Or, dans un contexte corporatif, la matière première représente le principal levier de contrôle du prix de revient. Frédéric svp mettre à jour le tableau

Constats généraux et Bilan des CV Coûts: La structure de coût est principalement constituée de main d’œuvre (67,92$/96,10$ = 70,6%) Le moulage représente les dépenses les plus importantes en main d’œuvre directe et en $/MT (en excluant novelties) Peu de temps supplémentaire Le deuxième contributeur est l’énergie (10.21$/96,10$ = 10,6%) Somme toute, le coût la tonne semble être rencontré vs. Budget (95%) Department DL K$ Actual DL K$ Budget NAB & VH $622 $674 10,9% Chocolate $1 596 $1 649 28,0% Moulding industrial $2 316 $2 212 40,6% Novelties + retails $1 165 $968 20,4%   $5 699 $5 503 YTD VS Budget Activity Line Department DL K$ Actual DL K$ Budget K$ Var. VS Budget Activity Actual (MT) Activity Budget (MT) MT Var. VS Budget DL $/MT Actual DL $/MT Budget Variance DL % Variance Activity % Variance $/MT % _7100 NAB & VH $735 $794 $59 26 810 27 503 (694 ) $27,41 $28,85 93% 97% 95% _7200 & 7300 Chocolate $1 884 $1 929 $45 85 507 73 586 11 920 $22,04 $26,22 98% 116% 84% _7410 Moulding industrial $2 738 $2 605 ($133) 41 115 36 175 4 940 $66,60 $72,02 105% 114% 92%   Novelties + retails $1 270 $1 042 ($229) 6 511 9 556 (3 044 ) $195,11 $109,01 122% 68% 179% $6 628 $6 370 ($258) 159 942 146 820 13 122 $41,44 $43,39 104% 109% 96%

Constats généraux et Bilan des CV Coûts: L’une des façon de réduire le coût/tonne métrique est d’augmenter l’efficacité des lignes de production, par conséquent l’OEE (overall equipment efficiency) et tous les facteurs qui le composent: Temps standards d’opération Temps d’arrêts planifiés: mise en course, maintenance planifiée Non-qualité : rework, pigfeed, … … OEE Moulage : sep-2009 à mai-2010

Constats généraux et Bilan des CV Délai: Bonne performance relative au délais de livraisons clients Effort soutenu de planification pour maintenir ces performances 2 indicateurs, commandes confirmées et commandes parfaites Nécessité de bien comprendre la méthode de calcul de chacun (ce qu’ils incluent)

Constats généraux et Bilan des CV Qualité: Le volume de « Rework » représente autant un élément lié à la productivité qu’à la non-qualité; indicateur suivi de façon systématique Le volume de « Pigfeed » représente un autre indicateur de non-qualité; son impact sur le prix de revient est élevé (prix de vente du pigfeed largement inférieur aux coûts d’opérations) Les rapports de non-conformités (NCR) représentent un indicateur de non-qualité en amont du processus. Par contre, pas de cible de performance, ni de suivi systématique des actions correctives, à moins que ça ne soit dans le cadre d’un audit externe Les plaintes clients représentent aussi un indicateur de non-qualité, mais évalue aussi la « qualité » du service client. Par contre, pas de cible de performance, ni de suivi systématique des actions correctives NCR : 1-jan-2010 au 29-avril-2010 Plaintes clients - Produits

Francis va mettre à jour le tableau Tableau de bord de St-Hyacinthe Indicateurs / mesures clés Francis va mettre à jour le tableau

Questions Questions?

Agenda de la journée

Principal livrable Équipe #01 : Éléments distinctifs des produits, de technologie & les méthodes En vous inspirant des leviers  Définir / mettre en priorité les orientations (opportunités/moyens) pour améliorer la performance opérationnelle et le niveau de service Préciser l’impact sur la / les chaîne(s) de valeur  Critères clés de performance Les indicateurs (KPI)

Exemples d’orientations clés et de leviers Équipe #01 : Éléments distinctifs des produits, de technologie & les méthodes 1 2 3 4 Produits Technologies Méthodes Aménagement Physique 1) Réduire les pertes de produits en-cours et finis 5) Réduction du nombre de plaintes performances 2) Améliorer l’efficacité des équipements goulots 3) Réduire la complexité et le nombre de produits 4)Augmenter la synergie entre la production et les équipes de support Pour échanger seulement

