Les principaux outils de pilotage et de suivi budgétaire Eric PIMMEL IGAENR 7 octobre 2015.

Présentation au sujet: "Les principaux outils de pilotage et de suivi budgétaire Eric PIMMEL IGAENR 7 octobre 2015."— Transcription de la présentation:

1 Les principaux outils de pilotage et de suivi budgétaire Eric PIMMEL IGAENR 7 octobre 2015

2 la loi LRU du 10 août 2007 a voulu donner aux universités davantage d’'autonomie. Concrètement cette volonté s’est traduite an confiant aux universités la gestion de leurs ressources humaines et de la masse salariale qui va avec. Elles ont désormais de nouvelles capacités d'initiative pour mener leur propre politique de formation et de recherche. Autonomie, liberté et responsabilité

3 Autonomes, la problématique principale des établissements consiste désormais à dimensionner leur projet stratégique à leurs moyens disponibles. Les finances sont donc un enjeu de la gouvernance de l’université et font du directeur financier l’un des acteurs important du dispositif Autonomie, liberté et responsabilité

4 31 mai 2010 La démarche budgétaire La capacité à dégager des marges de manœuvre est étroitement dépendante des analyses que pourra conduire l’établissement sur le contenu de son budget et de son aptitude à s’engager dans davantage de programmation. Avant d’être une technique, c’est d’abord un exercice pédagogique destiné à estimer et rendre visible les conséquences financières des décisions stratégiques de l’établissement Les débats au sein du Conseil d’Administration n’ont de sens que s’ils s’inscrivent dans une démarche continue, tirant les conséquences des analyses rétrospectives et des écarts de réalisation, et s’inscrivant dans une vision pluriannuelle.

5 Le budget et ses enjeux à travers quelques questions : Mon établissement est-il en bonne santé ? comment évoluent ses résultats ? Sa masse salariale est-elle soutenable ? quels sont ses projets ? quel impact sur son fonds de roulement ? quel impact sur sa trésorerie ? Quels sont ses leviers ?

6 Mon établissement est-il en bonne santé ? L’analyse du bilan L’analyse du compte de résultat

7 7 Trois niveaux d’observation : LE BILAN Financement du cycle des investissements Financement du cycle d’activités Trésorerie nette

8 Le niveau optimal du Fonds de Roulement découle de l’emploi qui en est attendu : - le financement du besoin en fonds de roulement Le besoin en fonds de roulement apprécie le besoin de financement lié aux rythmes de décaissement et d’encaissements liés à l’activité régulière de l’université - le financement éventuel de la politique d’investissement Le fonds de roulement

9 9 Les amortissements et les provisions participent au financement de l’actif et à la constitution du fonds de roulement. Le fonds de roulement La certification des comptes entraîne de nombreuses modifications qui créent des discontinuités sur le haut du bilan Le niveau du fonds de roulement est en baisse régulière..

10 10 Les indicateurs  Taux de vétusté du patrimoine : amortissements/ valeur brute patrimoine incorporel et corporel  Fonds de roulement en nombre de jours de dépenses décaissables Année201120122013 Moyenne685452 Minimum-73-2 1 er quartile353132 Médiane474143 3 e quartile686066 Maximum452445152 Etablissement866253 Le fonds de roulement

11 FRNG comptable au 31/12/N Le fonds de roulement mobilisable 11 732 106 Provisions - 437 500 Emprunts et dettes assimilés - 883 658 Restes à réaliser sur conventions - 575 377 Restes à réaliser sur programmes d’investissement - 2 503 416 Engagements pluriannuels assurés par autofinancement - 473 288 Excédents relatifs à la formation continue - 410 863 FDR appartenant à des structures comptables autonomes, non mobilisables par l’établissement - 1 483 536 Créances supérieures à 2 ans - 903 375 FRNG mobilisable au 31/12/N 4 111 093 Pm: ratio de sécurité prudentielle 7 040 121 FDR lié à des dépenses futures probables ou certaines FDR affecté à des activités particulières Eléments de fragilité potentielle du FDR Après analyse, seuls 35 % du FDR sont mobilisables

