MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Présentation au sujet: "MANAGEMENT DES ENTREPRISES"— Transcription de la présentation:

1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES
Les auteurs 1ère partie Économie & Gestion Conception Réalisation : Sophie Maran Octobre 2013

2 Il n’est pas un résumé du cours
Avant propos Ce diaporama présente les auteurs et leur(s) concepts et théorie(s) à mobiliser en Management Il n’est pas un résumé du cours Il vise à favoriser la mémorisation des concepts et théories qui seront à utiliser ou à mobiliser lors de la réalisation des études de cas. Seuls les auteurs cités dans le référentiel sont présents.

3 Management des entreprises
Thème 1 - Entreprendre et diriger Compétences attendues : - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires

4 Thème 1.1 - Entreprendre et gérer
Joseph Schumpeter ( ) : L’entrepreneur Libéral né en Autriche. Historien - Economiste - Sociologue. L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat Innovation au cœur de l’économie Le système capitaliste repose sur l’entrepreneur L’entrepreneur prend des risques Entreprendre est un état d’esprit Le profit rémunère la prise de risque et la capacité d’innovation de l’entreprise. Les innovations sont le moteur de l’économie Sans innovation l’économie est condamnée à la stagnation. Il décrit le processus de destruction créatrice apportée par l’offre de nouveaux produits sur le marché. Il a une vision de long terme Il sait saisir les opportunités

5 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer
Compétences attendues : Caractériser la finalité de l’entreprise donnée Montrer la cohérence entre finalités et objectifs Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance Définir les critères de la performance et construire les indicateurs appropriés.

6 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer
3 auteurs Peter Ferdinand DRUCKER ( ) : La gestion par objectifs et le rôle du manager A.P Sloan ( ) : Les tableaux de bord KAPLAN (1940- ) et NORTON (1941- ) : Le Tableau de Bord Prospectif

7 Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser et évaluer
Peter Ferdinand DRUCKER ( ) : Le profit n’est pas la seule finalité de l’entreprise. P. Drucker est considéré comme le « pape du management ». Les finalités de l’entreprise Peter Drucker considère que la maximisation du profit ne peut pas être la seule finalité de l’entreprise. La création de richesses pour les parties prenantes de l’entreprise est une nécessité à long terme. L’entreprise peut avoir des finalités sociales, environnementales et sociétales (création de valeur pour le client, développement durable,…) Compétences attendues : Caractériser la finalité d’une entreprise donnée Montrer la cohérence entre finalités et objectifs

8 Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser et évaluer La performance de l’entreprise
Alfred P. Sloan ( ) : Les tableaux de bord qu’ils soient stratégiques ou opérationnels sont un instrument de pilotage Ils constituent : un support d’information orienté vers le contrôle et la prise de décision. Ils permettent aux responsables d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions de réagir dans de brefs délais ; un instrument de communication privilégié pour les décideurs. Il n’existe pas de tableau de bord type mais tous s’appuient sur différents indicateurs : les indicateurs de moyens : ils mesurent la consommation de facteurs nécessaires à l’obtention de la production ; les indicateurs de résultat : ils évaluent le niveau de réalisation des missions sur les plans qualitatifs et quantitatifs ; Les indicateurs d’environnement : ils fournissent des informations externes qui ont une influence sur les décisions des responsables.

9 La performance de l’entreprise
Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs permettant de vérifier si les objectifs sont atteints. Indicateurs Quantités produites Délais Qualité Financiers : rentabilité,… Environnementaux : rejets, recyclage, … Sociétaux… Objectifs Indicateurs N-1 N Ecart N-(N-1) Satisfaire les clients (qualité) Taux de retour des produits défectueux environnemental Taux d’émission de CO2 Améliorer la GRH % de turnover

10 Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser, évaluer
KAPLAN (1940- ) et NORTON (1941- ) Américains, professeurs à Harvard et consultants en entreprises, ils se sont spécialisés dans les systèmes d’évaluation des firmes TBP = évaluation des stratégies Le tableau de bord prospectif (TBP) complète les indicateurs traditionnels par des indicateurs prospectifs qui déterminent la performance future de la firme. Le TBP s’organise autour de quatre axes équilibrés : perspective financière perspective clients processus interne apprentissage organisationnel Le TBP évalue les aspects qualitatifs de la performance. Il montre comment améliorer la performance financière et concurrentielle à long terme de l’entreprise Compétences attendues Définir les critères de la performance et construire les indicateurs appropriés

