0 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BALANCED SCORECARD Un outil de pilotage.

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1 0 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BALANCED SCORECARD Un outil de pilotage

2 1 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 SOMMAIRE  Le Groupe SAFRAN  Messier-Bugatti  SCORECARD équilibré  Principes et but,  Implémentation,  BSC et EFQM  Retours d’expérience Messier-Bugatti  Mise en oeuvre,  Carte stratégique ex de déclinaison,  Pilotage  Synthèse

3 2 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 Le groupe SAFRAN

4 3 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 LE GROUPE SAFRAN Propulsion Snecma Snecma Services Turbomeca Microturbo Snecma Propulsion Solide Techspace Aero 4,500 M€ 18,000 pers. Communication Sagem Communication  Communication Haut Débit  Communication Mobile 2,409 M€ 8,200 pers. Équipements Messier-Dowty Messier-Bugatti Messier Services Aircelle Labinal Hispano-Suiza Teuchos 2,630 M€ 18,000 pers. Défense Sagem Défense Sécurité  Navigation  Optronique, Sécurité 1,161 M€ 6,700 pers.

5 4 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 LE GROUPE SAFRAN  56 200 personnes dans plus de 30 pays  10 milliards d’Euros de CA

6 5 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 MESSIER-BUGATTI Roues et Freins carbone Systèmes de régulation de freinage Systèmes hydrauliques  1 400 personnes  Implantations US, EU, Asie  400 millions d’Euros de CA  Leader Mondial Roues et Freins carbone  Un des Leaders Mondiaux de Systèmes de Freinage et Hydraulique  Acteur Majeur des Grands Avionneurs

7 6 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 La Balanced Scorecard Une démarche pour créer de la valeur

8 7 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 LE SCORECARD EQUILIBRE ( S.Kaplan & D.Norton 1992 ) Balancé sur 4 axes :  Client : mesure les impacts directs Clients  Finance : mesure l’exécution financière  Processus : mesure l’exécution des processus  Apprentissage : mesure l’entreprise apprenante Finance Client Processus Appren- tissage LA BALANCED SCORECARD (BSC)

9 8 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC : Principes et but Cohérence Anticiper Communiquer BouclerDécider  Rétroaction, bouclage  Métriques  Gestion par faits  Balancé sur les 4 axes FinanceClient Apprentissage Processus  Clarifier et mettre à jour la stratégie  Communiquer la stratégie  Aligner les différentes composantes à la stratégie  Lier les objectifs stratégiques aux cibles long terme et aux budgets annuels  Identifier et aligner les initiatives stratégiques  Conduire les évaluations des performances périodiques pour améliorer la stratégie

10 9 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC : Processus d’implémentation BSC processus d’implémentation  Déclinaison de la stratégie  Alignement de l’organisation  Créer la motivation obtenir l’appropriation  Piloter la stratégie en processus continu -Top leadership engagement -Raisons du changement appropriées -Vision et stratégie clarifiées -Nouvelle façon de manager comprise -Mode de pilotage identifié  Appropriation Comité de Direction BSC processus d’implémentation

11 10 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 AUDIT DU PROCESSUS DE MGT STRATEGIQUE TABLEAUX DE BORD MISSION VISION VALEURS OBJECTIFS STRATEGIQUES PLAN DE COMMUNICATION PLAN DE MISE EN OEUVRE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE BALANCED SCORECARD BSC : Processus d’implémentation

12 11 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 Actionnaire Client Processus Internes Apprentissage Organisationnel Les 4 perspectives X Nos ambitions Notre performance Notre rythme de progression Notre engagement personnel Nos actions Objectifs Projets Responsabilités Les 4 composantes Indicateurs Valeurs cibles BSC : Processus d’implémentation

13 12 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005  Appropriation Comité de Direction -Top leadership engagement -Raisons du changement clairement appropriées -Vision et stratégie clarifiées -Nouvelle façon de manager comprise -Mode de pilotage identifié BSC processus d’implémentation  Déclinaison de la stratégie -Carte stratégique mise en place -BSC créée -Cibles établies -Initiatives mises en cohérence -Pilotage défini BSC: Processus d’implémentation

