Technical perfection, automotive passion. Introduction Faurecia Catherine Chabiron Marie-Pierre Callaud.

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1 Technical perfection, automotive passion. Introduction Faurecia Catherine Chabiron Marie-Pierre Callaud

2 2 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Qui est Faurecia ? Equipementier automobile (2 ème européen, 9 ème mondial) 6 modules : siège, planche de bord, porte, module acoustique, bloc avant et échappement 60 000 collaborateurs, 180+ sites industriels, 28 pays 28 centres de R&D et de D&D CA 12 Mds € : 81 % en Europe mais développement en Amérique du Nord, du Sud, et en Asie

3 3 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Qui est Faurecia ? Panneaux de porte Planche de bord / Cockpit Bloc avant Sièges Echappement Module acoustique Panneaux de porte n°1 en Europe n°1 monde Planche de bord / Cockpit n°1 en Europe n°1 monde Bloc avant n°1 en Europe n°2 monde Sièges n°2 in Europe n°3 worldwide Echappement n°1 en Europe n°1 monde Module acoustique n°3 en Europe

4 Technical perfection, automotive passion. Introduction au Lean Faurecia Marie-Pierre Callaud - Mars 07

5 5 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 PEOPLE JIDOKA JUSTE A TEMPS STANDARDS DE TRAVAIL KAIZEN CUSTOMER SATISFACTION

6 6 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 PEOPLE JIDOKA JUSTE A TEMPS STANDARDS DE TRAVAIL KAIZEN CUSTOMER SATISFACTION Séquence d’opérations à réaliser dans l’ordre, sans gaspillage (muda) et dans un temps donné (Takt-time)

7 7 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 PEOPLE JIDOKA JUSTE A TEMPS STANDARDS DE TRAVAIL KAIZEN CUSTOMER SATISFACTION Amélioration continue, élimination des gaspillages

8 8 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 PEOPLE JIDOKA JUSTE A TEMPS STANDARDS DE TRAVAIL KAIZEN CUSTOMER SATISFACTION Flux tirés, continu et au takt time Arrêt au premier défaut, arrêter de produire des rebuts

9 9 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 PEOPLE JIDOKA JUSTE A TEMPS STANDARDS DE TRAVAIL KAIZEN CUSTOMER SATISFACTION Implication et développement du personnel

10 10 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 PEOPLE JIDOKA JUSTE A TEMPS STANDARDS DE TRAVAIL KAIZEN CUSTOMER SATISFACTION Objectifs Qualité, coût et délai

11 11 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Lean Un état d’esprit Quelques outils très simples Pour la satisfaction du client En impliquant les opérateurs

12 Technical perfection, automotive passion. Lean Office – comptabilités Fournisseurs Faurecia Marie Pierre Callaud – Faurecia – Mars 07

13 13 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Pourquoi du lean dans les bureaux ? Faurecia bénéficie d'une solide expérience du lean manufacturing dans ses usines L'extension aux centres de développement et aux fonctions support était donc logique et a été mise en place entre 2003 et 2004

14 14 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Nous avons commencé par les comptabilités fournisseurs : Les tâches y sont répétitives et quotidiennes et le traitement des factures reçues s'apparente à une usine fabriquant des bons à payer. La comptabilité fournisseurs se situe en bout de chaîne, puisqu'elle est l'aboutissement d'un processus d'achats. –Partir du traitement aval pour identifier les problèmes –puis remonter toutes les étapes amont pour les résoudre et ainsi optimiser les flux d'informations.

15 15 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Les tâches à valeur ajoutée ne dépassent pas 10 à 20 % du total 900 à 1000 factures par comptable et par mois = 8 mn par facture (si on exclut 2 jours de clotûre comptable) Saisie right first time = 1 mn en moyenne Tri et archivage = 2 mn max Temps restant (5 mn) = retouches (gestion du Not Right First Time) et validations Soit 7 mn sur 8 sans valeur ajoutée total saisie temps Tri, classement, retouches, validations

16 16 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Nous avons donc attaqué ces 80 à 90 % de tâches sans valeur ajoutée : Deux exemples parmi d'autres pour illustrer le propos : Une équipe comptable a amélioré sa productivité de 15 % en 8 mois en faisant descendre son taux de NRFT de 22 à 14 %, tout en diminuant de 30 % son stock de factures non traités (gestion des files d'attente). Une autre équipe a augmenté sa productivité de 30 % en 10 mois en éliminant des tâches inutiles et en améliorant la qualité des informations amont pour les déclarations de TVA et intrastat.