12 12 Créances Charges payées par avance Droits perçus par avance Charges à payer Financement du cycle d’activités Dettes / fournisseurs Matériels et équipements Subvention investissements Actifs Passifs Réserves Amortissements Financement du cycle des investissements Biens immobiliers Participations Actifs immatériels Fonds de roulement BFr Besoin en fonds de roulement ou Besoin de financement du cycle exploitation Dettes / fournisseurs Les ressources d'exploitation excèdent les besoins de financement Excédent de financement Le besoin en fonds de roulement (BFR)

13 13 Le Financement du cycle d’activité : le BFR Les travaux de retraitement, conduits sous l’autorité des CAC, ont un fort impact sur le financement du cycle d’activité, en déplaçant des montant d’excédents (temporaires) du FDR vers le BFR 2010201120122013 Actifs d'exploitation :3 146 3323 062 0683 449 3293 570 637 Stocks et en cours0019 421308 726 Fournisseurs débiteurs : av. et ac. versés sur commande16 69240 22935 16338 807 Créances résultant de ventes ou de prestations1 594 1141 307 9841 266 3851 236 060 Produits à recevoir s/ conv. et autres ress. affectées08 994016 220 TVA déductible, relative à l'exploitation019 6686 29930 698 Autres créances d'exploitation1 305 1081 219 2291 704 7241 534 271 Charges constatées d'avance d'exploitation69 528133 883146 670164 607 Dépenses à classer ou à régulariser160 890332 081270 666241 247 Dettes d'exploitation :7 402 3338 014 6817 895 0149 733 535 Clients et étudiants créditeurs : avances et ac. reçus799 652779 8621 246 6771 831 630 Dettes sur achats542 344670 492682 777752 321 Charges à payer s/ conv. et autres ressources affectées968 6021 920 3942 970 0313 151 328 Dettes fiscales et sociales (sauf TVA)3 680 8563 919 1652 589 8122 576 658 TVA due, relative à l'exploitation33 21549 23848 32344 939 Autres dettes d'exploitation (excédents de versement)159 784164 84215 0152 495 Produits constatés d'avance d'exploitation0168 555131 3261 159 059 Recettes à classer ou à régulariser1 217 879342 132211 054215 105 Besoin en fonds de roulement d'exploitation-4 256 000-4 952 612-4 445 686-6 162 899 Créances diverses hors exploitation1 428 341586 800470 0591 936 394 Dettes diverses hors exploitation2 429 9161 437 3961 946 0261 352 405 Besoin en fonds de roulement d'exploitation-1 001 575-850 595-1 475 967583 989 Besoin en fonds de roulement-5 257 575-5 803 208-5 921 653-5 578 910

14 14 Une vigilance nécessaire sur les comptes de tiers  l’évolution des créances  créances supérieures à deux ans au 31.12.2013 : 0,750 M€  créances non recouvrées datant de 2000 à 2012 au 31.12.2014 : 1 179 347,23 € soit + 58%. ■ la durée moyenne du crédit client Définition :(Créances clients/Chiffre d'affaire hors droits de scolarité)*365 numérateurSomme des cptes créditeurs 41 (sauf 412) et 463. dénominateurVentes et prestations (cptes 70) hors droits de scolarité (cpte 7061) ■ la durée moyenne du crédit Définition :(Créances clients+ autres créances/produits encaissables)*365 numérateurSomme des cptes créditeurs 41,44,463 dénominateurProduits encaissables (70+74) Le financement du cycle d’activité : le BFR

15 15 Une vigilance nécessaire sur les comptes de tiers Le financement du cycle d’activité : le BFR

16 16 Fonds de roulement Besoin de financement de l’exploitation Trésorerie nette = + La trésorerie

17 17 Le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie nette sont liés dans un rapport : FRNG - BFR = TN. La diminution de la trésorerie, parallèle ou non à celle du FRNG doit constituer une alerte. Indicateur : trésorerie / Charges décaissables / 365 Une dégradation de cet indicateur pourrait conduire l'établissement à ne plus être en mesure de répondre à ses obligations vis à vis des tiers. La trésorerie