11 TBP : Le tableau de bord prospectif
Les 4 axes : Financier : pour satisfaire les actionnaires , quels objectifs financiers devons-nous atteindre ? Client : pour réaliser notre stratégie, quels besoins du client devons-nous satisfaire ? Processus internes : pour satisfaire nos clients dans quels processus internes devons-nous exceller ? Développement : pour réaliser la stratégie, comment développer nos ressources humaines et notre système d’information ? Compétence : Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés

12 Thème 1 - Entreprendre et diriger 1.3 – Diriger et décider.
4 auteurs Rensis LIKERT ( ) : Des facteurs de contingence comme les styles de direction influencent la prise de décision. Herbert Alexander SIMON ( ) : Le père de la théorie de la décision : rationalité limitée, modèle IMC. Richard M. CYERT ( ) et James G. MARCH ( ) L’organisation comme système de décisions. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer des contre-pouvoirs. Michel CROZIER (1922 – 2013) : Les contre-pouvoirs ; les zones d’incertitude.

13 Management des entreprises
1.3 Diriger et décider Compétences attendues : - Caractériser les styles de direction Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné Analyser le processus de décision Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision Évaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes Analyser le mode de gouvernance de l’entreprise

14 1.3 Diriger et décider Rensis LIKERT (1903 - 1981) :
Étudie les rapports entre chefs et subordonnés Étudie le mangement participatif Psychologue américain qui a effectué des enquêtes dans le secteur des assurances sur les comportements humains au travail dans les organisations Les meilleurs dirigeants sont ceux qui instaurent une relation de confiance avec leurs salariés. 4 styles de direction : Le manager autoritaire exploiteur : management centralisé fondé sur la peur. Le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur les relations directes et une soumission du salarié. Le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultant régulièrement. Le manager participatif : l’implication des salariés est recherchée à travers la participation et l’intéressement aux résultats de l’entreprise. La participation des salariés aux décisions reste la clé de la performance Compétence : Caractériser les styles de direction

15 1.3 - Diriger et décider Herbert Alexander SIMON ( ) : Le père de la théorie de la décision : rationalité limitée, modèle IMC. Prix Nobel d’économie en 1978 Les concepts de la théorie de la décision : la rationalité limitée les 3 étapes du modèle IMC La rationalité humaine  L’homme n’a qu’une connaissance limitée de son environnement L’homme a des capacités limitées et des motivations qui lui sont propres La rationalité est limitée Les acteurs ne choisissent pas la meilleure solution mais celle qui leur semble la plus satisfaisante en fonction de leur degré d’information, de leur motivation et de leur capacité réelle d’action. Le processus de décision aboutit ainsi à des solutions satisfaisantes et non optimales. Le décideur demeure fortement influencé par le contexte organisationnel dans lequel il évolue : rationalité procédurale. Compétence attendue : Analyser le processus de décision

16 Diriger et décider : Herbert Simon
LE PROCESSUS DE DÉCISION Les 3 étapes du modèle IMC I : Intelligence : Phase d’intelligence ou phase de compréhension du problème M : Modélisation : Phase de Modélisation : élaboration de différentes solutions (choix) possibles C : Choix : Choix d’une solution satisfaisante « La plupart des décisions humaines se rapportent à la découverte et à la sélection de choix satisfaisants ; ce n'est que dans des cas exceptionnels qu'elles se rapportent à des choix optimaux » H. A. Simon Compétence : Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné

17 Quatre systèmes de management
Le système autoritaire exploiteur Utilisation de menaces, craintes et sanctions Communication descendante seulement Pas d'esprit d'équipe Décisions centralisées (au sommet) 2. Le système autoritaire paternaliste Utilisation de récompenses et sanctions Attitude soumise des subordonnés Faible conscience des responsabilités Délégation réduite des décisions Organisation informelle hostile à la poursuite des objectifs officiels 3. Le système consultatif Implication des subordonnés sans délégation Communications ascendantes et descendantes Rapports latéraux de coopération Motivation et implication Travail d'équipe encouragé 4. Le système participatif par groupe Objectifs collectifs en groupe Décisions collectives en groupe Règlement des conflits en groupe Participation à plusieurs groupes Cohésion de l'organisation Compétence : Caractériser les styles de direction