17 17 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Quels outils utilisons-nous ? Identification des gaspillages : –Analyses de déroulement des flux d'infos ou de documents –Flow mapping –Spaghetti charts –5S Maitrise des retouches : –Mise en oeuvre d'outils de management visuel –Mesure du not right first time et typologie des incidents –Analyse détaillée des causes d'incidents Standards de travail

18 18 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Avant de commencer, il faut identifier le client Comprendre, avec l'ensemble de l'équipe, qui sont les clients, qu'est ce qu'ils attendent et pour quand ? –Comptas fournisseurs : fournisseurs (être payés le montant prévu à l'échéance) et contrôleurs (qualité des comptes et provisions en fin de mois) –Paie : employés (être payés sans erreur et à la date prévue), banques (avoir toutes les données de virements à temps et complètes en fin de mois), contrôleurs (qualité des comptes et provisions en fin de mois) –Achats : émetteurs de la demande (demande transformée en commande rapidement), patrons d'usine (avoir les meilleurs prix, pouvoir contrôler les coûts, des fournisseurs de qualité ne venant pas perturber la production) etc …

19 19 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Analyse de chaque étape d'un process en identifiant le type d'opération : –opération, –attente, –déplacement, –contrôle, –archivage Mesure également du temps, des déplacements en mètres, de la fréquence etc … Première étape : identifier les gaspillages

20 20 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Première étape : identifier les gaspillages Le process est alors dessiné, avec identification des gaspillages (le plus souvent : opérations inutiles et retouches)

21 21 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Le spaghetti chart vient étayer la description du process actuel et facilite l'identification des déplacements inutiles Première étape : identifier les gaspillages

22 22 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Priorité : quick wins Avant d'attaquer les problèmes plus complexes, on va chercher à corriger ce qui peut l'être par décision rapide au sein de l'équipe en charge du process : –Sur-contrôles –Déplacements inutiles –Formulaires obsolètes ou redondants –Double saisies –Opérations d'archivage inutiles –Photocopies inutiles … Objectif : ouvrir les yeux de l'équipe sur les gaspillages dans le process et la convaincre de l'intérêt de la méthode

23 23 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Etape suivante : les retouches Prenons notre exemple de comptabilité fournisseurs : –Une facture fournisseurs est rapprochée des données de commandes et de réception et comptabilisée en 3 mn en moyenne –Une facture en retouche (écart de prix, pas de réception, écart de quantité …) va représenter un traitement moyen de 18 mn –Si on arrive à faire passer le taux de retouches de 30 % à 10 %, on peut gagner 40 % de productivité sur le temps du comptable !

24 24 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Etape suivante : les retouches Il faut d'abord apprendre à repérer la retouche en : –La visualisant (bac rouge) –L'isolant du flux (on la traitera après la saisie) : Before : Pb To do Done To do Done To do Done After : Bac rouge To do

25 25 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Etape suivante : les retouches On peut alors mesurer le taux de Not Right First Time :

26 26 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Etape suivante : les retouches On prioritise par le biais d'un pareto :

27 27 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Etape suivante : les retouches On cherche à comprendre quels sont les facteurs (root causes) dominants Et on analyse sur ces facteurs dominants les 5 pourquoi. Error in cost center Error in Legal entity No cost center Problem AMEX invoicing error Why Requester not aware of consequences Why FAURECIA requester mistake on ETO Old and unclear ETO used FAURECIA requester uses an old version ETO cost center truncated (field only takes numeric) AMEX build its ETO like this FAURECIA did not request alpha-numeric field Accounting reworks all errors never informs requesters Nobody has tried to determine root causes Accounting identifies it as its task 90% 10% Intranet not systematically used AMEX accepts old versions No systematic analysis on cost center & project n° specifications Root causes addressed in action plan

28 28 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Etape suivante : les retouches Chaque résolution de problème est suivie :