18 18 Les soldes intermédiaires de gestion LE COMPTE DE RESULTAT 7 soldes sont identifiés… … pour comprendre les facteurs du résultat

19 Production vendue Production stockée ou immobilisée Subvention de fonctionnement Consommation en provenance de tiers Valeur ajoutée Dotations et reprises amort. et prov. Autres charges et produits exploit. Résultat d ’exploitation Impôts et taxes Charges de personnel Excédent d ’exploitation Résultat d ’exploitation Produits financiers Charges financières Résultat courant Prod. exceptionnels Charges exceptionnelles Résultat Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)

20 Production vendue Production stockée ou immobilisée Subvention de fonctionnement Consommation en provenance de tiers Valeur ajoutée Impôts et taxes Charges de personnel Excédent d ’exploitation Valeur ajoutée, Excédent brut d’exploitation (EBE)

21 Les évolutions des facteurs Stabilité des ventes et prestations Baisse des charges externes Les indicateurs de charges Evolution des subventions Progression des charges de personnels Le positionnement L’analyse financière : valeur ajoutée & EBE Amélioration de la valeur ajoutée

22 L’analyse financière : valeur ajoutée & EBE Les indicateurs de recettes Le positionnement

23 Production vendue Production stockée ou immobilisée Subvention de fonctionnement Consommation en provenance de tiers Valeur ajoutée Dotations et reprises amort. et prov.. Autres charges et produits exploit. Résultat d ’exploitation Impôts et taxes Charges de personnel Excédent d ’exploitation L’analyse financière : le résultat d’exploitation

24 L’analyse du résultat d’exploitation permet de déterminer la part prise par les charges et les produits calculés dans la constitution du résultat L’analyse financière : le résultat d’exploitation

25 Production vendue Production stockée ou immobilisée Subvention de fonctionnement Consommation en provenance de tiers Valeur ajoutée Dotations et reprises amort. et prov. Autres charges & produits exploit. Résultat d ’exploitation Impôts et taxes Charges de personnel Excédent d ’exploitation Résultat d ’exploitation Produits financiers Charges financières Résultat courant Prod. exceptionnels Charges exceptionnelles Résultat net comptable L’analyse financière : le résultat net comptable

26 Un indicateur : le taux de résultat Un positionnement :

27 Les rémunérations servies par l’établissement sont-elles soutenables? La masse salariale

28 Comprendre l’évolution de la masse salariale -Objectif : - comprendre les facteurs d’évolution - extrapoler les évolutions futures Période 2009 à 2012 : - charges sociales ; + 63% - salaires bruts : + 24% - autres rémunérations :+13% ( primes et heures complémentaires) - Une décélération sur tous les postes

29 Un outil : la méthode des écarts Méthode utilisée classiquement en gestion L’approche proposée est celle de l’analyse des écarts pour chacun des déterminants de la masse salariale. Objectif : Disposer d’une méthode, permettant d’analyser l’évolution de la masse salariale sur une période donnée.

30 Quantité PRIX QnQnQn+1 PnPn Pn+1 COUT n COÛTn+1 Un exemple : la variation de coûts de fabrication : Deux déterminants, les prix et les quantités

31 Quantité PRIX QnQnQn+1 PnPn Pn+1 COUT n COÛTn+1 Ecart Quantité Ecart Prix Ecart global= [(Qn+1- Qn) X Pn] + [ (Pn+1-Pn) X Qn+1]

32 ANNEE 2012ANNEE 2013 ETP INM moyen Valeur point Rémunération principale ETP 12Var. ETP 13 INM moy 12 Val point 12 Ecart variation ETP ETP 13 Var. INM moy 13 Val point 12 Ecart variation INM Masse ind. 13 Varia. point 13 Ecart Valeur du point L’écart est mesuré pour chacun des déterminants METHODE