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #01 : Éléments distinctifs des produits, de technologie & les méthodes 1 2 3 4 1) Réduire les pertes de produits en-cours et finis (réduction de la non-qualité) Produits Méthodes Technologies Aménagement Physique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 1.1.1.x) Analyse des problèmes à la source et Pareto des pertes de produit en-cours, destinées au « Pigfeed » Coût la tonne métrique ($) Réduction de la non-qualité interne A Analyser les NCR et établir le lien avec le pigfeed 1.1.2.x) Analyse des problèmes à la source et Pareto des pertes de produits en-cours et finis, destinés au « Rework » Analyser les NCR et établir le lien avec le rework 1.1.3.x) Identifier les opportunités principales de revue des spécifications afin de réduire la non-qualité B 1.1.4.x) Processus de gestion et d’utilisation de la matière première en fonction de la qualité de Frédéric va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #01 : Éléments distinctifs des produits, de technologie & les méthodes 1 2 3 4 2) Améliorer l’efficacité des équipements goulots Produits Méthodes Technologies Aménagement Physique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 1.2.1.x) Pour les équipements goulots, réévaluer les temps standards pour les 20% des produits représentant 80% du volume de production Coût la tonne métrique ($) Augmentation de l’OEE A Temps de production et de mise en course 1.2.2.x) Pour les équipements goulots, réduction des temps d’arrêts par l’établissement du travail standard (mise en course, maintenance planifiée, …); implanter un mécanisme de suivi de la performance à ces standards Définir les temps standards et l’implication des opérateurs et employés de maintenance pour toutes les situations d’arrêts planifiés/ mesurer cette performance aux standards 1.2.3.x) Cibler l’augmentation des vitesses de production pour les produits du segment « retail/consummer » 1.2.4.x) Déterminer les lignes les plus efficaces pour les recettes et s’assurer de les utiliser en priorité

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #01 : Éléments distinctifs des produits, de technologie & les méthodes 1 2 3 4 2) Améliorer l’efficacité des équipements goulots Produits Méthodes Technologies Aménagement Physique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 1.2.5.x) Documenter les méthodes de travail pour les activités critiques, afin de minimiser les arrêts non-planifiés Coût la tonne métrique ($) Augmentation de l’OEE A

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #01 : Éléments distinctifs des produits, de technologie & les méthodes 1 2 3 4 3) Réduire la complexité et le nombre de produits Produits Méthodes Technologies Aménagement Physique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 1.3.1.x) Regrouper par famille les différents SKU et standardiser des recettes … Coût la tonne métrique ($) Augmentation de la capacité A Frédéric va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #01 : Éléments distinctifs des produits, de technologie & les méthodes 1 2 3 4 4)Augmenter la synergie entre la production et les équipes de support Produits Méthodes Technologies Aménagement Physique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 1.4.1.x) Regrouper/rapprocher les équipes de support Livraison à temps (schedule attainment) A Frédéric va mettre à jour le tableau

Questions Questions?

Principal livrable Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières En vous inspirant des leviers  Définir / mettre en priorité les orientations (opportunités/moyens) pour améliorer la performance opérationnelle et le niveau de service Préciser l’impact sur la / les chaîne(s) de valeur  Critères clés de performance Les indicateurs (KPI)

Exemples d’orientations clés et de leviers Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières 5 6 7 Niveau Service Planification et Contrôle Chaîne Logistique 1) Augmenter la précision de la planification en standardisant les paramètres du processus 5) Maximiser la cédule de planification en tenant compte des capacités machines et des contraintes opérationnelles 2) Augmenter la précision du niveau d’inventaire des matières premières afin d’assurer un réapprovisionnement adéquat 3)Définir les opportunités internes d’ajuster favorablement le niveau des stocks de sécurité 4) Réduction du nombre de plaintes services Pour échanger seulement

