Contrôle et dialogue de gestion vers un dispositif unifié

Présentation au sujet: "Contrôle et dialogue de gestion vers un dispositif unifié"— Transcription de la présentation:

1 Contrôle et dialogue de gestion vers un dispositif unifié
à la DGFiP, vers un dispositif unifié Service du Budget et de la Performance Sous-Direction de la Performance et du Contrôle de Gestion Bureau Contrôle de Gestion et Coordination

2 Présentation : 1 - Un dispositif de pilotage reposant sur des acquis importants dans l ’ex-DGI et dans l ’ex-DGCP 2 - Un dispositif de pilotage unifié qui doit répondre aux enjeux de la DGFiP

3 Présentation : 1 - Un dispositif de pilotage reposant sur des acquis importants dans l ’ex-DGI et dans l ’ex-DGCP 2 - Un dispositif de pilotage qui doit répondre aux enjeux de la DGFiP

4 1 - Un dispositif de pilotage reposant sur des acquis importants dans l ’ex-DGI et dans l ’ex-DGCP
La DGI et la DGCP ont mis en place depuis 2000 un dispositif de pilotage de la performance : la mise en œuvre de la LOLF (nouvelle constitution financière de l ’Etat) la signature de contrats pluriannuels de performance (CPP) un pilotage marqué par la déconcentration et l ’existence d ’un réseau territorial dense et proche des citoyens et des élus locaux la maîtrise des coûts de gestion

5 Le chaînage vertueux de la LOLF
Définition d’indicateurs de gestion permettant de déterminer les actions à mener, les objectifs à atteindre, d’évaluer les résultats et les coûts.  Etablissement de : • Projets annuels de performances pour N+1 (PAP) Budget opérationnels de programmes pour N+1 (BOP) • Compte rendus de gestion « rapport annuel de performances » sur N-1 transmis au parlement (RAP)

6 Le triangle d ’or de la performance
Objectifs Efficacité Pertinence Résultats Moyens Efficience

7 Les grandes lignes de la méthode
dans la sphère ex-DGI : Le contrôle de gestion s’appuie sur une procédure de gestion participative par objectifs. le contrat de performance et sa déclinaison dans les directions, via les délégués. Les contrats directionnels de performance = « feuille de route » triennale des directions (visibilité sur les objectifs et moyens budgétaires et humains alloués) la démarche DPA (diagnostic-plan d’action) : analyse des performances et résultats faisant l’objet d’un débat approfondi entre le directeur et le délégué, mise en place de plans d’actions. Même démarche au plan local. Agents Chef de service Directeur Délégué Dialogue Diagnostic (+ ,-) Objectifs / Réalisations / analyse des écarts Plan d’actions

8 Les grandes lignes de la méthode dans la sphère ex-DGCP :
Au niveau départemental :  La déclinaison des objectifs au niveau départemental s ’exerce dans le cadre d’un dialogue de gestion tripartite : direction générale  TPG de région  TPG de département A l ’issue de cette discussion annuelle, les objectifs départementaux sont inscrits dans le BOP, qui inclut également un volet « moyens » Définition de la stratégie départementale, conforme aux orientations du Contrat de performance (CPP), dans les plans stratégiques départementaux (documents triennaux) les actions à mettre en œuvre sont précisées dans les plans d’action élaborés par le TPG. Au niveau infra départemental :  La stratégie de chaque unité de travail est définie sur un horizon triennal par lettre de mission. Un dialogue sur les objectifs et sur les moyens a lieu chaque année, avec pour support les lettres objectifs moyens

9 Les principaux points communs :
Le CPP = pierre angulaire du dispositif de pilotage et de contrôle de gestion Principe de responsabilisation des acteurs Niveau départemental de contractualisation (contrat directionnel de performance/BOP) Culture et pratique du dialogue dans les 2 réseaux Analyse des résultats à l’issue du cycle de gestion Une déclinaison des objectifs chiffrés jusqu’aux services locaux (déclinaison infra-départementale) Des outils informatiques dédiés : Descartes, Digital-Digitex.

10 Les principaux points de différence :
Les acteurs : – rôle pivot joué par les délégués dans l’ex-DGI (contrôle de gestion, allocation des moyens et contrôle budgétaire) répartition des rôles entre l’administration centrale et les trésoriers-payeurs généraux de région Le positionnement du dialogue : – inter région / région La fixation des objectifs chiffrés : – pluriannuelle / annuelle L ’analyse des résultats et élaboration des plans d’action : – contractualisation directeur/délégué (DPA) – responsabilisation du trésorier-payeur général L ’intégration du contrôle interne dans le dialogue de gestion : – dans la DPA uniquement