33 ANNEE 2012ANNEE 2013 Rémunérations brutes cotisations Charges sociales Rémun. 12Var. Rémun. 13 Taux moyen 12 Une méthode similaire est appliquée pour les charges sociales Ecart global = ANNEE 2013 Rémun. 13 Variat. tx 13 Ecart variation rémun. Ecart variation taux

34 Exemple : les facteurs de variations La rémunération théorique : ETP x MI (masse indiciaire mensuelle moyenne) x VP L’écart constaté est lié aux reports INM (indice mensuel moyen) : MI / ETP Taux moyen de cotisation : total charges / rémunérations brutes

35 Exemple : les facteurs de variations et leur impact = (ETP n -ETP n-1) x INM n-1 x VP n-1 x 12= (INM n -INM n-1) x ETP n x VP x 12 = RP x variation du tx n = (RP n – RP n-1) x tx n-1

36 Exemple : les facteurs de variations et leur impact

37 37 Exemple : tableau récapitulatif du rôle joué par les déterminants de l’évolution de la MS (titulaires) ETPT Charges patronales Primes et indemnités INM moyen MCF60%30%5%7% PR69%33%5%-19% PRAG58%29%8%2% BIATSS A70%12%13%7% Rôle déterminant de l’augmentation des ETPT dans la croissance de la masse salariale des titulaires

38 La maîtrise des recrutements Exemple 2 La saturation des emplois et ses conséquences sur la masse indiciaire ETPTMasse indiciaire

39 quels sont mes projets ? Ces projets sont-ils soutenables quel impact sur mon fonds de roulement ? quel impact sur ma trésorerie ? La politique d’investissement

40 Dotations aux amortissements et provisions Amortissements et provisions nets de neutralisation RESULTAT Capacité d’autofinancement C.A.F L’épargne dégagée pendant l’exercice UN ENJEU MAJEUR : LA CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT (CAF) Différentes neutralisations amortissements et provisions Amortissements et provisions nets de neutralisation c’est à partir de l’épargne dégagée par l’établissement que les principaux financements ou cofinancements d’investissement pourront être envisagés

41 41 La CAF Un indicateur : le taux de CAF (CAF/ produits encaissables)

42 La CAF est peu maîtrisée

43 La CAF au cœur de la stratégie d’investissement Une politique d’investissement ? 2010 - 2013

44 La variation de la CAF doit être maîtrisée et projetée Exemple Hypothèses 10 050 0008 309 000 7 766 515 7 005 015CAF 350 000500 000 200 000 +10 Postes IATOS N + 1N + 2N + 3N + 4 Suppléments primes 616 000 Restruct. RH. EC Ouverture bât. FC 2 000 000GVT 2 %2 040 0002 088 0002 122 400 DGF + MS (+ 1% / an) 1 500 0001 515 000 1 545 5151 560 900 CAF N = 11 000 000 100 000

45 Hypothèse 1 –Subvention construction étalée sur 4 ans (0,5 - 6,5 - 6 et 2 M€ ) –Achèvement N+4 –Subvention maintenance de 3M€ par an Hypothèse 2 –Subvention construction étalée sur 5 ans (0,5 - 1 - 3 - 9 et 2 M€ ) –Achèvement N+4 – pas de subvention maintenance L’Université a élaboré un plan pluriannuel d’investissement décliné sur 4 axes : recherche, formation, maintenance, construction. Elle analyse l’évolution de son fonds de roulement à partir de 2 hypothèses. Projection pluriannuelle : la variation du fonds de roulement

46 _ = N + 1N + 2N + 3N + 4 1 500 000 2 500 000 5 000 0007 000 000 6 000 000 3 500 0009 500 0009 000 0005 000 000 PPI formation Schéma direct. Immob. Subv. Hypothèse 1 4 000 000 PPI recherche FRNG N = 20 000 000** 200 0005 000 000 9 000 000 2 000 000Construct. Centre FC 500 0001 000 0003 000 0009 000 000Subv. Hypothèse 2 CAF 22 850 00023 875 00019 957 51518 278 530FRNG hypothèse 1 19 850 000 11 475 000 1 557 5153 878 530FRNG hypothèse 2 ** les chiffres n’ont aucune base réelles : ils sont donnés à titre d’exemple 10 050 000 8 925 0008 382 515 7 621 015 Une (ou plusieurs) hypothèse(s) de subvention : la projection sur 4 ans permet de mesurer sur le montant du FRNG les effets conjugués d’une politique d’investissement et de mécanismes différents de subventionnement. Projection pluriannuelle