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières 5 6 7 1) Augmenter la précision de la planification en standardisant les paramètres du processus Niveau Service Planification et Contrôle Chaîne Logistique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 2.1.1.x) Établir les rôles et responsabilités de la chaîne de valeur en ce qui a trait à la planification; ajuster la réunion de S&OP (ventes et opérations) Livraison à temps (schedule attainment) Réduction des reworks (surptoduction) A 2.1.2.x) Réduire le délai de réaction aux anomalies en formalisant un processus formel « d’escalation » et d’ajustement des plans de production sur tous les quarts de travail 2.1.3.x) Revoir les systèmes d’informations afin d’inclure les taux historiques (dynamiques/rolling) d’efficacité des lignes de production en sus des temps standards B Contraintes liées aux systèmes d’information actuels 2.1.4.x) Réévaluer les temps standards pour le 80% du volume (20% des produits) de façon précise; incluant les temps de mise en course Frédéric va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières 5 6 7 1) Augmenter la précision de la planification en standardisant les paramètres du processus Niveau Service Planification et Contrôle Chaîne Logistique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 2.1.5.x) Établir le processus d’utilisation et de gestion avec OMP (standard d’utilisation) Livraison à temps (schedule attainment) Réduction des reworks (surptoduction) A 2.1.6.x) Poursuivre la documentation des capacités théorique des équipements et créer un module de gestion dynamique de la charge machine Pré-requis; revue des temps standards et collecte dynamique des efficacités machines. 2.1.7.x) Formaliser le mécanisme de gestion lié au gel d’un horizon de 2-3 semaines auprès des clients, afin d’éviter les cas d’exceptions qui entraînent des changements de production de dernière minute B 2.1.8.x) Valider les règles d’ordonnancement de la production afin de standardiser les SKU prioritaires (Make-to-Order vs Make-to-Stock, Hershey, …) et efficacité entre la ligne de liquide et le moulage Aujourd’hui, difficile d’avoir de la visibilité à savoir si une commande est « make-to-stock » ou « make-to-order » Frédéric va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières 5 6 7 2) Augmenter la précision du niveau d’inventaire des matières premières afin d’assurer un réapprovisionnement adéquat Niveau Service Planification et Contrôle Chaîne Logistique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 2.2.1.x) Revoir le processus de confirmation des matières premières consommées, afin d’éliminer le remplacement de cette valeur par le volume expédié Livraison à temps (delivery performance) Coût la tonne métriques ($) B Projet en-cours d’évaluation, peut nécessiter de la programmation/dépenses informatiques 2.2.2.x) Mesurer l’efficacité d’utilisation des matières premières/revoir les standards acceptable L’objectif est de cibler une utilisation maximale et/ou moyenne pour les MP les plus onéreuses 2.2.3.x) Insérer systématiquement l’utilisation des « reworks » dans le plan de production A 2.2.4.x) Éliminer les demandes verbales en matière première pour assurer l’exactitude des quantités et des types de produits requis en production 2.2.5.x) Augmenter la précision des différents points de prises d’inventaire et déterminer les rôles et responsabilités (logistique vs production) Frédéric va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières 5 6 7 3)Définir les opportunités internes d’ajuster favorablement le niveau des stocks de sécurité Niveau Service Planification et Contrôle Chaîne Logistique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 2.3.1.x) Réévaluer de façon dynamique le statut (ABCDE) de certaines « campagnes » afin de réduire leur impact en production Livraison à temps (schedule attainment) Coût la tonne métriques ($) B Dépend de la latitude de st-Hyacinthe vs. Chicago (central planning) Frédéric va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières 5 6 7 4) Réduction du nombre de plaintes clients Niveau Service Planification et Contrôle Chaîne Logistique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 2.4.1.x) Analyse des problèmes à la source et Pareto des plaintes clients (produits et services) Satisfaction clients Non-qualité A Frédéric va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #02 : Éléments de service, de flux d’information et de matières 5 6 7 5) Réduire les pertes de temps liées à la gestion du trafic Niveau Service Planification et Contrôle Chaîne Logistique Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 2.5.1.x) Ajuster les rôles et responsabilités afin d’assurer une gestion efficace de l’ensemble du trafic de l’usine Satisfaction clients A Production aujourd’hui responsable; exige du temps des gestionnaires au détriment de la production

Questions Questions?

Identifier les opportunités Équipe #03 : Éléments Organisationnels et Culturels En vous inspirant des leviers  Définir / mettre en priorité les orientations (opportunités/moyens) pour améliorer la performance opérationnelle et le niveau de service Préciser l’impact sur la / les chaîne(s) de valeur  Critères clés de performance Les indicateurs (KPI)

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #03 : Éléments organisationnels et culturels 8 9 Ressources Humaines Structure et Contrôle 1) Maximiser le potentiel humain et faciliter la contribution des employés au succès de l’entreprise 2) Mettre en place une cadre de gestion permettant d’adresser rapidement les anomalies, soutenir l’AC et de maintenir les gains 3) Soutenir le déploiement et le maintien du programme LEAN Six Sigma ainsi que le changement de culture (Gérer le changement) 4) S’assurer que les chaînes de valeur soient au cœur des préoccupations de l’entreprise Pour échanger seulement

