Jean-Claude Usunier 2004 Marketing International Chapitre 3 Les stratégies de marketing international.

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1 Jean-Claude Usunier 2004 Marketing International Chapitre 3 Les stratégies de marketing international

2 Jean-Claude Usunier 2004 1. Les fondements de l’analyse stratégique internationale 1.1. Le marketing international : une remise en cause du modèle Ricardien de l’avantage comparatif (séance 1) Absence de droits de douane et d’obstacles non tarifaires (il y a des barrières à l’échange) Rendements d’échelle constants (ils sont croissants) Identité des goûts et préférences des consommateurs Produits identiques quelque soit le pays (ils ne le sont pas) Le marketing international lève toutes ces hypothèses, non pas pour faire une théorie de l’échange international mais pour proposer des solutions contextualisées au problème de l’expansion globale des firmes multinationales Avantage des firmes  de l’avantage des nations

3 Jean-Claude Usunier 2004 1.2 Les logiques économiques de l’internationalisation des firmes : échelle et expérience

4 Jean-Claude Usunier 2004 L'impérieuse nécessité des économies d'échelle l Les effets d'expérience facilitent la compétitivité par : - les économies d'échelle - l’apprentissage (learning curve) - les améliorations technologiques (analyse de la valeur) l La taille d’une firme automobile ; 1939 : 100.000 véhicules 1960 : 500.000 / 1970 : 1.000.000 / 1980-1990 : 2.000.000 => 2000 et au delà : 5.000.000 ? => d’où la nécessité absolue d'aller (bien) au delà de son marché national => marché global l Limites de la grande taille : - tous les produits ne présentent pas les mêmes effets d'expérience ou de taille (ex : fromage) de nouvelles techniques de production permettent d'atteindre des tailles économiques plus faibles - les coûts bas ne sont pas le seul avantage compétitif - la taille n'implique pas nécessairement l'expérience

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6 Taille Mondiale : Le cas Fenwick l Fenwick = chariot élévateur 4.000/an (toutes tailles/toutes énergies) l Toyota : 35.000 / an Avec des économies de champ (moteurs) l Concurrent qui s'en tire : 20.000 sur un marché mondial de 200.000 => part de marché mondiale = 10 % l Balkancar (Bulgarie), 70.000 => la taille mais pas l'expérience (pb de retour d'information) l Finalement Fenwick (F) a été racheté par Linde (D)

7 Jean-Claude Usunier 2004 1.3 Les théories de l'internationalisation de la firme (séance 3) On cherche à expliquer : - (1) L'émergence de firmes multinationales - (2) Pourquoi les firmes s'implantent sur certains marchés nationaux plutôt que d’autres ? - (3) Pourquoi elles choisissent certaines formes d'implantation plutôt que d'autres : FDI (foreign direct investment /exportation/accords de licence/ etc. ? - (4) Comment elles essaient de coordonner et de contrôler les différentes dimensions de leurs activités internationales ?

8 Jean-Claude Usunier 2004 Quelques interrogations de base pour la firme internationale Questions fondamentales : - où situer la production (sourcing) ? - faut-il investir localement ou travailler par un intermédiaire ? - quels sont les marchés qui doivent être attaqués en priorité ? - Comment coordonner les activités internationales et s’orga- niser de manière optimale ?

9 Jean-Claude Usunier 2004 FOREIGN OPERATION METHODS How Agents, subsidiaries, licensing, franchising, management contracts... MARKETS Where political/cultural/ physical distance differences... SALES OBJECTS What goods, services, know-how systems Organizational Capacity ORGANIZATIONAL STRUCTURE Export department International division PERSONNEL International skills and experience; traning... FINANCE Dimensions of Internationalization

10 Jean-Claude Usunier 2004 1.4 Les théories de l’internationalisation de la firme: Principales contributions La firme est principalement « poussée » à s'internationaliser par une série de facteurs : -la recherche d’économies d’échelle qui pousse l’entreprise vers des aires de marché plus vastes -le Cycle de Vie International du Produit (R. Vernon, 1966) qui impose de déplacer les opérations en fonction des phases de vie du produit -une approche stratégique plus classique : l'approche concurrentielle La forme de la concurrence varie suivant les industries et permet de rester un acteur local ou oblige à devenir un global player => Industries multidomestiques et industries globales (Porter, 1986) - l’optimisation de la chaîne de valeur oblige à configurer les activités au plan international (Porter, 1986) S'internationaliser est douloureux !