18 1.3 - Diriger et décider Richard Michael CYERT ( ) et James G. MARCH ( ) : L’organisation comme système de décisions L’organisation comme système de décisions (système : entreprise vue dans sa globalité composée de multiples sous-systèmes) Constat : Une entreprise est une coalition c’est-à-dire un ensemble de groupes d’individus aux intérêts conflictuels. Seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas. Les individus cherchent à réaliser leurs fins en s’alliant avec d’autres. Les dirigeants doivent chercher : des ajustements entre les logiques conflictuelles (exemple : actionnaires et salariés) et les compromis (exemple : manager et actionnaires) Les décisions prises sont le résultat des négociations entre les différents acteurs. Compétences attendues : - Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision - Evaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes.

19 Thème 1.3 - Diriger et décider
Thème Diriger et décider CYERT et MARCH Le « modèle de la poubelle » (1972), explique le processus de décision dans les organisations, véritables « anarchies organisées ». Comment prend-on les décisions ? Comme les papiers jetés dans une corbeille, les problèmes, les participants et les solutions se présentent de façon aléatoire dans notre cerveau. La solution choisie est le plus souvent la première qui apparaît à peu près satisfaisante. Ce manque d'optimalité laisse des marges de progrès possibles aux organisations pour absorber les aléas de leur environnement. Les organisations sont des structures réactives : par un « apprentissage organisationnel », elles accumulent et adaptent leurs connaissances en permanence à leur environnement. Compétence : Analyser le processus de décision

20 Parties prenantes internes Parties prenantes externes
Thème Diriger et décider Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Richard Cyert et James March Cyert et March définissent l’organisation comme un ensemble d’individus ayant des buts et des intérêts différents. Il est donc difficile de faire converger les intérêts personnels des individus avec ceux de l’organisation. L’entreprise est définie comme un lieu de négociations implicites. Parties prenantes internes Parties prenantes externes dirigeant collectivités territoriales syndicats fournisseurs Salariés clients actionnaires banques ONG Cyert et March définissent l’organisation comme un ensemble d’individus ayant des buts et des intérêts différents, il reste donc difficile de faire converger les intérêts personnels des individus avec ceux de l’organisation. l’individu est doté de sa propre culture (valeurs propres, rites..). Le processus d’acculturation avec l’entreprise sera plus ou moins facile selon l’individu (son origine sociale, son capital culturel comme ses diplômes…).  Compétence : Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision - Michel Crozier

21 Thème 1.3 - Diriger et décider
Michel Crozier ( ) Sociologue En s'appuyant sur la grille d'analyse stratégique, le sociologue : identifie les acteurs, leurs stratégies et leurs objectifs (les problèmes à résoudre) ; repère les relations entre acteurs et les phénomènes de pouvoir qui les structurent (donc les incertitudes et les acteurs qui les contrôlent) ; détermine la capacité d'un acteur à négocier son comportement avec d'autres acteurs ; détecte les modes de régulation à partir des "arrangements" (solutions trouvées par des acteurs pour concilier leurs intérêts divergents), ainsi que les vraies règles du jeu social et relationnel (souvent informelles) ; détermine les coûts économiques, psychologiques, sociaux et émotionnels des arrangements, et ceux qui les supportent (les acteurs de l'organisation, l'organisation dans son ensemble, les acteurs extérieurs). Les acteurs trouvent plus facilement un arrangement s'ils en font supporter le coût par des tiers. La méthode Crozier (1922 = 2013) Les outils utilisés par Michel Crozier pour réaliser le diagnostic d'une organisation sont le sociogramme et la grille d'analyse. Le sociogramme est une représentation schématisée des relations entre les acteurs, dans laquelle on repère les alliances, les conflits, les dépendances entre acteurs (qui choisit qui? qui rejette qui?). La grille d'analyse stratégique met en forme de façon simple et relie entre eux le contexte, les problèmes à résoudre et les stratégies des acteurs. Concrètement, c'est un simple tableau comportant cinq colonnes (acteur, objectifs, ressources, contraintes, stratégies). Cette grille n'a d'utilité que si l'on maîtrise bien le cadre conceptuel qui la sous-tend. En s'appuyant sur la grille d'analyse stratégique, le sociologue: identifie les acteurs, leurs stratégies et leurs objectifs (les problèmes à résoudre); repère les relations entre acteurs et les phénomènes de pouvoir qui les structurent (donc les incertitudes et les acteurs qui les contrôlent); détermine la capacité d'un acteur à négocier son comportement avec d'autres acteurs qui dépendent de l'incertitude qu'il contrôle; détecte les modes de régulation à partir des "arrangements" (solutions trouvées par des acteurs pour concilier leurs intérêts divergents), ainsi que les vraies règles du jeu social et relationnel (souvent informelles); détermine les coûts économiques, psychologiques, sociaux et émotionnels des arrangements, et ceux qui les supportent (des acteurs de l'organisation, l'organisation dans son ensemble, des acteurs extérieurs?). Les acteurs trouvent plus facilement un arrangement s'ils en font supporter le coût par des tiers.

