Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences 26 mars 2015.

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1 Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences 26 mars 2015

2 Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences Les pré-requis à UT1 Les réalisations L’état de l’art ! Les moyens mobilisés Les limites

3 Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences les pré-requis à UT1 Valoriser la mobilité interne – déployer une culture de la mobilité ainsi que la possibilité pour les agents de construire des parcours professionnels ou de faire évoluer sa pratique professionnelle ; Accompagner et systématiser la pratique de la fiche de poste, tant pour les postes existants que pour les nouveaux postes ; Systématisation des entretiens professionnels – pratique étendue aux ANT.

4 Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences les pré-requis à UT1 Une pratique du bilan social depuis 2006 avec une concertation forte des membres du CT – appropriation de cet outil ; Une pratique du dialogue social sur des thématiques diverses ; La construction d’un plan de formation orienté métier avec l’identification de parcours de formation.

5 Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences « l’état de l’art » La construction de cartographies Cartographies quantitatives : Macro-structure Pour identifier le positionnement par rapport aux dispositifs règlementaires (handicap, nombre d’heures d’enseignement par rapport au potentiel, …) ; Pyramide des âges ; Des emplois par type de population, statut, corps, grade, ETP, effectif ; Masse salariale par plafond d’emplois et ETP correspondants.

6 Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences « l’état de l’art » La construction de cartographies Cartographies qualitatives : Identification des référentiels métiers existants (REME, RIME, referens, bibliofil, …) ; Cartographie des activités.

7 Utilité d’une cartographie des activités : Prendre en compte la globalité et la diversité des métiers présents au sein des universités ; En combinant ces référentiels, il en résulte des doublons/triplons et le non référencement de métiers présents en université ; Disposer d’un outil basé sur les activités où tous les agents peuvent s’y retrouver, indépendamment des notions de corps, filières ou catégories ; En déduire un référentiel métiers qui reflèterait les qualités intrinsèques du poste occupé en attribuant des activités aux agents. Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences « l’état de l’art »

8 Utilité d’une cartographie des activités : avoir un suivi de l’évolution du contenu du poste ; passer outre la rigidité des fiches de postes ; appréhender le travail réellement effectué et non le travail initialement prescrit. Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences « l’état de l’art »

9 Plusieurs activités peuvent être recensées : RH, Finances, Patrimoine, Scolarité, etc. Il s’agit, une fois ces activités ou sous- activités identifiées de recueillir par agent les quotités de temps de travail passées à l’intérieur de chacune de ces activités (ex. : Mme X effectue 0,4 ETP en finance, 0,6 ETP en RH) ; Les ETP par activité peuvent être reliés à des indicateurs d’activités (ex. en moyenne, 1 ETP en scolarité gère une population de X étudiants). Relier des ETP activités à des indicateurs peut être pertinent pour objectiver les besoins d’une structure par rapport à une autre dans un même établissement ; Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences « l’état de l’art »

10 Constitue une base de travail importante pour les redéfinitions de postes éventuelles. Pour évaluer la centralisation / concentration de fonctions au sein de l’établissement ; Une base à l’analyse de la diversification des tâches/activités De la même manière que des ETP peuvent être recueillis par activité, il est possible de lier ces activités à la formation. début de réflexion sur le développement des compétences, à travers les années notamment (si la cartographie est actualisée périodiquement) ; Selon le niveau de détail des activités/sous-activités identifiées lors de la création de la cartographie, les données recueillies peuvent être des éléments de réflexion quant à la mise en place de chantiers ayant trait à l’indemnitaire. Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences « l’état de l’art »

11 Les moyens mobilisés Le recrutement d’un chargé de GPEEC Choix du recrutement par concours externe : Métier où existent des compétences référencées ; Volonté de stabiliser la fonction ; Bénéficier d’un regard neuf ; Bénéficier d’une expérience extérieure ; Avec une aisance sur les outils informatiques : Poursuivre le travail de fiabilisation des bases ; Savoir où rechercher de l’information entre les différents outils ; Être en capacité de construire des indicateurs, de stabiliser des données.

12 Les moyens mobilisés Le recrutement d’un chargé de GPEEC Des qualités humaines requises : Comprendre l’organisation et son fonctionnement ; S’insérer dans l’équipe RH et ses habitudes ; Promouvoir de nouvelles approches ; Faire travailler en synergie ; Participer au dialogue social.

13 Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences les difficultés et les limites La GPEEC des enseignants ; Intéresser les enseignants aux dispositifs de formation et à l’identification de leurs besoins au-delà de leur discipline ; Identifier les priorités d’analyse et construire un plan d’action ; Dans le dialogue social, dissocier transparence et co-gestion ; Garder des marges de gestion et d’organisation des services.