11 Jean-Claude Usunier 2004 Volume des ventes dans le pays d’origine Stades du cycle de vie du produit Lancement et croissance Phase 1 Phase 2Phase 3 MaturitéDéclin Point de force dans le marketing mix Nouveauté du produit Distribution promotion publicité Prix Facteurs expliquant le sta- de d'internationalisation Stade de développement international Avance technologique liée à un effort préalable de recherche et dévelop- pement Exportation depuis le pays d'origine Apparition de concur- rents à l'étranger Production à l'étranger Recherche de la source d'approvisionnement la moins chère Production dans les pays à bas salaires et réexporta- tion vers le pays d'origine Adapté de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise Le Cycle de Vie International du Produit (R. Vernon, 1966)

12 Jean-Claude Usunier 2004 Figure 3-1 : Le cycle de vie international du produit en fonction de l ’évolution de la demande et du lieu de production Source : adapté de R. Vernon (1966), p. 199. Ventes dans le pays d’origine de l’innovation Production B Consommation B Production A Production C Consommation C Consommation A

13 Jean-Claude Usunier 2004 La vue de Michael Porter 1/ Vue de stratégie préventive et réactive, centrée sur la pression concurrentielle, le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients et fournisseurs et la pression des produits de substitution 2/ Industries globales : concurrence ouverte au plan mondial à cause de l'absence de barrières réglementaires, des opportunités d'effets d'expérience, de l’homogénéité du comportement du consommateur entre pays, de la quasi-absence de barrières de marché, et de la relative faiblesse des coûts de transport, de douane et des obstacles non-tarifaires 3/ Industries multidomestiques : marchés fragmentés mais la concurrence internationale existe ; elle se joue par marché national (ex: pharmacie) - Le fait que le produit, le comportement du consommateur, ou d’autres éléments du marketing mix (en particulier distribution) dépendent de la culture (culture-bound) augmente la « multidomesticité » - Il existe un continuum du strict global au multidomestique absolu - Evolution vers la globalisation des industries multidomestiques (GATS) - Localisation optimale de la "chaîne de valeur"

14 Jean-Claude Usunier 2004 Figure 3-2 : La carte de Porter Concurrents du secteur Rivalité entre les firmes existantes Entrants potentiels Clients Produits de remplacement Fournisseurs Menace des produits ou services de remplacement Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Source : Porter (1986), P 15.

15 Jean-Claude Usunier 2004 Les cinq forces de Porter Secteur professionnel Rivalité entre les firmes du secteur Menace d’entrée de nouveaux concurrents Position de force des fournisseurs Position de force des clients Le nouvel entrant peut être client Menace d’arrivée des produits de substitution

16 Jean-Claude Usunier 2004 Figure 3-3 : La chaîne-type de valeur Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Produ- ction Logistique externe Commer- cialisation et vente Services Activités de soutien Activités principales Source : Porter (1986), p. 53

17 Jean-Claude Usunier 2004 La bière : Une industrie entre multidomestique et global

18 Jean-Claude Usunier 2004 Des facteurs internes poussent aussi la firme à s’internationaliser : - La capacité à économiser des coûts de transaction par rapport au marché ; hiérarchie versus marché (Coase, Hymer, Williamson). - L’entreprise en intégrant des intermédiaires (ex./ rachat d'un agent et transformation en filiale commerciale ; filialisation d’un sous-traitant étranger) et en coordonnant l’organisation internationale peut générer des économies de coûts importantes par rapport à une solution' tout marché' - L’entreprise va essayer d’internaliser ses avantages compétitifs (FSA, Firm specific advantages) pour les protéger

19 Jean-Claude Usunier 2004 Théorie éclectique de la production internationale (Dunning) Explique le FDI (Foreign direct investment) dans une perspective d'internalisation des avantages compétitifs - Firm specific advantages : actifs spécifiques à la firme tangibles et intangibles (technologie, brevets, marques, savoir-faire d’organisation et de marketing, etc.) - Location-specific advantages : avantages externes liés aux marchés et pays d'implantation (ressources, matières premières, coût de main d’œuvre, etc.) - la firme fait ses choix d’internationalisation en maximisant le transfert et la protection des FSAs et en utilisant les CSAs.