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #03 : Éléments organisationnels et culturels 8 9 1) Maximiser le potentiel humain et faciliter la contribution des employés au succès de l’entreprise Ressources Humaines Structure et Contrôle Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 3.1.8.x) Implanter un programme de Gestion des Talents (HiPo) HiPo : High potential 3.1.8.x) Développer la polyvalence du personnel cadre et horaire Favoriser une compréhension élargie des processus clés. Ajouter de la flexibilité à désengorger les goulots 3.1.8.x) Améliorer les capacités de « coaching » des gestionnaires/superviseurs Former/Coacher les gestionnaires à bien gérer la performance opérationnelle et l’amélioration continue 3.1.9.x) Assurer une participation active à la résolution de problèmes quotidiens via des équipes «naturelles» multidisciplinaires Délai des décisions/actions, Assurer la capacité à livrer Mettre en place une structure de travail par équipe et un « Programme de reconnaissance » Francis va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #03 : Éléments organisationnels et culturels 8 9 1) Maximiser le potentiel humain et faciliter la contribution des employés au succès de l’entreprise Ressources Humaines Structure et Contrôle Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 3.1.9.x) Définir et mettre en œuvre un CADRE DE TRAVAIL STANDADISÉ pour les gestionnaires Protéger le temps à valeur ajouté des gestionnaires/superviseurs 3.1.9.x) Définir et mettre en œuvre un CADRE DE TRAVAIL STANDADISÉ pour les employés Faciliter la mise en œuvre des MEILLEURES APPROCHES CONNUES. Rendre visible les anomalies 3.1.1.x) Facilité l’apprentissage en continue des employés (One point lesson). Réduire le délai de partage d’information des améliorations apportées aux bonnes pratiques Francis va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #03 : Éléments organisationnels et culturels 8 9 2) Mettre en place une cadre de gestion permettant d’adresser rapidement les anomalies, soutenir l’AC et de maintenir les gains Ressources Humaines Structure et Contrôle Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 3.2.9.x) Concevoir et mettre en œuvre des TABLEAUX DE BORD VISUELS pour suivre et contrôler en continue la performance de l’organisation Avoir une information au plus juste. Définir au préalable les indicateurs de performance et concevoir le SYSTÈME DE MESURE 3.2.9.x) Concevoir et mettre en œuvre un PROCESSUS de SUIVI et d’AMÉLIORATION Avoir une information au plus juste. Définir au préalable les TABLEAUX DE BORD ainsi que le CADRE DE TRAVAIL STANDARDISÉ des gestionnaires/superviseurs 3.2.9.x) Intégrer la chaîne de commandement du « Tactique » au « Stratégique). Formaliser le cadre de gestion Créer un tableau de bord d’entreprise, cascader les objectifs et faciliter la remontée des idées et des informations. Francis va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #03 : Éléments organisationnels et culturels 8 9 3) Soutenir le déploiement et le maintien du programme LEAN Six Sigma ainsi que le changement de culture (Gérer le changement) Ressources Humaines Structure et Contrôle Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire Francis va mettre à jour le tableau

Arbre d’opportunité : Identifier les orientations clés Équipe #03 : Éléments organisationnels et culturels 8 9 4) S’assurer que les chaînes de valeur soient au cœur des préoccupations de l’entreprise Ressources Humaines Structure et Contrôle Moyen Impact (CV / KPI) Influence (A, B, C) Commentaire 3.4.9.x) Positionner les chaînes de valeurs comme prioritaires. Les groupes de soutien sont à son service. Le temps de réponse est court (décision et actions) Assurer un soutien à l’exécution et à l’amélioration des chaînes de valeurs 3.4.8.x) Nommer un/des gestionnaire(s) de chaînes de valeur qui occupera(ront) un rôle vital dans la gestion et le maintien de la performance des chaînes de valeur Définir une stratégie opérationnelle claire et assurer un soutien à l’amélioration des chaînes de valeurs 3.4.9.x) Mettre en place une structure de travail par équipe et un « Programme de reconnaissance » Favoriser le rapprochement des fonction vers des équipes mieux intégrées. Briser les silos Francis va mettre à jour le tableau

Questions Questions?