22 Management des entreprises
Thème 2 : Elaborer une stratégie Compétences attendues : Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée Analyser les déterminants de cette démarche Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique

23 Thème 2 : Elaborer une stratégie 2.1 Définir une démarche stratégique
Définir une démarche stratégique : le modèle LCAG Ce modèle mis au point en 1965, provient des initiales des professeurs de l’école de Harward, à savoir Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D. (1965) Il est le premier concernant la formulation stratégique. C’est un cadre conceptuel pour aider à la formulation de la stratégie C’est un modèle d’analyse stratégique SWOT : FFOM Diagnostic externe Diagnostic interne Opportunités (O) / Menaces (T) Forces (S) / Faiblesses (W) Compétences : Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée Analyser les déterminants cette démarche Repérer les DAS et les critères de la segmentation stratégique

24 Thème 2 : Elaborer une stratégie 2.1 Définir une démarche stratégique
La démarche stratégique s’articule autour de différentes étapes : Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise. diagnostic externe : menaces et opportunités de l’environnement. diagnostic interne : forces et des faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents. Identification des stratégies possibles et choix d’une stratégie qui implique de déterminer les actions à mettre en œuvre. L’analyse débouche sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. Cette démarche peut être schématisée par le modèle LCAG ou FFOM (LCAG, initiales des auteurs) Compétences : Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée Analyser les déterminants de cette démarche Repérer les DAS et les critères de la segmentation stratégique

25 Thème 2 : Élaborer une stratégie 2.1 Définir une démarche stratégique
La démarche stratégique s’appuie sur celle de l’école de Harvard (modèle LCAG : Learned, Chhristensen, Andrews,Guth) La démarche consiste à : 3. Prendre une décision stratégique 1. Définir des objectifs 2. Réaliser un diagnostic stratégique (externe et interne) 4. Mettre en œuvre la stratégie 5. Contrôler la stratégie Amont Décision Aval 2. pour mettre en évidence les forces, les faiblesses, mais aussi les opportunités et menaces qui pèsent sur l’entreprise. (FFOM)

26 2.1 Définir une démarche stratégique
Henry MINTZBERG né en 1939 Stratégie délibérée et stratégie émergente La stratégie est délibérée ou anticipée quand les dirigeants la prévoient et la planifient : planification stratégique. La stratégie est émergente quand l’entreprise adapte sa stratégie pour survivre. La stratégie n’est ni voulue, ni prévue.

27 Thème 2.2 Etablir un diagnostic stratégique
Diagnostic externe (analyse de l’environnement de l’entreprise) Méthode PESTEL Michael Porter : l’analyse concurrentielle Diagnostic interne (analyse des ressources de l’entreprise) Edith Penrose ( ) Docteur en économie elle intègre un groupe de recherche sur la croissance des entreprises. Gary Hamel ( ) C.K. Prahalad ( ) Professeurs américains à l’Université. Ils ont démontrés que les compétences sont les racines de la compétitivité Michael Porter ( ) Américain, professeur de l'université de Harvard et théoricien spécialiste de la stratégie d'entreprise. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel. Il détermine les options stratégiques du DAS, analyse les forces concurrentielles et analyse la chaîne de valeur.