29 29 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Mais on travaille aussi les files d'attente On identifie les flux simples : –Des postes sont dédiés à la saisie simple, avec file unique –D'autres aux retouches du bac rouge et aux saisies complexes Gain : diminution des stocks de documents non traités Before : Pb To do Done To do Done To do Done After : Pb Simple Complex Bac rouge

30 30 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Et les standards de travail Le standard de travail a pour but essentiel de repérer la séquence de travail la plus efficace (telle qu'elle est identifiée à l'instant t) Le standard peut porter sur : –L'organisation de la journée de travail –Une tâche précise –La gestion d'un litige ou d'un problème Le standard se fait à partir d'une observation et d'une discussion avec les opérateurs Le standard devient le pivot : –Tout problème commence à être analysé comme un écart au standard (ou une absence de standard) –Les idées d'amélioration portent sur l'optimisation du standard

31 31 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Clé du succès : impliquer les opérateurs Tout ce qui précède est fait sur le terrain avec les opérateurs du process L'amélioration de l'efficacité de l'équipe et de la qualité du process ne peut se faire que par le biais d'un travail d'amélioration continue D'où la mise en place dans chaque équipe d'un kit d'outils : –Indicateurs QCD –Idées d'amélioration –Top 5 quotidien –Outils de résolution de problèmes …

32 32 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Clés du succès Implication du management et des opérateurs Identification des causes du not right first time et correction du process amont à l'origine des retouches Capacité à identifier et mettre en oeuvre les quick wins : –un rapport supplémentaire, –la meilleure utilisation d'un outil, –une simplification du process ou des contrôles

33 Technical perfection, automotive passion. Conclusion

34 34 Faurecia Lean Office - Compta – Arts et Métiers - Mars 07 Le challenge du lean dans l'administratif Améliorer le taux de "right first time" Et, une fois qu'on l'a fait, définir comment on peut le faire avec une personne en moins

35 Technical perfection, automotive passion. Lean Office - Systèmes d'Information Faurecia Catherine Chabiron - March 07

36 36 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Que nous disent les clients de l'informatique ?

37 37 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 analyse des tâches informatiques importantes et leur ranking en terme de valeur ajoutée utilisateur (*) gauche : faible valeur ajoutée -> droite : forte valeur ajoutée Support et Opérations et valeur ajoutée Tâches informatiquesValeur ajoutée client (utilisateur) Support to end users Workstation set-up & support Training Operations, network Virus, patch management Maintenance Projects Data recovery Reporting External customer interface Purchasing Documentation Inventory of assets NB : cela dépend des projets On découvre que des tâches IT essentielles n'ont aucune valeur ajoutée pour le client : il faut donc qu'elles soient très efficaces (*) analyse faite par la communauté informatique

38 38 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 quelles sont les attentes des utilisateurs (par ordre d'importance) (*) ? Customer satisfaction survey (*) worldwide customer satisfaction survey launched end 06

39 39 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 l'infrastructure informatique et sa gestion sont aussi essentielles et évidentes que la fourniture en eau ou en électricité : pas de droit à l'erreur ni à l'inefficacité les projets doivent apporter une véritable valeur ajoutée pour entraîner l'adhésion (quel est le problème que je cherche à résoudre ou la valeur ajoutée que je cherche à capturer ?) les interfaces avec les utilisateurs doivent être particulièrement travaillées pour accroître la crédibilité informatique : –démarrage de projets –formation –support à une meilleure utilisation du système –réactivité et solutions de qualité pour toute demande d'évolution Premiers enseignements

40 40 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Eliminer les gaspillages dans les projets informatiques

41 41 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Gaspillages dans les projets informatiques Gaspillages dans les projets SI selon Mary Poppendieck* : –Travail partiellement fait (partially done work) –Processus inutiles (extra processes) –Développements ou fonctionnalités inutiles (extra features) –Passer d'un projet à l'autre (task switching) –Attentes (waiting) –Déplacements (motion) –Défauts, retouches (defects) * Lean Software Development – an agile toolkit by Mary and Tom Poppendieck

42 42 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Gaspillages dans les projets informatiques Quelques exemples réels : –Temps d'écoulement 7 mois –Temps d'exécution 4 à 5 mois –Temps de valeur ajoutée (design, développement, formation) 3 mois Gaspillages : attente budget, attente test et validation utilisateurs