47 _ N + 1N + 2N + 3N + 4 3 500 000 9 500 000 9 000 000 5 000 000Flux subv. hypothèse 1 10 700 000 17 500 000 21 500 000 14 500 000Flux investissements Tréso N = 15 000 000** 500 000 1 000 000 3 000 000 9 000 000Flux Subv. hypothèse 2 CAF 19 950 000 22 975 000 18 167 515 14 288 530Trésorerie hypothèse 1 16 950 000 11 475 000 657 515 788 530Trésorerie hypothèse 2 ** les chiffres n’ont aucune base réelles : ils sont donnés à titre d’exemple 10 050 000 8 925 000 8 382 515 7 621 015 De même, une (ou plusieurs) hypothèse(s) de subvention : la projection sur 4 ans permet de mesurer sur le montant de la trésorerie les effets conjugués d’une politique d’investissement et de mécanismes différents de subventionnement. Les prévisions de trésorerie Créances - 100 000 + 200 000 + 1 000 000 + 2 000 000 - 500 000 - 1 000 000Dettes 1 000 000 - 500 000 - 1 000 000Dont LABEX

48 quels sont les leviers ? L’établissement dispose-t-il de marges de manœuvre ? La stratégie d’établissement

49 Il introduit une rupture culturelle et technique dans les pratiques budgétaires actuelles :  Travail sur des grands agrégats et plutôt sur un mode descendant  Une approche plus économique que strictement comptable et budgétaire  Une réflexion économique en lien avec la stratégie La construction budgétaire actuelle Une démarche pluriannuelle  Agrégations successives, du plus fin vers le budget global, des CR puis composantes vers l’établissement dans sa globalité  Une approche plutôt comptable et budgétaire  Une fonction : répartir des enveloppes budgétaires La cartographie des activités Outil de réflexion : le processus de l’allocation de moyens est analysé dans un cadre plus large que celui de la répartition des crédits de fonctionnement.

50 Le périmètre recouvre l’ensemble des moyens alloués par des mécanismes explicites ou par des décisions implicites quelquefois historiques : emplois et masse salariale, investissements. Ces données budgétaires sont rapprochées d’autres données qui caractérisent l’activité ; l’objectif est à la fois de décrire les conditions de l’équilibre global de l’université mais aussi les spécificités de situations des composantes ou groupes de composantes La présentation de la répartition des ressources a pour but d’éclairer la problématique de l’allocation des moyens en mettant en évidence des enjeux stratégiques, les niveaux d’arbitrages de la politique d’investissement et sa dimension pluriannuelle. La cartographie des activités

51 Il s’agit d’identifier les activités caractéristiques de l’établissement et de les exprimer au travers d’indicateurs. Ces indicateurs doivent permettre d’apprécier des macro-coûts, d’analyser le degré de relations liant les charges et les produits à une évolution voulue ou subie de l’activité. La stratégie de l’établissement s’exerçant généralement sur les deux missions principales de recherche et de formation, la démarche proposée est centrée sur ces deux activités. La cartographie des activités

52 Autres activités - Fonctions support - Bibliothèque - International,.. - Logistique immobilière Ventilation des activités (exemple) Université La définition des activités RECHERCHE -Vie & santé - SHS - SPI -Sciences,..  FORMATION -Droit -SHS -Sciences -IUT,..  