Agenda de la journée

Agenda de la journée

Sélectionner les projets les plus porteurs La Loi de Little Effort Valeur économique Haut Bas Moyen AVANT le processus de sélection de projet Délai moyen de réalisation d’un projet d’amélioration Quantité de projets d’amélioration en cours (WIP) Capacité de réalisation des projets = Exemple Délai de réalisation d’un projet d’amélioration 10 mois en moyenne = 10 projets en cours actuellement 1 projet par mois peut être réalisé à 100 % avec les ressources actuelles Effort Valeur économique Moyen APRES le processus de sélection de projet Haut Bas Temps WIP $ $ Temps WIP

Étape 1 : Effectuer le tri initial Monter l’échelle des bénéfices (voir page suivante) Prendre 3 initiatives types. Mettre du plus petit au plus grand à gauche de la matrice Estimer les bénéfices pour chaque initiative Placer les post-it à gauche des bénéfices selon les critères (E-M-B)

Valider avec Comité de déploiement Échelle des bénéfices S’entendre sur les critères et barèmes de bénéfices Valider avec Comité de déploiement

Étape 1 : tri initial Bénéfices Rappel Bénéfices Équipe 1 14 1 13 C12 2 Équipe 2 Équipe 3 C4 C3 T15 9 T5 C7 T8 Efforts

Valider avec Comité de déploiement Échelle des efforts S’entendre sur les critères et barèmes d’effort Valider avec Comité de déploiement

Étape 2 : tri initial / efforts Bénéfices T2 T13 C14 C12 T1 C4 T15 C3 9 T5 T8 C7 Efforts

Étape 2 : mise en priorité Déterminer la priorité des initiaves par quart Tenir compte des priorités spécifiques par familles de produit Éliminer les projets non requis Tenir compte des projets préalables Cibler les projets hauts bénéfices – efforts moindre Cibler les projets qui sont déjà démarrés (50% et plus) ___ minutes

Questions Questions?

Agenda de la journée

© Fujitsu Conseil (Canada) inc. 2010 - Tous droits réservés Politique de propriété intellectuelle Le présent document est la propriété unique et exclusive de Fujitsu Solutions Lean. L’utilisation non autorisée, la divulgation ou la reproduction, sous quelque forme que ce soit, du matériel contenu dans ce document est expressément interdite. Toute utilisation non autorisée ou illégale par l’usager le rendra susceptible de faire l’objet de toute procédure légale et appropriée, à la disposition de Fujitsu Solutions Lean. © Fujitsu Conseil (Canada) inc. 2010 - Tous droits réservés

Stratégies d’intervention Décision d’affaires et réingénierie Projet LSS participatif (Séquentiel ou atelier) Mini-atelier 2-3 jours Kaïzen – atelier (IMPACT) 1 semaine Projet prolongé 4-6 mois Mini-atelier 2-3 jours Kaïzen – atelier (IMPACT) 1 semaine Mini-atelier 2-3 jours Mini-atelier 2-3 jours Membres de l’équipe pluridisciplinaire, compétences techniques, outils complexes Risque – Étendue – Impact

Types de stratégie d’exécution Décisions d’affaires Opportunités identifiées par la direction et qui ne bénéficiera pas de l’implication du personnel Peut affecter le confort du personnel Remise en question Réingénierie Mandater une équipe d’experts pour gérer et réaliser l’ensemble des phases d’un projet. Cette équipe consulte les ressources qui détiennent l’information et la connaissance des processus et procède à une validation des livrables à chaque phase pour ensuite émettre les recommandations. Changement drastique Cette méthodologie est davantage utilisée pour les projets complexes à haut degré d’innovation pour lesquels l’organisation possède plus ou moins d’expérience.

Types de stratégie d’exécution Projet AC séquentiel Mandater une équipe multidisciplinaire (employés, gestionnaires de 1er niveau, gestionnaires, experts) pour gérer et réaliser l’ensemble des phases d’un projet. L’information et la connaissance sont partagées de façon séquentielle (1 jour par semaine). Il n’est pas nécessaire de libérer les personnes à temps plein. Nous devons y mettre du temps pour collecter et d’analyser. Cette équipe possède un pouvoir décisionnel relatif aux orientations stratégiques des processus. Cette méthodologie est davantage utilisée pour les projets majeurs d’amélioration de processus existants. Elle assure une vision globale de l’ensemble de l’organisation et un engagement de l’ensemble des intervenants. Nous connaissons le problème mais n’avons pas d’idée de la solution Projet AC atelier Mandater une équipe multidisciplinaire (employés, gestionnaires de 1er niveau, gestionnaires, experts) pour gérer et réaliser l’ensemble des phases d’un projet. L’information et la connaissance sont partagées en temps réel à l’intérieur d’une session intensive de 3 à 10 jours. Cette équipe possède un pouvoir décisionnel relatif au processus dans sa globalité Cette méthodologie est davantage utilisée pour les projets majeurs d’amélioration de processus existants. Nous connaissons le problème mais n’avons pas d’idée de la solution.