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21 2. Implications pour la stratégie de marketing international

22 Jean-Claude Usunier 2004 DIAGNOSTIC INTERNE Forces et faiblesses / Compétences distinctives-manquantes face à l’internationalisation Degré de maîtrise des facteurs clés de succès (ce que je peux faire) Evaluation des atouts de l’entreprise sur le marché Evaluation de l’attrait du marché Facteurs clés de succès (ce qu’il faudrait faire) DIAGNOSTIC EXTERNE (Opportunités et risques de l’internationalisation) Figure 3-4 : La démarche d’analyse stratégique internationale Capacités, ressources, modes de fonctionnement Macro-environnements internationaux DIAGNOSTIC GLOBAL Au niveau du segment stratégique (marché étranger, secteur d’activité) STRATEGIES de MARKETING INTERNATIONAL Où / quand ?Quoi ?Comment ? Choix de paysChoix de couples- produits-marchés Choix du mode d’organisation locale Gestion du portefeuille de pays, d’activités, de modes de présence locale

23 Jean-Claude Usunier 2004 Diversification totale Mondialisation Diversification des couples produits- marchés Diversification géographique Figure 3-5 : Le périmètre des activités marketing internationales en termes de couples produits-marchés / pays + +- - Diversification géographique Diversification de l’offre Double concentration

24 Jean-Claude Usunier 2004 2.1. Exemple: Naissance du groupe Danone Charles Gervais : production de fromage frais en Normandie dès la moitié du 19ème siècle. En 1850, création du « petit-suisse » (rapide renommée). Développement du réseau de distribution afin de pouvoir en livrer dans le reste de la France. Atteinte de l'Allemagne en 1920 (Gervais fonda une société à Cologne). Isaac Carasso créa en 1919 le premier yoghourt Danone car beaucoup d'enfants souffraient d'infections intestinales à Barcelone. Le produit vendu au départ exclusivement en pharmacie. Carasso adressa des échantillons aux médecins afin que ceux-ci prescrivent le produit à leurs patients. Réfrigérateurs pas courant à l’époque : des camions distribuaient les yoghourts chaque matin à leurs clients. Dès 1923 : des glaciaires distribuées aux dépositaires Danone pour assurer une première chaîne du froid.

25 Jean-Claude Usunier 2004 Naissance du groupe Danone (suite) Daniel Carasso reprit le flambeau. Production du yoghourt Danone en France dès 1929 dans un petit atelier, en utilisant la même stratégie de vente que son père. Le fils prodige se démarqua très rapidement de ses concurrents : vente de son produit dans des pots en porcelaine marrons et sollicitation de la plus grande agence de publicité de l'époque, l'agence Damour (contrats de Citroën et Palmolive). 1930 : première affiche avec slogan: "Délicieux, sain, le yoghourt Danone est le dessert des digestions heureuses!« Première usine inaugurée en 1932 à Levallois. 1937 : yoghourt à base de confiture de fruits, Dany, fut lancé sur le marché. 2ème Guerre Mondiale : Daniel Carasso, d’origine juive, fut obligé de fuir l'Europe. Entreprise confiée à Lafont pour la France et Portobella pour l'Espagne. Arrivée à New York en 1941 : légalement impossible de créer une nouvelle société. Rachat d’une fabrique de yoghourts créée par des Grecs. 1942 : création de Dannon Milk Products Inc. Retour en France en 1945 : modernisation de ses équipements. 1953 : création du yoghourt aromatisé (à base de vrais fruits). 1958 : deuxième usine construite en région parisienne. 1959 : Cession de son entreprise américaine au groupe Beatrice Foods.

