Sonia Castagnier Sabrina Lévesque Geneviève Mignault Pascale Sauvé Septembre 2014.

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1 Sonia Castagnier Sabrina Lévesque Geneviève Mignault Pascale Sauvé Septembre 2014

2 Table des matières 1.Description de la problématique 2.Revue de la littérature 3.Balisage 1.Description de la problématique o Contexte de la demande o Objectif de recherche 2.Revue de la littérature 3.Balisage

3 groupe financier coopératif membres employés 376 points de service 3 #1 5,4 M 45 000 caisses populaires 864

4 Fédération Succursale Assurances Caisse centrale Fiducie Capital de risque 4 Membres Direction et planification stratégique des talents

5 Cueillette de données o 14 entrevues individuelles semi-directives o 4 groupes : 1.Gestionnaires identifiés relève 2.Supérieurs 3.Conseillers en ressources humaines 4.Haute direction o Documentation 5

6 Contexte de la demande o Admissibilité à la retraite 2014-2018 (Région de Montréal) : o 74 % DG o 22 % personnel de gestion et de coordination o Pénurie de main-d'œuvre o Taux de roulement 25 % o Possibilités limitées d’avancement o Virage vente o Compétences de leadership 6

7 Développement de la relève de gestion o Stratégies dans l’action existantes o Temps limité pour activités d’apprentissage 7 Revue de talents 2010 2014 120 1 363

8 Objectif de la recherche-action Identifier les leviers qui permettent de développer le leadership des gestionnaires par des mécanismes d’apprentissage dans l’action.

9 Table des matières 1.Description de la problématique 2.Revue de la littérature o Définitions o Schéma intégrateur des leviers o Limites de l’apprentissage dans l’action 3.Balisage 1.Description de la problématique 2.Revue de la littérature 3.Balisage

10 Gestionnaires Bassin de relève de gestion HP Apprenants ciblés par la recherche-action Développement des hauts potentiels Développement du leadership (Cowan, 2013) 10 stratégie corporative leaders internes planification de la relève vraies situations de travail […] augmente la qualité de leadership […] contribue au développement de la capacité de cette personne à jouer un rôle de leader de façon efficace.

11 En milieu de travail Expérience Informel Apprentissage dans l’action 11 Hors milieu de travail Formel Préconise l’expérimentation […] opposé de la formation académique […] connaissances dans l’action […] formalisent ensuite (Roussel, 2013) Se produit dans le contexte quotidien du travail lorsque les individus donnent du sens à leur expérience. […] ils ont le contrôle de leurs apprentissages (Choi et Jacobs, 2011) Apprenants sortis de leur milieu de travail quotidien pour participer à des […] activités éducatives planifiés et structurés (Choi et Jacobs, 2011) Formation académique Activité éducative planifiée et structurée

12 L’apprentissage dans l’action… … permet à un apprenant de développer des compétences de leadership en travaillant sur un projet organisationnel réel et complexe, individuel ou de groupe, et ce, grâce à l’échange avec les pairs et à la réflexivité. 12 (Adapté de Leonard et Marquardt, 2010; Groves, 2007; O’Neil et Marsick, 2007; Marquardt, 2011; Pedler, 2008)

13 Équilibre entre l’apprentissage et l’action Travailler en harmonie Valoriser la divergence et les conflits dans l’équipe Temps pour apprendre Accomplir les tâches reliées au projet Pratique réflexive Apprentissages organisationnels Apprentissages individuels Tâches reliées à l’action 13 Cho et Egan (2009); Brook, Pedler et Burgoyne (2012); Lysø, Mjøen et Levin, 2011

14 Compétences développées grâce aux mécanismes d’apprentissage dans l’action leadership Compréhension du rôle et de la micropolitique de l'organisation Équilibre entre le mode directif et collaboratif Recherche de la divergence et de la diversité Rétroaction CONNAISSANCE DE SOI Ouverture à la critique centré sur l'équipe Engagement, empowerment, apprentissage continu MEILLEURES RELATIONS AVEC SUBALTERNES délégation consultation coaching questionnement Recherche de solutions (Pedler, 2008, Marquardt et collab., 2009 et 2010, Lysø, Mjøen, Levin, 2011, Cowan, 2013) Dépassement Construction d’équipe Consolidation d'équipe Analyse des échecs 14 Facilitation Bonnes personnes dans bons projets Compréhension du rôle et de la micropolitique de l'organisation Équilibre entre le mode directif et collaboratif Recherche de la divergence et de la diversité Rétroaction CONNAISSANCE DE SOI Ouverture à la critique centré sur l'équipe Engagement, empowerment, apprentissage continu MEILLEURES RELATIONS AVEC SUBALTERNES délégation consultation coaching questionnement Recherche de solutions Dépassement Construction d’équipe Consolidation d'équipe Analyse des échecs Facilitation Bonnes personnes dans bons projets