28 Thème 2.2.1 - Le diagnostic interne
Edith Penrose ( ) : la stratégie est contrainte par les ressources disponibles. La firme est un ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives. L’analyse des ressources repose sur les ressources tangibles (physiques, humaines, financières) et intangibles (non observables et d’une richesse potentielle) Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être concurrentiel. Gary Hamel ( ) C.K. Prahalad ( ) Le cœur de compétences désigne l’ensemble des savoirs, aptitudes et qualifications techniques transversales qui constitue la matrice des produits. La compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à construire un cœur de compétences plus vite et à coût moindre que ses concurrents. La compétitivité repose sur les compétences clés. L’une des tâches essentielles du management est d’identifier, d’exploiter et de protéger les compétences fondamentales. Compétence : Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique

29 2.2.1 - Diagnostic interne Porter (1947 - )
La chaîne de valeur permet d’analyser les sources d’avantages concurrentiels d’une entreprise selon ses domaines d’activités stratégiques (principales ou de soutien). L’analyse de cette chaîne permet d’identifier les activités les plus créatrices de valeur. Les groupes stratégiques rassemblent des entreprises dont les choix stratégiques sont voisins. Chaque groupe s’appuie sur un ou des facteurs clés de succès. Attention : Vous retrouvez Porter au niveau des diagnostics interne et externe Compétences : Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique Réaliser un diagnostic ou une partie du diagnostic

30 2.2.2 - Diagnostic externe L’analyse de la concurrence : Michael Porter
Michaël Porter ( ) Américain, professeur de l'université de Harvard et théoricien spécialiste de la stratégie d'entreprise. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel. Les entreprises sont en concurrence sur un marché. Le jeu concurrentiel résulte de 5 forces : l’intensité concurrentielle le pouvoir de négociation des clients. la menace d'entrants potentiels. le pouvoir de négociation des fournisseurs. la menace des produits de substitution.

31 2.2.2 - Diagnostic externe (suite)
Le jeu concurrentiel résulte de 5 forces. Celles-ci influencent le partage des profits au sein d’un secteur d’activité. Concurrents du secteur Rivalité entre les firmes existantes Fournisseurs Clients Substituts Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs * Pouvoir de négociation des clients Menace de produits ou services substituables * Pouvoir de négociation des fournisseurs : les fournisseurs peuvent-ils imposer leurs prix et conditions de vente à l’entreprise ? Ils peuvent le faire s’ils sont peu nombreux.

32 2.3 - Effectuer les choix stratégiques
Stratégies sur le DAS Une fois ces 5 forces identifiées, Michael Porter propose 3 orientations stratégiques. la domination par les coûts : nécessite rigueur de gestion et position forte sur le marché. la différenciation : elle requiert un produit à caractère unique aux yeux du client. la focalisation ou concentration sur un segment étroit : la concentration consiste à se focaliser sur un segment du marché. Les stratégies sur le DAS ont plusieurs noms : stratégies génériques (de Porter), stratégies de domaines. Compétences : Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise. Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs enjeux. (enjeux = ce que l’on a à gagner et ce que l’on a à perdre)

33 2.3 Effectuer les choix stratégiques
Stratégies globales Harry Igor ANSOFF ( ) Né en Russie, il émigre aux Etats-Unis où il a exercé des activités de conseil auprès de grandes entreprises Il détermine les deux options stratégiques globales  : spécialisation diversification. Mais, en plus, il montre qu’il y a 3 manières de se spécialiser. Il présente cela dans une matrice. La matrice produit/marché permet de déterminer les deux options stratégiques de base : spécialisation et diversification en précisant comment l’entreprise se spécialise. Compétences : Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise. Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs enjeux.

34 2.3 Effectuer les choix stratégiques
Stratégies globales (suite) La matrice Produits/marchés (Igor Ansoff)

35 Les options (choix) de développement de l’entreprise
Comment l’entreprise peut-elle accroître son marché ? Se développer ? Par croissance interne Par croissance externe Par croissance conjointe En s’internationalisant Ne pas confondre externaliser (sous-traiter) et s’internationaliser (vendre à l’extérieur du pays) Compétences : Repérer et justifier les modalités de développement stratégique choisies par une entreprise donnée. Proposer des modalités de développement pertinentes pour une entreprise afin d’apporter des éléments de réponse à une situation donnée.

36 Management des entreprises
Fin de la 1ère partie Conception Réalisation - Sophie Maran – octobre 2013