26 Jean-Claude Usunier 2004 Naissance du groupe Danone (suite) 1958 : début de la collaboration entre Gervais et Danone. Mise à disposition des dépôts de Gervais pour Danone. Filiale commune pour conquérir le marché belge (Danone Extension Belge). Début des années 60 : mise en commun des réseaux de distribution. 1962 : création de deux filiales communes : Midi Frais dans le Sud et l'Armoricaine de Produits Frais en Bretagne. 1964 : troisième filiale fondée (Nord Frais). 1967 : accord entre les deux leaders signé => Naissance de Gervais Danone. Objectif principal devint la diversification dans le domaine des produits frais non laitiers. Prise de contrôle de de Lhuissier en 1968 (conserves de charcuterie), de Milliat Frères en 1969 (pâtes alimentaires et plats cuisinés), des conserveries Petijean et de la société Régia Panzani en 1970. => Danone premier producteur de pâtes en France. 1973 : fusion de BSN et de Gervais Danone => premier groupe alimentaire français. Gervais Danone s'intéressa à cette opération car elle y voyait une possibilité d'accélérer son développement déjà conséquent en Europe et dans le monde. Pour BSN, il s'agissait d'une opération de croissance externe considérable qui lui permettait de pénétrer de nouveaux marchés et de grandir fortement dans l'alimentaire. L'activité du Groupe se centrait alors sur les pâtes, les plats cuisinés, les produits frais et les boissons.

27 Jean-Claude Usunier 2004 Evolution du groupe Danone jusqu’en 1994 Dès 1973 : la crise marqua toutes les entreprises françaises. BSN Gervais Danone décida de réagir en changeant de stratégie. Importante restructuration des activités verrières. Entre 1973 et 1979, fermeture de nombreux fours et filialisation de certains départements, tels que celui de la gobeleterie. 1979 : cession des activités de verre plat. Désengagement total de ce secteur en 1981 avec la cession de Boussois. Focus du groupe sur l'alimentaire. A cette époque, chiffre d'affaires : 16.5 milliards de francs. Début années 80 : extension des activités en Europe, poursuite de la stratégie de concentration sur l'alimentaire et les boissons. Intérêt en priorité pour les pays offrant les plus grandes possibilités de développement (faible concentration des chaînes de super et d'hypermarchés), c'est-à-dire l'Italie et l'Espagne. Rachats, partenariats, joint-ventures, BSN Gervais Danone multiplia les acquisitions de sociétés locales dans ses métiers traditionnels et dans ses nouveaux métiers (confiserie, sauces et condiments). Devint omniprésente en Europe du Sud mais aussi en Angleterre et en Allemagne. 1980 : premier accord conclu avec le Japon sous la forme d'une joint-venture avec Ajinomoto. 1981 : groupe reprit possession de Dannon Milk Products Inc. A cette époque, Antoine Riboud voulait faire de Danone le Coca-Cola français.

28 Jean-Claude Usunier 2004 Evolution du groupe Danone jusqu’en 1994 Janvier 1983 : BSN et Gervais Danone dissocièrent leurs noms. Le second se dota en juin 1984 d'une nouvelle identité visuelle et de la devise suivante: "la maîtrise de la qualité au quotidien". 1986 : le Groupe acquit General Biscuit et sa célèbre marque LU, société présente en Allemagne, Belgique, France, Hollande et Italie. Cette absorption marqua son entrée dans l'industrie du biscuit qui était en forte expansion. 1989 : BSN Gervais Danone compléta son portefeuille de marques de biscuits avec l'acquisition des filiales européennes de Nabisco: Belin en France, Jacob's en Grande-Bretagne et Saiwa en Italie. En moins de 20 ans, la politique européenne de l’entreprise avait fait d’elle le troisième groupe alimentaire en Europe et le premier en France, Allemagne, Belgique, Espagne, Italie, Luxembourg et Portugal. Parallèlement, BSN Gervais Danone conclut un accord de joint-venture dans les produits laitiers en 1987 avec la municipalité de Canton en Chine, puis prit des participations en 1989 dans la société Britannia en Inde et dans la société Griffin's en Australie. Cette année-là, son chiffre d'affaires s'élevait à 48.7 milliards de francs.