15 Les leviers des mécanismes d’apprentissage dans l’action 15

16 o Orientation d’apprentissage personnel o Motivation o Auto-efficacité o Orientation vers un but d’apprentissage Caractéristiques individuelles [...] la capacité, l’ouverture et l’intérêt envers les activités d’apprentissage [...] (Choi et Jacobs, 2011) [...] l’engagement et l’engouement envers l’apprentissage et un intérêt pour le contenu abordé [...] (Choi et Jacobs, 2011) Croyances du sujet sur ses propres capacités à organiser et à mettre en œuvre les actes nécessaires à l’atteinte de performances données. (Bandura, 1986) L’intention de s’engager dans des activités stimulantes, le désir de s’améliorer et une tendance à s’appuyer sur ses performances passées pour évaluer sa performance actuelle. (Choi et Jacobs, 2011) 16

17 o Soutien des pairs o L'échange favorise les apprentissages (Lysø et collab., 2011) o Les gestionnaires apprennent les uns des autres (Revans, 2011) o Questions différentes (Bourner, 2011; Brook et collab., 2012) o Réflexion enrichie (Revans, 2011; Cho et Egan, 2009) o Composition diversifiée du groupe o Solutions créatives (O’Neil et Marsick, 2007) et synergie (Leonard et Marquardt, 2010) o Confiance et ouverture (Cowan, 2013) o Contrôle sur les processus d'équipe et la résolution de problème (Cowan, 2013) Composition du groupe et échange avec les pairs 17

18 o Stratégie de marketing international pour un fabricant de bateau o Concept pour de l’envoi sur mesure dans un département d’expédition o Améliorer l’efficacité d’une ligne d’assemblage o Implanter un processus de travail commun dans une multinationale multi-sites PROJET Individuel Groupe Changement organisationnel Réalité professionnelle o Pertinent au contexte de travail (Cho et Egan, 200) o En lien avec la stratégie organisationnelle (O’Neil et Marsick, 2007) o Urgent, complexe et non familier (Cowan, 2013) o Pas de solution connue (Brook et collab., 2012) o Solutions proposées implantées (Cho et Egan, 2009; Leonard et Marquardt, 2010) Projet organisationnel 18 (Lysø et collab., 2011)

19 Le questionnement et la réflexivité doivent accompagner l’action. Cho et Egan, 2009; Cowan, 2013 […] puisque l’on apprend en réfléchissant aux situations en profondeur. Cowan, 2013; Brook et collab., 2012 […] peuvent compenser un manque d’équilibre entre l’apprentissage et l’action. Cho et Egan, 2009 o Réflexivité en 3 étapes : o Retour sur l’expérience o Sentiments o Réévaluation de l’expérience (O’Neil et Marsick, 2007) o Questionnement o Favorise la réflexivité et les apprentissages (Cowan, 2013) o « Pourquoi » plutôt que « quoi » (Leonard et Marquardt, 2010) Questionnement et réflexivité 19

20 o Réflexivité et équilibre entre l’apprentissage et l’action (O’Neil et Marsick, 2007) o Aide avec le processus (Pedler, 2008) o Partage des perceptions (Roussel, 2013) o Atteinte de l’autonomie (Revans, 2011; Bourner, 2011; Pedler, 2008) Présence d’un facilitateur 20

21 o Engagement de la haute direction o Soutien du supérieur o Atteinte de résultats organisationnels (Lysø et collab., 2011) o Meilleure perception de l’utilité (Choi et Jacobs, 2011) o Culture d’innovation o Droit à l’erreur (Larsen, 2014) o Nouvelles idées et nouveaux produits (Jeon et Kim, 2012) Culture d’innovation 21

22 Limites de l’apprentissage dans l’action o Implantation o Coûts o Raisons politiques o Charge de travail élevée o Culture inappropriée o Incompatibilité o Impuissance 22

23 Table des matières 1.Description de la problématique 2.Revue de la littérature 3.Balisage o Validation des leviers o Constats 1.Description de la problématique 2.Revue de la littérature 3.Balisage

24 Entreprises retenues 24 Multinationale manufacturier o 88 600 employés o 70 pays o 3 programmes pour les hauts potentiels Multinationale solutions pharma et médicales o 32 000 employés o 30 pays o Programme canadien pour tous les gestionnaires o Programme international pour les hauts potentiels Parapublique commerce de détail o 7 500 employés o Québec o Formation en alternance 3.2.1.

25 ManufacturièreDétailPharma Caractéristiques individuelles 25 o Performance o Potentiel o Volonté o Compétences de leadership o Orientation d’apprentissage personnel o Concurrence o Projets entérinés o Orientations stratégiques o Plan d’action o Suivi Composition du groupe et échange avec les pairs o Divers rôles o Réflexion o Objectifs o Outils o Tirer des leçons o HP = performance o Objectifs de développement o Recherche de solution o Diversité o Solutions créatives o Discussions enrichies o Collaboration o Échange entre les pairs o Réseautage Questionnement, réflexivité et rôle du facilitateur Équilibre entre apprentissage et action o Projets stratégiques globaux o Enjeux quotidiens de gestion o Situations concrètes Projet organisationnel Culture d’innovation

26 Constats LeviersManufacturierDétailPharmaceutique Caractéristiques individuelles Composition du groupe et échange avec les pairs Équilibre entre apprentissage et action Questionnement, réflexivité et rôle du facilitateur Projet organisationnel Culture d’innovation 26

27 Conclusion Conference Board CEO Challenge (Mitchell, Ray et Van Ark, 2012) 27 Défis des organisations : #1 : Innovation #2 : Ressources humaines −Développement du leadership −Formation

28 Merci de votre écoute 28