43 43 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Gaspillages dans les projets informatiques Quelques exemples réels (suite) : –Temps d'écoulement 24 mois –Temps d'exécution 12 mois –Temps valeur ajoutée (design, développement, formation) 8 mois Gaspillages : attente information sur besoin, attente approbation formelle, attente données utlisateurs et tests

44 44 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Gaspillages dans les projets informatiques Quelques exemples réels (suite) : –Temps d'écoulement 9 mois –Temps d'exécution 5 mois –Temps valeur ajoutée (design, développement, formation) 1.5 months Gaspillages : Trop de temps perdu sur budget (contraintes ressources) 1 mois perdu du fait du fournisseur (pas de ressources disponibles) Pas de chef de projet dédié Valeur ajoutée

45 45 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Petite typologie de projets et de problèmes Projet fonctionnel : –un besoin fonctionnel est identifié et lancé avec enthousiasme avec un prestataire de services sans vraiment associer l'informatique Gaspillages : –expertise technique insuffisante ou mal encadrée pouvant déboucher sur des pertes significatives ou des projets avortés, –dépendance totale vis à vis des livreurs / éditeurs de la solution, –formation utilisateurs insuffisante car besoin sous-estimé –support et maintenance non gérés / négociés : pas de support ou support tardif et onéreux –fonctionnalités inutiles –redondances avec solutions existantes (pas de recherche préalable sur solutions existantes ni de saturation de la capacité existante)

46 46 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Petite typologie de projets et de problèmes Projet informatique : –une hétérogénéité de systèmes et de solutions est identifiée sur une même fonction et on se lance dans une standardisation pour réduire les coûts de support Gaspillages : –standardisations de solutions sans arbitrage fonctionnel (on cherche à réduire le coût des opérations et du support en éliminant les solutions customisées ou les spécifiques) –on ne livre pas la solution répondant au besoin du client, –fonctions hésitantes à approuver le budget, –key users non disponibles –formation utilisateurs insuffisante –projets qui s'éternisent faute d'enthousiasme des clients (démarrages retardés pour diverses raisons …)

47 47 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Améliorer la situation 7 grandes zones de gaspillages reconnues dans les projets Pour chaque zone, et pour chaque jalon important de projet (gate reviews), une série de questions ouvertes Le chef de projet fait une évaluation en amont de chaque grand jalon, avec son équipe (implication des opérateurs) Ce n'est pas un modèle de décision mathématique mais l'opportunité d'exercer son meilleur jugement sur les zones de gaspillages et les actions correctrices à prendre

48 48 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 7 grandes zones de gaspillages Fonctions à bord –Les sponsors & utilisateurs supportent-ils la solution ? –Sont-ils régulièrement impliqués dans la construction de la solution ? –Jouent-ils leur rôle dans le déploiement (tests, formation) ? –Les key users sont-ils disponibles ? Adapter la solution au besoin –Quel est le problème qu'on cherche à résoudre ? –Est ce que nous sommes en train de bâtir la bonne solution ? –Couvre : Périmètre / Technologie / Software / Fonctionnalités

49 49 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 7 grandes zones de gaspillages Contrôler les ressources –Les ressources (budget, personnes) sont-elles appropriées, disponibles et contrôlées ? –Recouvre (yc motivation et expertise) : équipe projet, contractants, key users, éditeurs de la solution, intégrateurs … –Mesurons-nous notre performance (temps, coûts, qualité) ?

50 50 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 7 grandes zones de gaspillages Gérer les risques applicatifs –Avons-nous évalué les risques de l'application quand elle sera en production ? Avons-nous construit les moyens de réduire ces risques? –Couvre : Accès / Confidentialité / Disponibilité / Protection des données.. Prêts pour le démarrage ? –Organisons-nous correctement la validation & les tests utilisateurs ? –Les utilisateurs sont-ils disponibles pour ce faire ? –Notre approche de tests est-elle efficace ? non regression, integration, tests de charge, user acceptance mais aussi le lissage de l'effort (petits lots, prototypage) design develop test Change requests Launch

51 51 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 7 grandes zones de gaspillages Transfert –Avons-nous correctement transféré l'application aux utilisateurs (formation, documentation) ? –Avons-nous correctement transféré l'application au support et aux opérations Fermer le projet et capitaliser –Quelles sont les conditions pour fermer un projet ? –Quelle est la liste des problèmes non résolus ? –Les utilisateurs / le propriétaire de l'application sont ils prêts à prendre le relais ? –Le support et les opérations sont-ils prêts à prendre le relais ? –Partageons-nous les leçons de ce projet ? Comment ?