29 Jean-Claude Usunier 2004 Evolution du groupe Danone jusqu’en 1994 Novembre 1989 : chute du mur de Berlin => nouveau marché en Europe : BSN Gervais Danone envoya des équipes dans les ex-pays de l'Est pour explorer les possibilités d'implantation en commençant par les Produits Laitiers Frais, les biscuits et les eaux minérales. Exportation depuis l'Europe Occidentale mais très rapidement besoin de produire sur place. Le groupe conclut des accords de joint-venture avec des laiteries locales et prit possession d'entreprises existantes, comme les biscuitiers Cokoladovny (en partenariat avec Nestlé) en République Tchèque et Bolshevik en Russie. Parallèlement à cette extension vers l'Est, l'acteur agro-alimentaire consolidait son implantation à l'Ouest en prenant le contrôle de plusieurs sociétés dans le biscuit (Papadopoulos en Grèce, W&R Jacob en Irlande) et les eaux minérales (Volvic et Mont Dore en France). Le groupe reprit également possession de la société Danone SA en Espagne, spécialisée dans les produits laitiers frais. Dès 1990 : stratégie de consolidation des positions acquises, de développement des synergies en Europe occidentale et d'entrée sur des secteurs en croissance. L'acquisition ou la prise de contrôle de sociétés d'Europe de l'Est ainsi que de marques internationales (Volvic en France et San Miguel (bières) en Espagne) permirent à BSN Gervais Danone de débuter un développement hors de l'Europe occidentale. L'Asie, l'Amérique Latine et l'Afrique du Sud furent d'abord conquis par l'exportation, mais dès 1993, les acquisitions et joint-venture prirent le dessus.

30 Jean-Claude Usunier 2004 Evolution du groupe Danone jusqu’en 1994 Pour mener à bien son développement, le groupe manquait d'un atout essentiel: un nom porteur. BSN devint Danone en 1994, symbolisé par l'enfant à l'étoile. Le groupe bénéficiait par ce biais de la puissance de se principale marque, connue sur tous les continents, produite dans trente pays et représentant près du quart de son chiffre d'affaires. Danone, marque ombrelle du groupe, servit dès lors d'étendard et devint le lien entre ses diverses familles de marques: produits frais, biscuits, eaux minérales et aliments infantiles furent désormais eux aussi vendus sous ce nom universel.

31 Jean-Claude Usunier 2004 Evolution récente du groupe Danone 1996 : Antoine Riboud céda la place à son fils Frank, entré dans le groupe en 1980 comme contrôleur de gestion chez Panzani. Décida de restructurer la stratégie de Danone et de recentrer les activités sur trois métiers à vocation internationale: les produits laitiers frais, les boissons et les biscuits. Les trois marques leaders devant être portées au premier plan furent Danone, Evian et LU. Le chiffre d'affaire atteignit cette année-là 83.9 milliards de francs. 1997 : le Groupe commença à céder ses activités d'épicerie, de confiseries, d'emballage et de brasserie (William Saurin, Amora, Liebig, Carambar...) => concentration des ressources financières et des moyens humains sur les trois métiers. Opération de recentrage se finalisa en 1999. Ayant renforcé sa présence en Pologne, en Colombie, en Tunisie, au Maroc, au Brésil, en Argentine, aux Etats-Unis et en Turquie, Danone devint le numéro un mondial des produits laitiers et des biscuits sucrés et le numéro deux mondial des eaux minérales. En l'an 2000, l'objectif était de réaliser 40 milliards de chiffre d'affaires uniquement sous la marque Danone contre 25 en 1997. 2000 : le groupe Danone était devenu un groupe de dimension mondiale capable de rivaliser avec les plus grands. 38% de son chiffre d'affaires hors d'Europe Occidentale. Recentrage des activités se poursuit encore aujourd’hui.