53 Périmètre d’observation DEG LLSH Sciences et techniques Sciences de l’ingénieur Ressources spécifiques Droits universitaires Formation continue Autres ressources Dépenses spécifiques Masse salariale enseignants Heures complémentaires Masse salariale IATOS directe Autres dépenses directes de fonctionnement Indicateurs de dépenses et recettes Charge d’enseignement Nombre d’étudiants Nombre d’enseignants (en ETP) La formation  Ces périmètres peuvent être des regroupements de composantes (UB ou CF) La DGF, objet de la politique de répartition de l’établissement, n’est pas prise en compte

54 Périmètre d’observation Droit, gestion LLSH Vie et santé Sciences et techniques Ressources spécifiques ANR PCRD Contrats industriels Dépenses spécifiques Masse salariale E.C. Masse salariale IATOS directe Autres dépenses directes de fonctionnement Indicateur de dépenses et recettes Nombre de chercheurs en ETP La recherche 

55 Exemple : la cartographie distingue deux domaines d’activité…...et un bloc support et pilotage (dénommé établissement) Activités et bloc support et pilotage

56 Les ressources et les dépenses qui ne sont pas affectées dans des périmètres spécifiques forment un bloc support et pilotage. Ce bloc dégage une marge qui, d’une part couvre les besoins de financement des activités, et d’autre part contribue à la CAF. RECHERCHE Ressources spécifiques _ Dépenses spécifiques = Besoin de financement Recherche FORMATION Ressources spécifiques Dépenses spécifiques Besoin de financement Formation = _ Ressources Etablissement DGF Masse salariale Etat Autres ressources propres Marge positive Etablissement Dépenses Etablissement Rémunérations EC Rémunérations BIATOS Documentation Fluides Maintenance Autres dépenses de fonctionnement _ Capacité d’autofinancement Dotations Identifier ses marges

57 La cartographie des activités La marge positive de l’établissement est affectée à chaque secteur : le solde constitue la CAF ( l’épargne affectée à l’investissement) La marge négative représente le besoin en ressources de l’activité et donc l’allocation réelle de ressources

58 - L’activité formation génère 47 % des dépenses directes et 59% du besoin de financement - L’activité de recherche génère 32 % des dépenses et 35% du besoin de financement - L’activité de documentation est à l’origine de 4 % du besoin de financement - L’activité vie étudiante concerne 2 % des besoins de financement Un exemple : l’université de Plassans Deux missions principales : enseignement et recherche

59 - Pour 100 € de ressources de l’Etat, l’université ajoute pour son fonctionnement 19 € dont près de 5 € sont versés par les collectivités. - L’activité formation génère 33 % des recettes directes (36% avec la vie étudiante). - L’activité de recherche génère 41 % des recettes directes. Les deux missions principales sont génératrices de ressources complémentaires

60 La cartographie de la formation fait ressortir des besoins de financement contrastés. Les activités de formation s’organisent en pôles

61 Les recettes directes sont faibles et variables d’une composante à l’autre La cartographie de la formation Les écarts de dépenses entre les composantes varient dans une fourchette de 117 % (sans qu’il y ait de lien entre les composantes qui génèrent le plus de recettes et celles dont les dépenses par étudiant sont les plus importantes)

62 Bénéficie de 36,26 htd Est entouré par 6,97 enseignants pour 100 étudiants Génère 2337,40 € de dépenses directes Son heure d’enseignement revient à 133,00 € Dispose de 10,59 m² en formation Génère un besoin de financement de 5015 € Paye un droit moyen de 122 € Un étudiant du domaine Sciences de l’ingénieur Bénéficie de 15,72 htd Est entouré par 5,44 enseignants pour 100 étudiants Génère 337,74 € de dépenses directes Son heure d’enseignement revient à 186,00 € Dispose de 3,75 m² en formation Génère un besoin de financement de 3257 € Paye un droit moyen de 95 € Un étudiant du domaine LLSH Bénéficie de 24,26 htd Est entouré par 9,71 enseignants pour 100 étudiants Génère 699,90 de dépenses directes Son heure d’enseignement revient à 193,00 € Dispose de 6,82 m² en formation Génère un besoin de financement de 5497 € Paye un droit moyen de 122 € Un étudiant du domaine Sciences et techniques Bénéficie de 15,32 htd Est entouré par 3,20 enseignants pour 100 étudiants Génère 747,22 € de dépenses directes Son heure d’enseignement revient à 132,40 € Dispose de 2,68 m² en formation Génère un besoin de financement de 2162 € Paye un droit moyen de 129 € Un étudiant du domaine DEG La cartographie des formations les étudiants