14 13 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC: Carte stratégique (ex) Actionnaire Client Processus Apprentissage Créer de la valeur Obtenir de la rentabilité EBIT Assurer la croissance Augmenter la base clients Assurer un service au bon moment, au juste à temps Fournir des solutions customisées Fournir des prestations de qualité sans risque Construire les processus pour le service Simplifier les processus et le mode de pilotage Interfacer les processus avec les fournisseurs et clients Construire un S.I inter opérant Développer la capacité d’innovation Développer la confiance et l’écoute

15 14 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC: Carte stratégique (ex)

16 15 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC : Mesures,Cible, Initiatives… Carte Stratégique : C.A et MARGE FINANCE CLIENT INTERNE APPRENTISSAGE 1-Augmenter C.A et Marge 2-Augmenter la base clients 1-Fournir un service customisé 1-Dédier un commercial par segment 2-Garder le Client informé 1-Comprendre et cadrer une stratégie ObjectifMesureCibleInitiative Garder le client informé Niveau de service, % Nb d’infos sans réponse/ Nb d’infos total 2004: 5,8 2005: 4,5 2006: 3,8 Dépt support Client

17 16 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC : La carte Stratégique = Création de Valeur Carte stratégique Education et communication Permet de communiquer et éduquer tous les acteurs sur la stratégie Transparence et appropriation L’éducation des employés assure le fonctionnement en cohérence Consensus et responsabilité Construire la carte évite les ambiguïtés et clarifie les responsabilités Alignement des acteurs Chaque partie de l’organisation et chaque acteur ont leurs objectifs liés à la carte

18 17 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005  Appropriation Comité de Direction -Top leadership engagement -Raisons du changement clairement appropriées -Vision et stratégie clarifiées -Nouvelle façon de manager comprise -Mode de pilotage identifié BSC processus d’implémentation  Déclinaison de la stratégie -Carte stratégique mise en place -BSC créée -Cibles établies -Initiatives mises en cohérence -Pilotage défini  Alignement de l’organisation -Rôle de chacun défini -B.U alignées -Unités opérationnelles alignées -Partenaires externes alignés -Comité de direction aligné BSC : Processus d’implémentation

19 18 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC : Alignement de l’organisation BSC SociétéBusiness Units identiquesBusiness Units contributives à BSC Société

20 19 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005  Appropriation Comité de Direction -Top leadership engagement -Raisons du changement clairement appropriées -Vision et stratégie clarifiées -Nouvelle façon de manager comprise -Mode de pilotage identifié BSC processus d’implémentation  Déclinaison de la stratégie -Carte stratégique mise en place -BSC créée -Cibles établies -Initiatives mises en cohérence -Pilotage défini  Alignement de l’organisation -Rôle de chacun défini -B.U alignées -Unités opérationnelles alignées -Partenaires externes alignés -Comité de direction aligné  Créer la motivation obtenir l’appropriation -Prise de conscience de la stratégie -Cibles personnelles alignées -Formation et Bonus personnels alignés BSC : Processus d’implémentation

21 20 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 Bonus Objectifs personnels Education 0 20 40 60 80 100 123456789101112 Mois Qualité 0 20 40 60 80 100 123456789101112 Mois Support 0 20 40 60 80 100 123456789101112 Mois Production 0 20 40 60 80 100 123456789101112 Mois Finance Communication Balanced Scorecard Résultat final pour 200x BSC : Appropriation, créer de la motivation

22 21 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005  Appropriation Comité de Direction -Top leadership engagement -Raisons du changement clairement appropriées -Vision et stratégie clarifiées -Nouvelle façon de manager comprise -Mode de pilotage identifié BSC processus d’implémentation  Déclinaison de la stratégie -Carte stratégique mise en place -BSC créée -Cibles établies -Initiatives mises en cohérence -Pilotage défini  Alignement de l’organisation -Rôle de chacun défini -B.U alignées -Unités opérationnelles alignées -Partenaires externes alignés -Comité de direction aligné  Créer la motivation obtenir l’appropriation -Prise de conscience de la stratégie -Cibles personnelles alignées -Formation et Bonus personnels alignés  Piloter la stratégie en processus continu -Système de reporting BSC -Réunions d’avancement pilotées -Planning, budget intégrés -HR et IT planning liés au process -Partage de connaissance lié -Salle de pilotage établie BSC : Processus d’implémentation