32 Jean-Claude Usunier 2004 Structure organisationnelle d’ABB Jusqu’en 2001 : structure géographique, siège central à Zürich avec fonction de supervision. Chaque pays était une entreprise indépendante. Maintenant, siège de Zürich a une mainmise effective sur l’organisation. Le siège d’un pays ne dispose plus du contrôle opérationnel ni de la responsabilité des centres d’affaires du pays.

33 Jean-Claude Usunier 2004 3. Les stratégies de marketing international

34 Jean-Claude Usunier 2004 Figure 3-6 : Les différentes phases du développement marketing international Orientation nationale Quand ? Où ?Comment ? Rechercher des économies d’échelle : communication distribution Développer le potentiel : offre existante offre nouvelle Pays 1Pays 2 Pays 3Pays 4 Rationaliser à l ’échelle globale : coordination marketing inter-pays / inter-régions intégration multifonctionnelle (marketing, approvisionnement, production…) Allocation des ressources dans le cadre de la croissance du portefeuille global Diversification géographique Degré de globalisation de la stratégie marketing internationale Pré-internationalisationPénétration initialeExpansion internationale des marchés locaux Expansion multinationale globale Source : adapté de Douglas et Craig (1989).

35 Jean-Claude Usunier 2004 Figure 3-7 : Le BCG appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations internationales Marchés VedettesMaintenir une position de leader Asie Amérique Latine Marchés DilemmesInvestir ou abandonner Marchés Vache à laitRentabiliser Marché domestique Marchés Poids mortsAbandonner ou maintenir sans investissement Marchés traditionnels - + + Utilisation des liquidités Génération de liquidités Cycle du succès Faible Fort Taux de croissance du marché La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays. Forte Part de marché relative -

36 Jean-Claude Usunier 2004 Figure 3-8 : McKinsey appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations internationales Marchés stratégiquesmaintenir, investir États-Unis Japon Allemagne Marché domestique Marchés tactiques surveiller, rentabiliser Marchés perdants désengagement Forte Faible ModéréeFaible Modérée Forte Attractivité du pays La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays. Europe Centrale Maîtrise des FCS

37 Jean-Claude Usunier 2004 Tableau 3-1 : Avantages comparés de la stratégie d'offre internationale standardisée versus adaptée Avantages de la StandardisationAvantages de la Localisation - Simplification des décisions-Possibilités d'une plus grande part de marché - Facilité de mise en œuvre-Accroît la probabilité de réachat - Produit physique uniforme-Nécessité réglementaire - Image de marque mondiale uniforme - Service consommateur cohérent et homogène - Meilleur contrôle qualité -Flexibilité tarifaire -Flexibilité de production (possibilité de varier quantité et qualité à travers les marchés) - Facilite le reporting-Meilleure identité locale du produit -Communication plus signifiante localement - Pas de doublons - Limite la fragmentation des marchés -Automatisation qui permet l'adaptation de séries courtes à moindre coût (économies d'échelles par différenciation modulaire ou terminale) - Élimine la confusion parmi les employés, les distributeurs, les consommateurs -Utilise la fragmentation croissante des marchés - Efficacité opérationnelle due aux économies (coût de production, marketing et légaux inférieurs) -Convient aux produits culture-bound - Convient aux couples produits - marchés transnationaux mondiaux et aux cibles mobiles - Convient aux produits "culture-free"

38 Jean-Claude Usunier 2004 3.1 Adaptation ou standardisation des produits: Débat clé en Marketing International -Thèse de Levitt (1983) sur la globalisation des marchés => Standardiser autant que possible (et beaucoup peut être fait!) -Autour d’une offre de base pour un produit standard à travers le monde, des entreprises globales comme Coca-Cola ou McDonald’s procèdent à des adaptations, si nécessaire. -Dans des industries globales offrant plus de possibilités de forte standardisation, les entreprises qui répondent en standardisant leur offre démontrent une plus grande performance -Dans une industrie particulière (pour des firmes ayant des marchés mondiaux et des possibilités de standardisation similaires), les firmes qui adaptent le plus leur offre auront une meilleure performance (Samiee & Roth, 1992) Une approche concrète fondée sur les attributs du produit - Une approche concrète fondée sur les attributs du produit