11 Les principaux résultats :
Des indicateurs de qualité de service : Pour Vous Faciliter l ’Impôt (PVFI) : un résultat au maximum depuis 2007 (90,93 %) la dématérialisation des procédures : développement télé-IR, télé-TVA et télépaiement des impôts des particuliers (6,8 millions de télé-déclarants) Des indicateurs d ’efficacité : le civisme fiscal : part des particuliers respectant leurs obligations en matière d ’IR (98,20 %) taux de recouvrement des impôts : taux brut des particuliers : 98,52 % ; professionnels : 97,92 % la lutte contre la fraude (% des contrôles réprimant les fraudes les plus graves) (18,12 %) La maîtrise des coûts de gestion : le taux d ’intervention de l ’impôt : en diminution constante (de 1,23% à 1,17% en 2008) l ’indicateur global de productivité (ratio charges/effectifs)

12 Présentation : 1 - Un dispositif de pilotage reposant sur des acquis importants dans l ’ex-DGI et dans l ’ex-DGCP 2 - Un dispositif de pilotage qui doit répondre aux enjeux de la DGFiP

13 2 - Un dispositif de pilotage qui doit répondre aux enjeux de la DGFiP
Les enjeux d ’un contrôle de gestion unifié : Mettre en place un pilotage unifié à la hauteur des ambitions de la DGFiP ( agents ; structures territoriales) Accompagner la fusion de l ’ex-DGI et de l ’ex-DGCP Un pilotage qui s ’inscrit dans la document d ’orientations stratégiques (DOS) de la DGFiP sur la période : un socle stratégique qui prend la suite des CPP un cadre pluriannuel cohérent avec le budget triennal Un pilotage qui s ’inscrit dans l ’amélioration du volet performance de la LOLF : la réduction du nombre d ’indicateurs mieux distinguer les indicateurs ayant leur place dans les PAP et ceux qui relèvent du pilotage interne

14 La cible : unifier les méthodes et les outils
Les points-clés du pilotage de la performance à la DGFiP – Rôle et positionnement des délégués du Directeur Général  note du 2 octobre 2008 une institution originale dans le paysage administratif rôle fonctionnel : « missi dominici » du Directeur Général acteur de l ’élaboration de la stratégie de la Direction Générale  délégués « correspondants » déconcentration du contrôle de gestion, animation du réseau, relais entre l ’administration centrale et le réseau responsable de la stratégie de contrôle fiscal (PICF) évaluation des cadres et des managers de la DGFiP

15 Les circonscriptions des délégués Les délégations de la DGFiP
Les directions territoriales (directions locales unifiées, trésoreries générales et directions des services fiscaux) sont réparties entre 9 délégations

16 La cible : unifier les méthodes et les outils
La phase amont du dialogue de gestion : les modalités de fixation des objectifs dans chaque filière Quelle périodicité adopter (annuel – pluriannuel) ? Pluriannuel (sauf exception), adossé au DOS et retraduit chaque année dans le BOP, avec une clause annuelle de révision des objectifs avec la Délégation, Quelle modalité de dialogue de gestion privilégier (ascendant – descendant) ? Ascendant selon la pratique actuelle.

17 La cible : unifier les méthodes et les outils
Le contenu du dialogue de gestion : Le document de référence est le Document d’Orientations Stratégiques (DOS) de la DGFiP Le délégué arbitre les objectifs proposés par les directeurs Un dialogue s’instaure sur les objectifs/moyens (répartition des emplois, immobilier, budget) En outre, sont abordés d’autres sujets transverses (dialogue social, encadrement, relations extérieures) Le directeur peut associer à la conférence de gestion les cadres supérieurs et notamment ceux chargés du pilotage d’un plan d’actions Les supports : nécessité de normer les documents Le contenu de la lettre de mission : éléments significatifs de contexte, partage du diagnostic et validation de la pertinence des plans d’action

18 La cible : unifier les méthodes et les outils
La nécessité de simplifier et d ’alléger le dispositif antérieur est apparue indispensable : Il faut éviter les doublons et éviter une superposition des rendez-vous Il faut laisser une réelle marge de manœuvre aux patrons locaux Il faut éviter de trop alourdir la charge de travail de la délégation et des départements Il faut réduire le nombre des indicateurs de pilotage

19 La cible : unifier les méthodes et les outils
Toutes les questions ne sont pas réglées : le détail doit être précisé Quel calendrier arrêter ? Quel(s) acteur(s) doivent conduire le dialogue de gestion ? Quels acteurs impliquer (N°1 – N°2 – Équipe de Direction) ? Quel périmètre (les missions analysées, indicateurs BOP et CDP, autres indicateurs…) ? Quelle articulation contrat de performance – plans d’action départementaux ? Quels supports de travail choisir (repenser les supports actuels et les harmoniser) ? Quel contenu pour la lettre de mission ? Quel mode de suivi des plans d’action adopter ?  Ces grandes questions doivent être tranchées dans le cadre d ’un groupe de travail associant le réseau et aboutir dans le cadre du DOS

20 Merci de votre attention.
Service du Budget et de la Performance Sous-Direction de la Performance et du Contrôle de Gestion Bureau Contrôle de Gestion et Coordination