23 22 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC : Pilotage et bouclage Company Carte stratégique Mesures Initiatives Cockpit

24 23 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC et EFQM Deux outils complémentaires, l’EFQM permet d’alimenter la BSC car ce modèle d’excellence est également « balancé »  Axes processus, apprentissage  Leadership, gestion personnel, mise en œuvre stratégique, processus…  Axes financiers, clients  Critères résultats

25 24 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 La Balanced Scorecard Retours d’expérience Messier-Bugatti

26 25 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 Mise en œuvre des actions dans chaque service Mesures Bouclage Déclinaison dans les départements BSC Société BSC Division BSC Messier-Bugatti: mise en œuvre depuis 2002

27 26 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 Gouvernance Actionnaires Groupe Management Société Comité de Direction Divisions Actions Départements Services Unités opérationnelles BSC Messier-Bugatti: Principe de déclinaison Messier-Bugatti utilise sa BSC pour intégrer les actions Groupe SAFRAN, démarche Groupe Actions V

28 27 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005  Carte Stratégique établie chaque année  Un Porteur pour chaque action membre du Codir  Des indicateurs pour chaque action  Une réunion Cockpit tous les mois  Une déclinaison des actions ( outil sur intranet ) BSC Messier-Bugatti: mise en œuvre depuis 2002

29 28 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC: Carte stratégique Messier-Bugatti FINANCE CLIENT PROCESSUS ET ORGANISATION Faire du management et des compétences un levier d’efficacité de l’entreprise et de développe- ment individuel Croître plus vite que la concurrence et le marché Assurer de façon durable la rentabilité opérationnelle et celle du capital employé Développer l’innovation Moteur de notre compétitivité et de notre différenciation Identifier et maîtriser les risques

30 29 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 Employees & CommunityOwnerCustomers BSC Messier-Bugatti: exemple Division

31 30 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 Employees & CommunityOwnerCustomers GOALS Transfer priceTurn Around Time Health, Environment, & Safety Defect free delivery On time delivery Customer service Product cost Technology Development Risk DOC. CONTROL SYSTEM RISK ANALYSIS 2005 PROJECTS PREDICTIVE MAINTENANCE SOFTWARE INTEGRATION SPARE PARTS SYSTEM LEAN CULTURE NC Project EN9100 CERTIFICATION STOP FOR EACH OTHER SUPPLY CHAIN IMPROVEMENT Foundation Concern for Impact Teamwork Communication IntegrityInnovation Employee Development Performance Feedback BSC Messier-Bugatti: exemple Division

32 31 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 BSC Messier-Bugatti: Facteurs de succès  Facteurs clefs :  Appropriation du Comité de Direction; accompagnement externe recommandé  Chaque objectif stratégique à un porteur membre du Comité de Direction  Création d’un cockpit de pilotage, suivi mensuel  Mise en place d’indicateurs de pilotage, simples dans leur mise en œuvre  Assurer des liens entre les objectifs stratégiques et les actions contributives collectives et individuelles  Facteurs de risque :  Construire une BSC avec des objectifs stratégiques non liés (absence de vision)  Ne pas tomber dans la lourdeur BSC à chaque niveau, indicateurs compliqués, actions contributives orphelines  Trop d’objectifs stratégiques ( environ 20 )  Faire des indicateurs pour des indicateurs.

33 32 Maurice Perrault/Messier-Bugatti -12 décembre 2005 Synthèse La BSC n’est pas qu’un outil, c’est une démarche d’entreprise qui permet de mettre en cohérence la vision et les axes stratégiques. La BSC assure également la convergence en définissant les liens causes/effets et en instituant des porteurs Sociétés pour chaque axe stratégique. Des indicateurs simples permettent le pilotage de l’ensemble, les liens actions/axes stratégiques en terme de contribution ce qui renforce l’adhésion et l’appropriation Associée à l’AFQM, la BSC est alors utilisée comme « outil » de Gouvernance.