63 Encadre 14 étudiants Coordonne 243H au-delà de son service Est entouré par 0,40 BIATSS en formation 0,16 BIATSS en recherche Génère en ressources propres 17 157 € en formation 25 385 € en recherche Un enseignant du domaine Sci. de l’ingénieur Encadre 18 étudiants Coordonne 62,5H au-delà de son service Est entouré par 0,23 BIATSS en formation 0,13 BIATSS en recherche Génère en ressources propres 2 079 € en formation 3 652 € en recherche Un enseignant du domaine LLSH Encadre 10 étudiants Coordonne 65H au-delà de son service Est entouré par 0,24 BIATSS en formation 0,16 BIATSS en recherche Génère en ressources propres 2 835 € en formation 25 385 € en recherche Un enseignant du domaine Sci. et techniques Encadre 31 étudiants Coordonne 198H au-delà de son service Est entouré par 0, 38 BIATSS en formation 0,07 BIATSS en recherche Génère en ressources propres 10 711 € en formation 6 035 € en recherche Un enseignant du domaine DEG les enseignants La cartographie des formations

64 L’importance du pôle sciences et technique mis en évidence Les activités de recherche s’organisent en pôles qui peuvent différer de ceux de la formation

65 Le pôle des sciences et technique est soutenu par les organismes

66 Des situations contrastées

67 Plusieurs niveaux d’arbitrage Après couverture des besoins de financement générés par ses activités, l’université dégage une capacité d’autofinancement de 2,735 M€. Cette épargne dégagée sur son activité constitue un niveau d’arbitrage nécessaire pour mener une politique d’investissement.

68 La cartographie donne une représentation financière des scénarios en débat au sein de l’établissement et permet d’en anticiper les conséquences financières notamment sur la capacité d’autofinancement (CAF) et le niveau du fonds de roulement. _ La variation de la CAF, qui doit être anticipée et maîtrisée, est un élément déterminant de la stratégie d’investissement de l’université : c’est à partir de l’épargne dégagée par l’établissement que les principaux financements ou cofinancements d’investissement pourront être envisagés. La CAF : outil de la stratégie d’investissement

69 Le financement des investissements La politique d’investissement de l’université, financée pour plus de la moitié sur fonds propres, est fortement axée sur sa recherche et plus spécifiquement sur la recherche en sciences et sciences pour l’ingénieur. La part des investissements immobiliers paraît faible compte tenu des besoins observés.

70 L’interprétation des données de la cartographie dépend étroitement de la qualité du système d’information. La cartographie ne prend son sens que si elle est complétée avec d'autres données et indicateurs (l’évolutions des effectifs, les charges d’enseignement, l’enquête fonction pour les BIATSS, etc.. ). Elle suppose un travail de réflexion qui ne se limite donc pas au service financier. Ce n'est qu'un outil, proposé aux équipes de direction, permettant de donner une autre vision de l’établissement et de ses modes de répartition, et qui doit déboucher sur le questionnement, l'inflexion de ses stratégies et aider à dégager quelques enjeux à forts impacts économiques pour les traduire en actions. IL faut noter…

71 En guise de conclusion : les exigences du pilotage financier Le métier de DAF a changé. Les mécanismes budgétaires s’apprécient d’abord au niveau global de l’établissement. Ils doivent permettre d’adapter le niveau du budget aux possibilités financières réelles de l’établissement. Pour cela, il est nécessaire pour le DAF – au-delà de ses fonctions traditionnelles d’animation des équipes financières et de technicien budgétaire et financier - de disposer et de mettre à disposition des équipes dirigeantes, des instances et des composantes des instruments d’analyse et des outils de restitution et de valorisation au sein de l’établissement. Ces outils sont au cœur de la définition de la stratégie de l’établissement.