39 Jean-Claude Usunier 2004 1. Attributs physiques (taille, poids, couleur, etc...). La standardisation de ces attributs offre des possibilités d’économies d’échelle substantielles lors de la production 2. Attributs liés au service : ils sont relativement difficiles à standardiser. La prestation de service diffère de façon conséquente : la plupart des services sont offerts en relation directe avec les consommateurs locaux 3. Attributs symboliques : ils sont le plus souvent l’élément interprétatif des attributs physiques + nom de marque + origine du produit. Les attributs physiques affectent la décision entre adaptation ou standardisation d’une façon assez ambiguë. Les consommateurs ont des attitudes mélangées : une préférence pour des biens domestiques liée à une attitude nationaliste co-existe souvent avec un penchant, et parfois même une fascination, pour des cultures et des produits étrangers. Les demandes de symboles nationalistes et identitaires vont s’entremêler avec les deman- des de symboles d’exotisme, lorsque la firme abordera la question de l’adaptation ou de la standardisation des attributs symboliques. (voir chapitre 5)

40 Jean-Claude Usunier 2004 3.2 Qu’est-ce qu’un produits? Différents niveaux d’attributs (exemples) Une Voiture : -Acier, plastique, longueur, poids, etc... -Transport de N personnes avec une certaine consommation d’essence et un certain, niveau de confort et X kilomètres sans refaire le plein -Luxueuse, économique, dynamique, sportive... Un Parfum : -Base physique: essence extraite de fleurs, fruits, bois, épices, essences animales -Pour parfumer, cacher des odeurs, etc.. -Féminin/Masculin, Jeune/Vieux, etc.. Attributs Physiques Attributs de Service Attributs Symboliques

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42 Attributs Physiques -Adaptations obligatoires : climat, tailles habituelles et packaging pour les marchés locaux, standards techniques, règles d’hygiène et de sécurité, différences dans les goûts et les préférences des consommateurs -Tendance vers la standardisation internationale : CEN, CENELEC, ETSI et ISO -Nouvelles méthodes de production permettant un meilleur compromis entre adaptation pour un marché et des opérations de production à grande échelle: - différents produits partageant des composants ou modules communs - différenciation retardée - design international du produit à la base (très en amont)

43 Jean-Claude Usunier 2004 3.3 Attributs de Service -Difficile de standardiser le service -Différences locales dans les conditions de délivrance du service -Limites des possibilités d’économies d’échelle pures -Un réel potentiel pour les effets d’apprentissage (=> l’exportation à l’international du savoir-faire de service est un élément clé) -Certains éléments du processus de délivrance du service varient d’un pays à l’autre: Niveau de performance attendu par le consommateur local Style du personnel en contact et attitude humaine et professionnelle dans les interactions clés avec le client Culture et temps d’attente: pré-, in- et post-processus

44 Jean-Claude Usunier 2004 4. Aspects organisationnels de la stratégie de marketing international 4.1. Pression concurrentielle et apprentissage organisationnel : l’entreprise doit être constamment en avance dans son processus d’internationalisation (séance 3)

45 Jean-Claude Usunier 2004 Le décalage du rythme des facteurs externes d’internationalisation (souvent rapides et imprévus) et des facteurs internes (longs à mettre en place) implique la nécessité de construire sur la longue période et d’avoir toujours un peu d’avance en termes d’apprentissage organisationnel (par rapport à l’international) L’exemple des FMN suédoises et suisses L’école suédoise de l’internationalisation de la firme (Uppsala, Stockholm School of Economics) Un modèle d'apprentissage (organisationnel et ressources humaines) et d’implication progressive et croissante vis- à-vis des marchés internationaux (Johansson et Vahlne, JIBS 1977)

46 Jean-Claude Usunier 2004 L'internationalisation en tant que modèle d'apprentissage et d'implication croissante vis-à-vis des marchés internationaux (Johanson et Vahlne, 1977) Market knowledge Market commitment Commitment decision Current activities The Basic Mechanism of Internationalization - State and Change Aspects