52 52 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Gate Review 2a Gate Review 2b Gate Review 3 Gate Review 4 Gate Review 1 IT Project framework Gap Analysis (Current vs Target Processes) Kick-Off Design Target Application Prototype, Build & Unit Tests Develop add-ons & interfaces Design Technical Architecture Closing INITIATION 1 ANALYSIS & DESIGN 2a2a PRODUCTION SET-UP & TRAINING 3 LAUNCH 4 5 SUPPORT PRODUCTION BUILD & TEST 2b2b Data migration & non-regression tests Monitor Open Points User acceptance Tests Go Live Communication Production Set-Up User Trainings Post Go-Live support Training & Change Requests Support & Operate Go / No-Go Integration Tests Monitor KPIs (Business, SLA) Challenge IT solutions & negociate contracts Develop CAR Define Project Organization Define Business needs Develop SOW SOP

53 53 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Check lists pour les gate reviews Zones de gaspillages Action recommandée si évaluation globale de la zone est <0 Evaluation du projet

54 54 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Améliorer l'efficacité du support et des opérations en améliorant la technique de résolution de problèmes

55 55 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 ITIL par exemple montre comment passer d'un problème générique, récurrent, à une contre-mesure générique En éliminant la cause racine, on peut décroître la charge de support mais ITIL n'explique pas comment trouver la cause racine Que nous disent les standards informatiques ?

56 56 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 video Les techniques de résolution de problèmes ont été développées en usine

57 57 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 On commence par : –Une mesure du problème –Ou une analyse des incidents récurrents Il est également recommandé de faire un mapping des flux de données et des systèmes en place : –Cela permet de partager la même compréhension du process –Cela permet d'identifier les entrées et sorties de données –Et de commencer à repérer où les incidents peuvent être générés Approche QRQC

58 58 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Exemple : Final replication of PCC on Score PC Plant buyers PCC Nanterre 1 2 4 Application owner Import on local server Replication Control 5 Agregation 6 Alert Score team Score team 7 8 Export to Datawarehouse and reporting FTP server PCC on local servers 7 3 Export to FTP server Replication of PCC data before agregation on Score PC 13:00 (1) 18:00 (1) (1) Nanterre time, if everything is right first time 17:00 (1)19:00 (1) 21:00 (1)

59 59 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 –Description du problème (is / is not) –Produits ou Processus qui pourraient être impactés –Mesures de sécurisation immédiates –Identification des facteurs d'occurrence et de non détection par rapport à un standard : Réalité O, standard X Réalité X, standard O Réalité X, standard X –Validation ou élimination de ces facteurs –5 pourquoi sur les facteurs validés –Plan d'actions correctives sur cause(s) racine –Capitalisation (lessons learned) Approche systématique de type 8D

60 60 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Lieu de travail réel –Où et quand c'est arrivé Pièces réelles (= transactions réelles, écrans en informatique) –Quel est le défaut ? Comparer bon et mauvais Données réelles –Pas de devinette, de bla bla bla –Discuter avec les données réelles comparées au standard Les 6 points clés du QRQC

61 61 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 Réponse rapide –Répondre rapidement, protéger le client d'abord Approche logique –Quel est le problème ? –Quelles sont les causes ? –Quelles sont les contre-mesures ? –Comment empêcher que cela ne se reproduise ? Coaching sur le terrain –Gérer –Former –Supporter –Reconnaître Les 6 points clés du QRQC

62 62 Faurecia Lean Office - SI – Arts et Métiers – Mars 07 > Access through Faurecia intranet 8D – problem solving report for Quality D1. Description & Sketch_ D2. Risk on similar products and processes _ D3. ContainmentIn 1 day D4. Root cause of non detection_ D5. Root cause of non conformance_ D6. Countermeasure to non detection and non conformance In 10 working days D7. Effectiveness of action plan_ D8. Lessons learnedIn 60 working days Combien de temps cela doit prendre ? Standard usines : Informatique : à confirmer